1、1,银鹭集团管理现状诊断报告,华彩咨询机构二00四年四月日,2,目录,项目背景 银鹭的发展概况 银鹭的成功“基因” 银鹭存在的主要问题及基本解决思路,3,诊断的作用概述,企业发展,出现问题,企业内外部调研,找出问题,分析问题,解决问题,任何企业在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展，企业诊断的定期进行，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使企业始终保持在一个高速发展的运作过程中。,企业诊断,4,此次诊断的目的,总结银鹭集团过去的成功“基因”，并验证它们在新形势下的生
2、命力； 在完成内外部分析的基础上，深入分析银鹭集团在战略管理方面存在的问题； 深入分析银鹭集团公司治理的现状； 检验现有企业运作流程的科学性、合理性； 深入分析银鹭集团组织架构现状及对未来发展的支撑能力； 深入分析银鹭集团人力资源体系现状及对未来发展的支撑能力； 深入分析银鹭集团企业文化的现状，是否能够促进公司未来的发展； 通过对银鹭集团的全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持,5,诊断的进度安排,访谈，问卷， 内部资料,战略管理 公司治理 市场营销 财务状况 人力资源 生产运作 ,3月26-4月1日,4月2-14日,外围调查， 资料处理,4月15-18日,4月19-21日,整合,竞争环境
3、市场环境 供应环境 标杆企业,对调研取得的资料进行汇总和分析 发现问题表象 对问题表象进行深入剖析,将发现的个别问题联系起来研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题,演示,4月22-25日,形成诊断报告，进行报告的内部演练； 向银鹭集团进行诊断汇报,调研资料的分析和整理,6,诊断的方法,项目顾问团队组建,内部调查,外部环境调查,项目总结,结果总结 工作方式总结,报告撰写 报告演示,资料的整理 发现问题表象、根源挖掘 问题原因汇总，提炼、升华,结果演示,资料的整理、分析和整合,市场总体调研 行业参照调研取证 经销商调研,内部文本资料收集 文本
4、资料核查 管理人员访谈 问卷调查,7,目录,项目背景 银鹭的发展概况 银鹭的成功“基因” 银鹭存在的主要问题及基本解决思路,8,银鹭的发展概况 （1/4）,1. 银鹭集团的发展史,85年,88年,90年,93年,98年,2000年11月,2003年4月,2004年,获得财政扶助和银行贷款，完成技改，度过整顿难关,与新加坡华侨黄福华和厦门粮油进出口公司合资组建同茂食品罐头公司，外产品外销打开局面,独创“生料装罐，滚动杀菌”工艺，开发生产八宝粥,扩建新厂区，兴建碳酸饮料、蛋白饮料、利乐包饮料厂；提出创办银鹭高科技园区的构想,组建厦门银鹭集团,投资3.2亿元引进世界最先进的PET无菌冷罐装生产线,6
5、个马塘村人举债集资3万元，创办新玗兴华罐头厂,实施“二次创业”，在发展食品饮料业务的同时，进军房地产、电子等新行业,资料来源：银鹭集团资料，华彩项目小组整理,9,银鹭的发展概况（2/4）,2. 银鹭集团的股权结构现状,持股比例： % 金额：万元,银鹭食品有限公司,注册资本：21188,同茂食品罐头有限公司,注册资本：1438,吉登佳食品有限公司,注册资本：80,菲特罗食品有限公司,注册资本：180,兴茂矿泉饮料有限公司,注册资本：210（港币）,同安兴华物业管理有限公司,注册资本：50,艾莱克食品有限公司,注册资本：50,银鹭房地产开发有限公司,注册资本：2588,厦门银鹭电子有限公司,注册资
6、本：1188,60%,51%,40%,60%,60%,40%,30%,70%,90%,10%,90%,10%,陈清水,陈清渊,蔡学彦,陈火生,30.5%,29.5%,20%,20%,10,银鹭的发展概况 （3/4）,3. 银鹭的产品介绍,11,银鹭的发展概况（4/4）,4. 银鹭的经营成果,12,所在行业基本状况扫描,13,目录,项目背景 银鹭的发展概况 银鹭的成功“基因” 银鹭存在的主要问题及基本解决思路,14,目录,项目背景 银鹭的发展概况 银鹭的成功“基因” 银鹭存在的主要问题及基本解决思路,15,领导风格诊断结论,16,四种领导风格简介,领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力
7、。领导的影响力与领导者的个性、个人能力、个人魅力和领导风格等方面的因素有关。 领导风格按照“指挥性行为”和“支持性行为”两个维度划分为以下四种类型：,17,四种领导风格简介,18,选择领导风格应当考虑的因素,四种领导风格简介,管理者的领导风格没有完全抽象和绝对的好坏优劣之分，只有相对于具体企业领导情景和相关环境条件因素下的比较评价，领导风格的好坏才具有事物本来的面目和价值。,领导者,员工的特征,环境因素,领导风格,尽管对于同一时期，对于不同的对象，应当采取不同类型的领导风格，但企业在发展的不同阶段会有不同主导性的特征，领导风格也应具有一定主导性的特征，以下将着重探讨这种规律性的东西。,19,因
8、素一,企业不同的发展阶段适合不同的领导风格,选择领导风格应当考虑的因素（续）,四种领导风格简介,处于创业期的民营企业，业务不够稳定，产销的问题频频发生，创业者一般需要事必躬亲；此外，相对于具有偶遇性的下属，创业者通常具有较强的业务能力，因此此时的领导风格通常应采取指挥型。,企业发展的阶段,指挥型,教练型,支持型,授权型,随着企业规模的扩大，创业者已难以事必躬亲，但此时缺乏相应的关键性人才，因此仍然需要保持高指挥性，同时也对员工进行高支持，培育人才团队，同时保证业务顺利完成,创业者已难以直接指挥，而进行更多的授权，但为保证业务能够顺利完成，仍然需要提供较高的支持。,必须进行层层授权，让专业人做专
9、业事。此时，已形成稳定的、具备足够技能的人才团队，领导者并不需要进行过多的支持,20,因素二,不同的人采用，不同的领导风格,员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留,四种领导风格简介,21,银鹭集团领导风格现状,问题一：领导者在决策上受到一些非程序性因素的限制；在决策上表现出改革的力度不够。,从员工调研问卷的统计来看，员工认为公司高管层管理人员的劣势主要表现为： 首先，“因受各种条件限制，不能独立决策”； 其次，“
10、决策优柔寡断，改革的力度不够”,22,银鹭集团领导风格现状,问题二：,23,现有领导风格的危害及产生的根源,银鹭对现阶段领导不愿授权的解释是：领导不敢授权，因为没有合适的人。而事实上，除了这个理由外，真正的问题在于： 领导者尚未真正意识到完成领导风格转化的必要性； 不懂授权，将“分权”当作“授权”。由此造成如下的恶性循环：,指挥型领导,被动授权,不自觉变成了分权,企业失控,再集权,无法把握和控制,再授权,不自觉变成了分权,24,战略管理诊断结论,25,银鹭过去的战略回顾,战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。,从银鹭（包括其前身）1985诞生到现在的近20年时间里，外部环境在急剧
11、地变化，而随着企业的发展，内部资源和能力状况也在快速地变化，在这个过程中，正是几次重大的决策推动了银鹭适应性的调整，使银鹭在发展动态中保持正确的方向。,纯粹的追随战略,尝试创新,（如：八宝粥在技术上的突破，牛奶花生的研制成功）,生产为导向,以市场为导向,农村包围城市,重视一类城市,基于当地原料的罐头产品,八宝粥,饮料,非相关的产业,内外部环境变化,内外部环境变化,内外部环境变化,内外部环境变化,26,银鹭的战略规划现状,问题一：,战略规划缺乏科学的流程和广泛的参与，由少数领导者决策, 战略规划通常应当通过以下流程： （示例）,分析行业吸引力,列举可能的战略选择,评估自身竞争实力,评估选择战略方
12、案,预测财务回报, 战略规划通常应当由多个部门共同参与： （示例）,战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由集团领导、战略与企业规划部、计划财务部等部门共同完成。,通常的情况：,现状：,战略规划仅由公司领导层参与； 公司领导层凭主观认识提出； 战略规划过程基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累的数据，凭经验作出。,27,银鹭的战略规划现状,问题二：,没有形成系统的战略体系,战略体系,战略目标,战略行动计划,使命,愿景,具体目标,银鹭目前缺乏明确的战略目标,提出了“科技、人才、品牌”三大战略，也通过实践进行了实施，但对三大战略缺乏准确解释，而且并没有制定详细行动计划予以支撑
13、，因此难以保证战略思考能够有效地变为行动。,对战略没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。,28,银鹭在战略实施方面存在的问题,战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。再好的战略规划，如果没有有效的实施，都终将落空。,执行力文化,有效监控,人才保障系统,组织结构,工作计划系统,战略认同,战略实施的主要配套系统,在战略形成后，应当从以上各个方面进行适应性的调整，以满足战略实施的需要。,银鹭在战略实施配套系统方面的现状,29,银鹭缺乏战略评估与调整机制,战略需要在外部环境和企业实力间寻求平衡，随着外部环境的变化和企业自身实力的变化，应当对战略进行评估，看是否需要调整。,战略评估,对战略假设的前馈性反
14、思,对战略绩效的评价和控制,事前性的评估,事后性的评估,银鹭集团的现状是： 没有建立对战略进行定期评估的机制； 没有开展对战略环境的扫描； 由于没有战略绩效目标，也没有开展绩效评估，因此也就不存在对战略的“事后性的评估”。,30,现有战略管理问题的潜在威胁,威胁一,缺乏科学的战略规划流程和广泛的参与，容易导致战略决策失误,目前银鹭集团形成的战略是基于企业领导者个人长期的经验积累和卓越的判断能力而形成的，缺乏系统和科学地分析和规划。基于此上的经营成功，存在比较大的机会成分。尤其是随着企业规模日益扩大，经营环境的日趋复杂，在战略规划中缺乏广泛的参与和科学的分析，决策失误的风险将加大。,过去的成功,
15、强化了对自身判断力的自信，忽视战略规划流程和广泛的参与,实践中意识到决策失误的风险,不敢大踏步的跨越，“摸着石头过河”,被动地适应环境的变化,不利于基于长远的目标，积累自身的核心竞争力,未来的成功缺乏保障,形成不了“成功”的闭环循环,31,现有战略管理问题的潜在威胁（续）,威胁二,目前公司的领导者集股东、决策者和执行者于一身，虽然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中层缺位，使得高管层奔命应付具体事务，难以脱身站在更宏观的角度来把握全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性,威胁三,在战略规划形成之后，缺乏战略实施配套系统的支持，导致战略规划无法实际指导微观上的经营活动，导致战略与战术两张皮，战略停留
16、于纸面,威胁四,战略反思机制的缺乏可能导致： 战略的假设前提条件发生了变化，没有对战略进行适应性的调整，从而产生经营损失； 由于没有及时开展战略绩效的评估和原因分析，无法区分战略执行中的阻力来源（是因为执行力不足，还是战略的年度分解有问题，还是战略本身有问题？）。因此，当战略实施中遇到较大阻力时，往往放弃战略的实施，或者盲目地推行，造成更大的损失。,32,现有战略管理问题的解决思路,1. 与银鹭集团的工作组一起完成系统的战略规划,战略规划的主要内容,发展战略,实施战略,内部资源/能力因素分析,外部环境因素分析,基本战略,33,现有战略管理问题的解决思路,1. 与银鹭集团的工作组一起完成系统的战
17、略规划（续）,外部环境分析,内部资源/能力分析,发展战略设计,实施战略设计,战略规划审批通过,华彩咨询小组：,银鹭工作小组：,基本战略提炼,分析相关的宏观环境、行业环境和微观的竞争环境,分析银鹭的有形资源、无形资源和组织能力等资源/能力，评价银鹭的竞争地位；研究资源/能力的可转移性,基于市场吸引力和行业竞争地位的分析，研究现有业务、产品大类的发展方向； 基于资源/能力的可转移性分析和市场吸引力分析，对银鹭可进入的新领域进行研究,提炼形成银鹭的使命、愿景和核心价值观,确定为实现发展战略和基本战略所需关注的关键因素；通过对关键因素领域进行评估，认识现状，提出改善措施,提供资料；参与讨论,参加战略策
18、略营活动，提出自己的战略思考,参与讨论,参与讨论,推动董事会通过,34,现有战略管理问题的解决思路,2. 推动战略规划的广泛参与和战略规划流程的形成,本次战略规划的制定是以咨询机构为主推动的，但由于外部环境与企业内部的匹配是一个动态的过程，因此除了完成本次战略规划外，还应实现以下目标：,使战略规划深入人心,本次战略规划过程将是一次广泛的参与过程，使战略规划的思想深入人心； 此外，华彩咨询将安排专题的培训，培养银鹭员工参与战略规划的能力；,在组织设计上建立相应的组织,在进行组织架构设计时，要建立相应的组织充当今后进行战略规划的发动者，主要工作的完成者,形成科学的战略规划流程,将科学的战略规划过程
19、通过流程绘制固定下来,35,3. 构建适当的战略管理流程，导入战略反思机制,战略管理的主要流程,A. 战略管理的主流程：,C. 构建战略反思机制，包括：前馈性的反思和对战略绩效的反思,B. 以业务管理系统作为战略管理的运行平台： “业务管理系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。,36,战略的前馈性反思,基本战略,发展战略,指导战略,内外部环境影响因素,内外部环境影响因素,决定,检查战略假设是否发生变化而决定是否需要调整战略：,通过外部环境扫描来感知外部战略环境的变化，通过内部资源/能力的盘点来了
20、解内部资源情况 将战略分层管理，列出影响每个层次战略的关键性指标。当发生这些指标的异动时，应考虑是否进行该层次的战略修正，并考虑是否将引起下一个层次战略的调整。 对内外部环境因素的认定作为战略假设前提，应当“悬挂”出来，以便实施反思。,内外部环境影响因素,37,战略绩效评价标准,实际效果,评价工作成绩,偏差原因分析,计划执行上的问题,战略的分解（形成计划）不恰当，战略并没有问题,战略本身制订得不恰当,战略的调整,执行力的强化,修正计划,对战略绩效的评价和控制,38,企业文化的诊断结论,39,公司治理的诊断结论,40,治理问题研究的边界（1/2）,1. 公司治理概述,公司治理问题提出的背景： 职
21、业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“代理人”问题，为了确保委托人的权益不被侵害，两者的契约关系需要制度上的相应安排。,公司治理实质上是对公司经理行为进行监督和控制的制衡机制，股东等治理主体对公司经营者的监督与制衡，以解决因信息的不对称而产生的逆向选择和道德风险问题。,公司治理的宗旨： 使公司最有效的运行，如何保证各方面的公司参与人的利益得到维护和满足。,内部治理机制,外部治理机制,内部治理结构,一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、经营者彼此间权、责、利关系的制度安排。,外部治理结构,一系列通过证券市场、产品市场和经理市场来发挥作用的外部治理安排，如公司法、证券法、信息披露、会计准则、
22、社会审计和社会舆论等,来自内部的对经理人的激励和监督,来自内部的对经理人的激励和监督,41,治理问题研究的边界（2/2）,2. 本项目治理问题的研究边界,银鹭目前最需要解决的问题是如何通过公司治理结构的完善，形成良性的内部治理机制，进而实现治理的宗旨。此外，本项目的特点决定了在治理问题上应当主要考虑股东的利益，而不是考虑其他利益相关者的利益，因此，本项目中治理问题研究的边界如下：,重点研究如何通过内部治理结构的安排形成所需要的治理机制。,重点设计内容： 股东大会、董事会与经理的职能； 高效董事会建设； 对总经理的激励和约束方案； 如何实施治理方案（如何实现顺利过渡？）,42,银鹭治理的适应性模
23、型,民营企业的发展阶段与治理的关系,创业期,发展期,成熟期,对治理的要求：,决策灵活 降低成本,有效的制衡机制 错过一个机会死不了，做错一个决策死翘翘,相对完善的公司治理结构,银鹭集团已走过了创业期，企业规模日益扩大，企业面临的环境变数也越来越大，组织进入到需要授权才能完成的阶段。 在这种情况下，应当首先考虑通过治理结构完善，首先建立制衡机制，降低决策的风险。其次，通过对责权利的有效安排，推动资源的优化、高效配置，形成竞争优势，进而实现股东价值最大化的目标。,43,银鹭集团存在的主要治理问题,1. 董事会功能缺失,纵观市场经济发达国家的公司治理，几乎没有一个治理模式下的股东大会可以发挥很大的作
24、用。公司董事会作为公司的决策机构，良好的董事会治理会降低发生风险的几率，也有助于发生危机的企业走出泥潭。,44,银鹭集团存在的主要治理问题,2. 公司所有者与经营者重叠导致的问题,目前银鹭集团的高管和一些重要部门的经理由股东兼任，所有者与经营者重叠。在过去很长一段时间内，这种重叠降低了代理成本，再加上银鹭创业团队成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，这成为银鹭取得竞争优势的一个有力源泉。但是，随着企业规模的扩大，这种优势被更多的负面问题所稀释：,2,b. 股东观念替代了企业中正常的管理关系,随着市场竞争的激化和市场情况的复杂化，银鹭实行专家治企，有必要引入职业经理人。随着企业规模的扩大，企
25、业领导人也难以对具体事务进行管控。,股东在企业中以股东和管理者双重身份出现时，股东观念的影响会打破原来平衡的管理关系。股东客观上被赋予的隐性权利不利于形成正常的管理关系。,a. .所有者的亲历亲为授权不足，而延误战机；不利于发挥某个领域专家的专业判断。,45,银鹭集团存在的主要治理问题,3. 公司的管理体系主要围绕三大股东的分权范围而组建相应的部门，造成组织职能混乱，割裂严重,董事长,总裁,执行总裁,总经理助理,总裁办公室,总助,银鹭山庄,工程部,研发部,综合供应部,企管部,生产办,生产厂,仓储部,设备动力部,技术部,质管部,人力资源部,广告部,销售部,特通部,加工贸易部,进出口部,品牌发展部
26、,市场策划部,市场推广部,储运部,销售服务中心,行政部,财务部,信息部,副总,审计室,总经理办公室,发展规划处,计划处,政策研究处,督察处,副总裁,副总,副总,副总,副总,副总,46,解决治理问题的总体思路,解决问题的原则： 循序渐进原则。不指望能够一步到位。 首先解决最为紧迫的和最为重要的问题。,强化董事会治理，发挥其科学决策功能和制衡作用,建立管理稽核与财务审计机制，强化对经理人的监督,确定股东会、董事会和监事会的职能划分,解决同一个公司内因治理问题而导致的组织混乱,47,解决问题的主要内容,成立独立核算的“新兴企业”专门从事特定的业务。而在新兴企业中，企业有机会避免原有家族关系、私人关系
27、给企业带来的不良影响，使其公司治理结构的成员趋向外部化与公众化，按照现代企业制度的要求建立其公司治理结构，实施规范的经营管理制度，从而实现整个企业在新兴业务领域中管理模式的稳定和成熟。,1. 利用“二次创业”的机会，由原股东分别负责相应业务的拓展,集团公司董事会,集团公司总裁,专业委员会,银鹭食品事业群,银鹭食品拓展,其他产业群,核心股东及独立董事,投资管理部等重要的集团公司职能部门,基本特征： 集团公司的职能是对各事业群进行间接管控； 各事业部由目前的主要股东来进行管理。在条件成熟的时候，将全部引入职业经理人作为管理者，主要股东主要负责董事会的工作。,48,解决问题的基本思路,2. 应聘请有
28、能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力,聘请有能力的外部独立董事可以实现以下功能,选择董事的标准,经营管理与银鹭相关的业务，可以向公司提供自身的业务关系 拥有庞大的关系网络，包括政府、合作伙伴、银行等,外部独立董事所提供的价值,利用其在行业、职能方面的经验和技能对公司战略设计等提出专家建议,在业内、业外以及董事会极受尊重 行事果断，有决策力 有热情，能激发董事会的充分讨论和决策,注释： 非执行董事非管理队伍中的一员的董事。 外部董事是指当前不被公司全职雇佣的董事。 独立董事不在公司担任除董事职位以外的其他职务，并且不应与公司有直接和密切的商业利益关系。,49,解决问题的基本思路,3. 设立董
29、事会的各专业委员会，以提高董事会的工作效率和效果,董事会各专业委员会的价值定位,使董事会正式会议能完全侧重于讨论最重要的议题 通过侧重讨论委员会熟悉的问题，有效地利用董事的专长 使独立董事能参与处理客观性的问题,董事会会议与专业委员会间的职能分工,通常可以考虑设置以下委员会：战略发展规划委员会、审计委员会、报酬委员会和提名委员会。,50,解决问题的基本思路,4. 建立科学的董事会议事规则,董事会定期会议的时间安排； 临时董事会会议的召集办法； 董事会会议的召集、主持和会议纪录的整理规定； 董事会会议档案管理规定； 董事会会议的议题范围； 对董事会会议讨论审议的各项议题、报告等的草拟、提交规定； 董事会决议形成的程序和有效原则,建立包括以下内容的董事会议事规则,51,组织、流程的诊断结论,52,价值链上各功能模块的问题,53,值得关注的功能模块（按重要性和迫切性进行选择）,54,营销管理诊断结论,55,人力资源管理诊断结论,56,生产管理诊断结论,57,产销衔接问题,58,营销与销售的衔接问题,59,诊断的总体结论,60,目录,项目背景 银鹭的发展概况 银鹭的成功“基因” 银鹭存在的主要问题 诊断的总体结论,61,
