1、,主讲:刘毛华 2005/05/20-2005/05/21,维修管理,时 间 安 排 与 后 勤,开始结束时间 9:00-17:00 休息时间 10:30-10:45, 12:00-13:3015:00-15:15 点心、茶水请到休息室自用 注意事项:上课时务请将手机设置到震动状态.谢谢合作!,授课的风格,在教会学员如何使用管理工具的同时，重点灌输一种新的管理理念平台，使其能在自已的平台上自由使用各种工具！,维修管理,维修作为一种管理 的新理念，已进入了现代管理的平台 那就是将维修作为 项目来进行管理。,什么叫“管理”,能够按实际情况自行设计从“目标”的选定，到“资源”的利用，通过采用不同的“
2、计划”和“监控”的各种工具，达到满意“结果”的整个系统叫“管理”。操作这个系统的人叫“经理人”。 A person, or a group, or a team who is able to set up the confirmation of the“Goal” to the utilization of the “Resource” through the different tools of the “Plan” & “Supervision” in order to achieve the final satisfied “Result”.,管理要领 1 Keys of Managem
3、ent No.1,事有“本末”， “轻重”， “缓急”。 关门是“本”，加高笼子是“末”。舍本而逐末， 当然就不得要领了。 管理是什么？管理是抓事情的“本末”，“轻重”，“缓急”。There are “Important & Not important”, “Urgent & Not urgent” in every Management which is Focus on “Beginning & Ending”, “Important & Not important”, “Urgent & Not urgent” .,管理要领 2 Keys of Management No.2,事后控制不
4、如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数的经营者和管理者都忽略这一点，等到错误和失控造成重大的损失才寻求弥补之时，有时虽然是亡羊补牢，但已是为时已晚。Control after the Happening is worse than Controlling in the Middle.Control in the Middle is still worse than Controlling before Happening.,管理要领 3 Keys of Management No.3,管理者工作时最好用简单的语言和易懂的言词来传达信息，特别要掌握说话的对象和时机。有时过分的修饰反而达不到
5、自己的目的。Managers should use the most Specific, Simple & Understandable Language to Pass the Information to the persons under your Management.Any over Modification will make Misunderstanding from the persons under your Management.,EAM 企业资产管理 (MM - LCC - MUD),SCM 供应链管理 (P - P - L),P L M 产品生命周期管理 (R & D)
6、,CRM 客户关系管理 (M & S),维修管理“工欲尽其善，必先利其器”，一套完整的设备和设施。 是保证您产品质量的前提。 也是提高您工作效率的保障。 更是产品成本降低的依据。 “设备没有故障，一切都在预防措施之内”的时代已经到来，6个西格玛的实现基础就是我们全套的预防性维修方案。 “把故障消灭在其萌芽状态之中”-我们维修工程师的骄傲。,维修在企业预算中的重要性,资本,固定资产,产品,销售额,利润,生产成本,原料成本,制造成本,维修成本,人工成本,备品备件成本,外协成本,赢利,按实际价值分摊,最大限度地发挥现有设备的生产能力-手段,从设备中获取最大的效益-目标,为了达到此目标，我们的任务是：
7、 -缩短非生产时间，杜绝停产 -提高生产节奏 -将产品的不合格率降至最低,6西格玛 的 主要原则,真诚关心顾客,根据资料 和 事实管理,以流程 为重点,主动,管理,协力合作 无界限,追求完美， 但同时容忍失败,新模式使维修成为一种独立的工业职能，并具有其独特性： -溶入到产品的生产和提供服务的部门之中 -由企业内部的几个专业人员（经理）指挥和操纵 -由合理选择的外部合作伙伴来实现,由这些特性而产生了企业内部直接管理的专业部门 维修部,维修部的目标,-在降低预算的前提下，降低设备的失效成本（主要指故障频率） -以最低的成本改进设备性能 -使所有设备“人性化”,维修部的具体工作,-局部或全部保养
8、-用项目管理工具来完成任务 -部分（或绝大部分）给外协公司（WBS） -参与新设备的选购和安装，调试及投产运行,设备选型具体细则 设备招标采购有关规定 设备安装调试及验收管理办法 设备档案管理制度,设备管理制度,生产上适用技术上先进经济上合理,设备选型原则,(1) 制定准确的检修计划 (2) 实行项目负责制 (3) 实行质量监理制 (4) 实行检修“三落实”(a) 落实到每个工人，或班组(b) 检修方案，落实到现场(c) 备件、材料落实到仓库,解决问题的措施,维修部门的工作不会改变，但其运作模式自上世纪80年代后普遍发生了深刻的，根本性的变化主体变化是管理结构的变化。,引起维修观念演变的诸多因
9、素,维修任务的转移 常规维修 生产小组 大型维修 内外结合 外协维修 合同外委,经济因素,人力资源因素,经济因素,-激烈的竞争，迫使企业在内部寻找降低成本的机会 *直接成本 *间接成本 维修成本 -降低维修的相对成本 总趋势 -经济不景气，产品生命末期 强化降低成本的措施 -经济景气时期,各种专业性的维修服务公司不断出现，他们具有灵活性，专业化及低成本等性能。,人力资源因素,-维修工作涉及面广，沟通力强，需要动用企业内部的大量人力资源，然而，其结果并不尽如人意。 -员工的技能不断提高，对工作环境的要求也随之提高，人力资源的调配出现了“空档”。,当今的维修,我无事 可干啦？,你不能远离技术进步
10、计划监督管理 全面协调 谈判技术 .,不！,维修职能的新特征,-维修工作重点，向生产部和外协公司转移 -维修部负责对企业设备的维修（或改造）进行规划和管理。,维修任务的转移,保养,设备改进,修理,检查,外委,参与新设备的选购和安装,制定操作指南，指导操作,设备安全，杜绝人身伤害,维修预算 维修计划 维修实施 维修跟踪,维修任务的转移,-常规维修预防性检测，润滑，调试，小修理，清扫等由操作工人（或小组）来承担。必须对他们进行必要的培训： *诊断使用设备 *分析运行缺陷的征兆 *维护留有余地，不影响生产。,维修任务的转移,-大型维修和设备改造在正确的TQC评估后，委托专业的维修公司,维修任务的转移
11、,-专用设备和关键设备以合同的形式全部委托给制造厂家或经制造厂确认的专业维修公司,维修部的使命,从目标上看，维修部与生产者，设备的使用者是一致的,维修部的使命,-紧密联系制造厂家，关注所使用设备的技术进步情况。 -由于外协的原因，维修管理者更接近与项目管理者。,维修职能的三个使命,维修的职责在变 溶入到实现企业功能的部门，即生产产品和提供服务的部门 由企业内部的几个专家指挥和操纵 由合理选择的外部合作伙伴来实现,维修管理的计算机化,-记录故障及事故 -检查维修结果 -零配件消耗量 -成本跟踪 -资源使用情况,维修部的组织结构,精简后的维修人员结构如下： *高级技术人员 *专业维修管理人员 *协
12、调员 （外协商务谈判，仓管，文秘等）,维修职能向维修工程化演变,维修工程,生产,外协维修厂家,维修,制造,讨论题,各自介绍一下本公司的维修体系是： 旧模式 新模式 混合结构,维修管理的项目管理化(WBS),负责人,调研,维修准备,外协 维修合同,外协 维修控制,TQC 分析,维修 必要 性,资源,环境,外协 厂家 评估,合同 条款 细节,TQC 控制,维修 后 服务,维修的目标: 零损失,零停机,零事故,生产单位的目标=效益,零缺陷,零库存,成本具有 竞争力,不断革命,保证生产能力,以合理价格进行维修,目标,优化设备 完好率,改造生产 工具,独立的 生产小组,条件式预 防性维修,优化 维修预算
13、,外协维修,优化零 配件供应,对生产工具 持续诊断,维 修 职 能 的 演 化,维 修部,负责人,执 行 人 员,维 修 部,负责人,3,工作 管理组,方法和 规划组,今天,明天,演变,工作转移,工作转移,人员转移,2,2,做好维修 外委工作,信息分析 研究,3,1,保障维修 顺利进行,明天必然 状况,今天现状,全员生产性维修(TPM) Total Productive Maintenance,TPM的前提 *设备的复杂化,先进化和生产的速度化 *产品的质量检验的计算机化以上两点已经不是传统的维修管理能够力所能及的,全员生产性维修(TPM) Total Productive Maintenan
14、ce,TPM的思想: * “每个劳动者都应该是他本人的维修人员” * “向维修要钱”,TPM维 修 管 理 的 目 标,生产管理的目标 ：P-Q-C-D-S-M效 率、 质 量、 成 本、交 付、 安 全、 士 气,消除浪费！,企业质量等级,“5S”,定置 SEIRI 程序方法 SEITON 清扫 SEICO 清洁 SEIKETSU 道德教育 SHITSUKE,全员维修TPM,Totall Productive Maintenance,ISO9000系列,企业基本质量体系,ISO14000系列(SHE),企业安全、健康和环境质量要求,ISO18000系列 企业高级的质量保证体系,6个西格玛 S
15、ix Sigma,企业将管理溶入到质保的每个角落,不合格率 ,3.42,PPM,附录F：TPM计划的成果,年份,1984,1985,1986,1987,1988,100,120,140,160,180,年份,1984,1985,1986,1987,1988,40,50,60,80,100,指 数,指 数,制造产量,X,X,X,52,44,44,56,86,125,145,155,制造缺陷,故障停机时间,附录B：维修计划,维 修 计 划,制定维修 计划,故障记录； 症状描述,零配件控制,条件式维护,定期核查 计划,改进计划,修理计划,维修计划,故障分析,零配件清单,震动检测,年计划,故障分析,故
16、障后果,事故日志,手册,设备改进,故障针对 措施,修理和 调试,报告,结果评估,结果检验,症状描述,故障过程,标准化,数据搜集,原因分析,零配件库存,数据分析,总停机时间,外观检测,必要措施,故 障 减 少,附录C：外观检测的原则,外观检测的原理 “让每个工作人员 会看会判断”,肉眼可以看见,缺陷即刻指示,润滑检查,同色,不同色,温度检测,好,白色,坏,红色,察看触摸,察看触摸,维修员,操作员,好,坏,(一)教育训练：可分经营者、管理者及O.P班长三階，或经营管理及班长O.P 二阶上课教育。 (二)由以上二阶员分批参观工厂，特别是经营者班长。 (三)成立5S推行事务局及委员会。 (四)拟定全公
17、司全年或2、3年度计划。 (五)以示范区实施重点推行。 (六)以厂长或TOP带领各级干部推行诊断。 (七)以示范区为蓝本向全工 厂(公司)展开。 (八)定期实施诊断，进入日常管理。 (九)制定5S诊断实施办法。 (十)建立5S推行手册，进入日常管理 (十一)正常进入日常管理后，再讨论进入下一阶的5S活动。,START,教育训练,参观工厂,组织成立,计划拟定,示范区推进,诊断,水平展开,诊断,下阶段挑战,END,(一),(二),(三),(四),(五),(六),(七),(八),(十一),管理者、经营者及 现场O.P班长三阶,5S诊断办法,5S诊断办法,5S推行手册,(定期),(九),(十),Y,Y
18、,NO,流程/内容,NO,5S活动是TPM活动的基础,清理（Seiri): 每件物品有一个位置,每个位 置只能放一件物品。 整顿（Seiton): 使用和不使用的工具要严格 分开存放。 清扫（Seico): 保持工厂内部所有角落的洁净。 清洁（Seiketsu): 保持所有机器设备的清洁。 素养（Shitsuke): 员工的道德教育，良好习惯的培养。,最高领导层 是TPM活动成败的关键,-5S的分级管理： 工厂 车间 工段 小组 个人-TPM的分级管理 公司最高领导层 分管工厂设备的领导 工厂领导 维修部 小组成员 个人,5S和TPM的理念,-对最高领导层： “向延长设备使用寿命争取更大的利润
19、” -对维修部： “为争取延长设备使用寿命而进行科学管理” -对操作工人： “爱护你操作的机器就像爱护你自己一样”,全员生产性维修,囊括生产全过程的维修计划,机械化和自动化的提高,产品质量对设备的依赖性加强,提高员工的工作积极性,全员生产性维修,一个工人应该维护他自己的机器！,TPM基本原则,TPM和TQC,TPM的起始点-自行维护,初始清扫 清除脏物源 建立清扫及润滑标准 全面检查 自行检查 规范化 改善参与行为,实施TPM的12个步骤,最高管理层宣布实施TPM的决定 进行TPM的动员和培训 TPM组织落实 确定原则和目标 TPM试点 TPM开始实施 鼓励改进以提高效益 操作工自行维护的组织
20、准备 维修部工作计划的准备 操作及维修技术培训 初始阶段中设备数据管理的准备 完全实施TPM,在实施中不断提高,设备的保养，维护和维修工作可以按照项目管理的工作分解结构，即WBS（Work Breakdown Structure）,的方法，对设备进行分解： 方法（ 1）按结构分解,某某设备,部件A,部件B,部件C,部件D,组件 A1,组件 A2,组件 B1,组件 B2,组件 C1,组件 C2,组件 D1,组件 D2,零件1,零件2,零件1,零件2,零件1,零件2,零件1,零件2,零件1,零件2,零件1,零件2,零件1,零件2,零件1,零件2,方法（2）：按功能分解,某某设备,组件1,组件2,组
21、件1,组件2,组件1,组件2,组件1,组件2,组件1,组件2,组件1,组件2,组件1,组件2,组件1,组件2,零件1,零件2,零件1,零件2,零件1,零件1,零件1,零件2,零件1,零件1,零件1,零件1,零件1,零件1,零件2,零件2,零件1,零件2,零件2,零件2,零件2,零件2,零件2,零件2,零件2,零件2,零件2,零件1,零件1,零件2,零件1,零件1,机械 部分,电器 部分,仪器 部分,仪表 部分,软件 部分,硬件 部分,传动 部分,警示 部分,某某设备零件更换周期表,某某设备维护保养周期表,设 备 十 六 大 损 失,失效损失 设置/调整损失 磨刀损失 怠机损失 启动损失 次品/
22、返工损失 速度损失 停机损失 移动损失 管理损失 测量/调整损失 生产线组织损失 产量损失 缺乏自动化损失 动力损失 工夹刀模具损失,维 修 管 理 的 目 标,零 损 失零 停 机零 事 故,有效作业时间,综 合 设 备 效 率(OEE) Overall Equipment Efficiency,OEE(%)=设备使用率生产效率合格品率,净作业时间,作业时间,开机时间,工作时间,计划停机时间停机损失效率损失质量损失,OEE,损失,$,综 合 设 备 效 率(OEE),设备使用率=作业时间开机时间使用率有时也被称为开机率或机器开动率 开机时间总的工作时间计划停机时间 计划停机时间=休息5S集会
23、预防维护培训 等 作业时间=开机时间所有非计划内的停机时间,综 合 设 备 效 率(OEE),生产效率（单个产品的标准生产时间总的生产数量）作业时间合格品率（总生产数量总次品数量）总生产数量 总次品数量报废品返工品拒收退货,综 合 设 备 效 率(OEE),例题：假设有一工厂某生产线某天工作时间为8小时，其中用餐、休息时间为1小时，在上线和收工之前的开会、点检、清扫需费时30分钟，因突发故障而停机时间为20分钟，而且每天必须换线2次，每次15分钟，每天必须更换刀具1次，费时10分钟；生产线生产周期为0.4分钟，当天生产数量为750个产品，其中不合格品为50个。请计算其总设备效率。,维 修 管
24、理 的 历 史,停 机 维 修,预 防 性 维 修,生 产 维 修,全 员 生 产 维 修,预 防 性 维 修,全 员 生 产 维 修,各 层 次 维 修 的 解 释,停机维修：设备产生故障后才对其维修。预防维修：通过点检、巡检保持设备正常状态、及早发现问题；定期更换零件，在故障发生前消除它。预见维修：根据供应商提供数据或历史经验数据监测故障征兆，在故障发生前消除它。,各 层 次 维 修 的 解 释,自主维修：设备操作者对设备进行保养和维修。 维修改进：改进设备的功能、性能、可维修性等。（设备改造） 维修预防：在设备设计过程中，考虑可维护性、故障预示等性能。,什 么 是 全 员 生 产 维 修
25、,它不仅仅是一种维修管理的方法，更是一种理念、一种企业战略和文化。 从上到下的参与。 设备的整个寿命周期。 改善。 体系。,谁 参 与 TPM,第一阶段TPM,在第一阶段，其它部门应 给予生产一切必要支持,TPM 的 组 织 架 构,总经理工厂经理部门经理主管一线工人,公司级TPM 推进小组工厂TPM 推进小组一线TPM 推进小组 (组长)生产现场 的小组,自主维修 个人提高 计划维修 培训教育 原状态管理 质量维护,TPM 的 八 大 支 柱,自主维修 个人提高 计划维修 培训&教育 原状态控制 质量维护 办公室&管理 安全&环境,实 施 TPM 的 十 二 个 步 骤,准备1. 最高管理层
26、介绍并宣布采用TPM 2. 培训、介绍和TPM推广运动 3. 建立TPM推进组织和教练模式 4. 设定基本的TPM方针和目标 5. 建立TPM主计划,实 施 TPM 的 十 二 个 步 骤,启动6. 启动TPM,实 施 TPM 的 十 二 个 步 骤,实施7. 为提高生产效率建立相应体系 8. 建立新产品、新设备的原状态管理体系 9. 建立质量维护体系 10. 建立运作效率监控体系 11. 建立安全和环境保护体系,实 施 TPM 的 十 二 个 步 骤,应用12. 全面应用TPM，提高标准，获取体系认证,TPM的益处,生产率 减少失效 提高综合设备效率 质量 降低次品率90% 减少客户索赔 成
27、本 降低制造成本50%,交付 降低库存 满足客户要货期限 安全 零事故 零污染 士气 改善建议增加5-10倍,回 顾,维修管理的目标 维修管理的历史 OEE TPM不仅是管理方法，更是理念、文化。 TPM的八大支柱 TPM实施的十二个步骤,故障模态分析(FMECA) Failures Mode Effects & Criticality Analysis,什么是故障模态分析? 一种系统的分析方法,其理念是集体参与,最大限度地保证设备的可使用性,FMECA：三种类型,产品缺陷模态分析 生产工艺(过程)故障模态分析 生产设备故障的模态分析,故障模态分析,分析什么？,分析设备任何一个部件的功能,功能
28、 可靠性 失效,故障模态分析,建立故障小组 准备资料 检查每一设备的潜在失效 给失效打分 寻找纠正/改进措施 重新打分 改进措施的计划和实施 实施效果的检查,FMECA分析步骤,1. 建立工作小组,实验室-研究,方法,采购,制造,维修,参加者,进行实验做记录,FMECA 工作组,FMECA分析步骤,2. 产品功能分析a. 产品结构分解(PBS) b. 确定分解后基本零件的功能 c. 确定零件功能失效 d. 确定加工该失效零件的设备 e. 找出该设备中失效功能的原因,FMECA分析步骤,3. 潜在失效分析 列出零(组)件的潜在失效因素 确定每种失效的后果以及探测这种失效的方法 对每种失效原因进行
29、评分,C = D x O x S,C：关键性等级分 S：失效后果的严重性 O：失效出现的概率 D：失效原因不被探测的概率,d. 计算失效原因的关键性C值 e. 根据关键性C值对失效进行分级 f. 找出关键性失效, C值一般小于35C = D X O X S 35,FMECA分析步骤,4. 纠正措施的目标 *确保设备正常运行 *杜绝关键性失效 *使C值低于35 *降低D X O X S的乘积失效纠正工作一直进行到产品被认为令人满意为止.,n,+,fi=1,n,n,fi=1,FMECA的两种分析工具,失效严重程度 S (Serious) 出现概率 O (Occasion) 失效的不可探测度 D (
30、Degree) C = S XO X D 35, 为安全值,两种工具使用的目的是:,*用数字将失效的SOD三个指标的重要性表示出来 *将潜在失效的原因和后果统一起来 *使用关键性C值将失效进行分级,需要说明的情况,*SOD记分表中的级别分得越细,数量越多,就越能将它们清楚地表示出来. *划分成十个级别是一个最好的办法. *记分表的好坏也取决于它所描述的失效类型的真实性,FMECA方法的结论,FMECA分析 预防性技术 “由产品的潜在功能失效,用倒述的方法寻找出有可能产生该失效功能的工作母机”,FMECA方法的结论,2. 其有效性在于 *集体协作 *使用精确的方法 *参加分析的人在共同建造一台现
31、成设备而不是对它评头品足 *集中全组人员的经验和知识 *有由全组人员一致确认的决策标准,FMECA实例,无活塞气泵 存在的问题：焊接区有气体泄漏。,焊接,方法 1,FMECA实例,滚珠镶嵌,方法 2,FMECA实例,挤压滚珠,方法 3,FMECA实例,膨胀法,方法 4,FMECA案例解释 泵体汽缸盖与汽缸的连接处有漏气现象,FMECA的两种分析工具,设备FMECA分析,部件：,下一功能块：,编号：,上一功能块：,功能：,缺陷：,后果,原因,D,O,S,C,纠正错误,N,FMECA分析表格,设备的可运行性及综合效率,生产设备的可用性停机 10. 法规性和社会性停机维修停机 9. 故障修理停机8.
32、 计划维修停机意外停机 7. 停工待料6. 等待生产指令5. 缺席 (会议,出差,休假或病假,罢工)批次更换 4. 换工装停机3. 更换产品系列生产过程中 2. 意外事件停机 (原料,原器件短缺)的异常制造周期 1. 生产合格产品的节奏,TP,TD,TF,TU,从维修角度看设备的可用性 等于 TD TP即用于生产的时间占可运行时间中的比列,综合效率,生产设备相对于它实际潜在生产能力而言的最终效率,合格产品数可能产出的产品数,RS=,设备关键性评估方法,-PIEU方法- P: Problem-后果的严重性 I：Importance-设备对企业生产的重要性 E: Equipment-设备状况（如使
33、用年龄，大 修次数，故障频率等） U: Usage-设备使用（生产）时间占设备开 启时间的比率。称为使用率。,PIEU方法,CR=P X I X E X UA类：1 CR 3-关键设备 B类：3 CR 25-一般设备 C类：25 CR 81-非关键设备 如CR=0，则是极为关键设备。,设备关键性评估PIEU法,权,指标,0,1,2,3,I,E,U,故障后果,设备重要性,设备状况,使用率,对质量和环境有严重影响,既不可转用其它机器不可能外协,需重新设计,饱和(100%),影响质量产生次品,不可能转用其它设备但可以外协,需更换,高,可以反工,可以转用其它设备或外协,坏,一般,对安全和质量无任何影响
34、,辅助性设备,好,低,P,CR=P x I x E x U,CR值越低，机器的关键性越大,A类：13 关键设备 B类：425 一般设备 C类：2681非关键设备,CR值为0是极为重要的设备,关键设备的“三检”标准 现场设备横向巡检网络,设 备 巡 检,装 置 岗 位 操 作 员,按 巡 检 路 线,机 械 设 备,电 器 设 备,仪 表 设 备,各岗现场设备,关键设备的“三检”标准 现场设备纵向点检网络,设备点检,机械点检员,电器点检员,仪表点检员,装置现场设备,机械设备,电器设备,仪表设备,关键设备的“三检”标准 现场设备专检网络,设备专检,厂部设备管理部门专检员,生产车间 装置专检员,维护
35、车间 装置专检员,生产车间 机械专检员,维护车间 机械专检员,生产车间 电器专检员,维护车间 电器专检员,生产车间 仪表专检员,维护车间 仪表专检员,现场设备,机械,电器,仪表,关键设备的“特护”标准,设备特护,巡检员,机电仪点检员,专检员,现场关键设备,机,电,仪,发电机开机前点检表,发电机运行点检表 机号： 日期：,发电机（房）周期点检表,维修工作的组织,维修申请单,登记维修需求，留下受理凭证 进行维修的施工准备，必要时制定维修预算 核算维修成本，汇总维修过程中发生的各种费用 从以往的维修中获取经验以指导后来的维修,维修申请单的双重作用,技术管理,经济管理,可追溯 . . . . . .,
36、施工许可证,禁止在设备运行时进行维护或清扫 某些必须在运行状态下进行的工作，须有维修部门指定有经验人员来完成。 在进行停机修理之前，必须采取必要的保险措施防止转动机构机械装置意外启动。,建立每台设备的修理文档,维修项目 工具清单 替换的零部件清单 上次留下的问题 收集信息 (FMECA),需停机,不需停机,准备工作,外协单位,准备预防措施,保险措施,断开电源开关 开启或关闭阀门 泄放管路中的液体 排空容器 固定机械装置,每项措施结束时.,警示装置(如警告牌) 锁定装置(如挂锁),要有一个行之有效为所有人遵守的程序,每种能源都有其危险的一面,机器设备的关闭,将机器保持在某一位置 禁止对他的一切操
37、作(锁定) 告知其状态(用清晰可见的铭文警示牌),2个维修小组=2块警示牌+2套锁定装置,风险清单,电力部分的风险 重新启动的风险 正常牵引 机械装置不稳定(失衡) 负载不稳定 其他风险 温度 压力 爆炸 辐射,风险说明,正常生产过程中(Under ISO14000),一般不会发生事故. 出现设备故障时/后,有可能伴随着不安全因素. 3. 安全是维修工作的重中之重.(因为是在非正常情况下工作的).,设备的封锁,目的:避开来自设备的风险-关闭电源- -关闭液体源- -关闭进料口- -锁定机械部分- -签发封锁确认书-,解锁(解除封锁),负责设备封锁的人接到完工通知后必须进行如下工作： 集合所有参
38、加修理的人员(通知他们设备将要启动) 查看工地，以确保： 无遗漏 保险措施到位 施工现场收拾完毕,开工许可证,“许可证”制度是一条重要的安全原则 显得繁琐在无开工许可证的情况下进行施工，维修人员必须具备以下4个条件才有可能: 了解设备动作原理，掌握设备使用功能 能估测整台设备的风险及每个组件的风险 了解被修组件的风险 被授权,用火许可证实例,工厂名称：,用火许可证第 号,签发人：,签发日期：,有效至：,签字：,兹许可,公司,部门的,先生,于,年,月,日在,车间,进行施工,施工性质,签字：,在施工期间工地安全由,先生负责,收工后务必在本许可证上面画上若干道并退还给签发人。,备注：,(工地的特殊危
39、险性等等),注意：-当锆或钛起火时，千万不要用水，只能用带有“金属火”标志的灭火器。-工地的干净整洁可以降低火灾的危险。,设备维修种类,抢修 预防性维修,1.抢 修,抢修,救火,成本,应尽量避免,直接成本：修理本身的费用 间接成本： 生产损失 无效的固定开支 折旧 商业后果,2. 预防性维修,目标: 延长设备寿命 改善设备状况 杜绝/减少高代价的故障 降低维修成本 避免不合理消耗 消除重大事故隐患,预防性维护,预防性维修的目标,总而言之 最大限度地提高生产能力设备的可靠性和可运行性以及人员安全性 最大限度地降低事故风险和意外停机,这也是我们 企业的目标,预防性维修的内容,1. 定期预防性维修
40、2. 条件式预防性维修,1. 定期预防性维修,-按预定的日历,时间,周期来确定. -按预定的运行时数来确定. -按预计的操作次数或产品件数来确定.,定期预防措施,*清洁 *润滑 *检查或监视设备的运行状况 *检查各种参数与预定值的一次性 *各种保养 *其它 我们称上述工作(5S)为“日常检查”.,2.条件式预防性维修,发现设备差变, 检测到故障征兆之后所进行的维修.设备变差的观察故障征兆的诊断可靠, 完整的设备信息构成一个故障预警系统.,设备的状态信息,预警系统的数据来源,*维修过程中所做的检查, 检测得出的结果. *产品质量检验. *安装在设备上的探测器所探测的结果. 根据以上数据, 我们可
41、以计划好: 什么时候 什么方式 什么内容,预定的维修内容,*零件或组件更换 *局部或全部进行保养 *其它合适的措施, 如设备改造等.,故障的原因和征兆,故障,引起故障的原因 + 磨损 + 缩痕 + 疲劳 + 松脱 + 氧化 + 变形 + 腐蚀 + 其它,定期预防性维修,故障预兆 + 产品缺陷+ 厚度变化 + 发热 + 滴漏 + 噪音 + 偏移 + 震动 + 间隙 + 润滑油质量 + 其它,条件式维修,预定维修,检查, 检测检验, 核对,故障,诊断,预定修理日期,观察,观察,延长设备寿命,故 障 率,设 备 年 限,浴缸形曲线,预防措施,改善设备状态,新,设 备 年 限,设备状态,预防性保养,好
42、,一般,需更新,报废,降低故障风险,不 可 靠 性,设 备 年 限,预防措施,预防 措施 密度,预防措施成本,降低维修成本,不 可 靠 性,抢修成本,总成本,最佳密度,70%,减轻工作量,工 作 量,预防性维修在设备选择中的地位,技术说明书,设备可带故障运行,故障可以预见,故障出现的时间可知,已预见的故障,有准备的维修,随时间可能发生的故障,无准备的维修,时间确切的故障,提前维修,预防性维修,抢 修,改 进 性 维 修,带故障运行,更换新设备,是,否,是,定期与条件维修之关系,定期式维修是按设计的时间概念来操作的. 条件式维修是按信息资源的可靠性来操作的.结论:条件式维修是对定期式维修的优化.
43、 目的:减少盲目的定期维修的数量从而降低成本.,机器生病的征兆,寻找ROOT-CAUSE,分析问题的PM方法,PDCA与SDCA管理循环,PDCA循环 (改善提升),P-PLAN D-DOA-ACTION C-CHECK,PDCA 循环 P: 计划 D: 实施 C: 确认 A: 措施,SDCA循环 (标准化维持),D-DO S-STANDARDC-CHECK A-ACTION,SDCA 循环S: 标准化 D: 实施 C: 确认 A: 措施,改善提高与标准化维持之间的关系,D-DO S-STANDARDC-CHECK A-ACTION,P-PLAN D-DOA-ACTION C-CHECK,抢修
44、的控制,1.“故障”现象 定义: 某一功能的差变或没有实现该功能所产生的后果. 性质: 故障是机构或系统偏离正常状态的结果. 手段: 这种偏离需要通过维修来予以纠正. 故障源: 所有可能损坏或改变机构的材料,形状,性质和设置的现象都是故障源.,人们认识到以下的现象,磨损 材料的疲劳和蠕变 氧化,腐蚀 结构改变,缩痕 变形,松脱 积垢 其它如果有一天这些现象全部被有效地控制住，那么这个世上就不会再有故障.,每一个故障的“背后”都有一个（或同时有数个)原因: 原因是指有待发现的变异.,调 查,原因,解决办法,结果,还有因人为因素而产生的故障源,对设备的修改或改变 对零部件的更换或替代 零部件质量的
45、变异 停机或启动 修理或保养 调试或调整 其它,环境所造成的故障源,很多东西都可能引起设备本身或它所处的环境发生变化: *生产节奏 *震动 *温度 *湿度 *压力,人类对故障的认识,错误+无知,故障源,差变,事物的两重性,故障给我们带来不便,有时甚至是危害,但也同时为我们提供前进的机会，利用这个机会我们可以分析出故障原因,找出设备的变异和解决的办法.,直觉的重要性,有经验的修理工能从观察到的征兆上来判断事故的真正原因. 经验的重要性!,对故障的理性诊断,随着科学技术的不断发展,设备的复杂性也不断的增加,以前的经验性直觉往往不够用,有时甚至还会发生错误的诊断.因此,我们往往需要:,抢修工作的组织,抢修是故障发生后的一种紧急修理措施，为了能在故障出现时,在最好的条件下把设备修理好,我们完全有必要对每一次抢修工作进行严格的管理.,
