1、二、施工策划1.施工目标及策划施工组织设计首先应确定施工目标，没有目标就谈不上计划和实施。项目目标包括进度、质量、安全、环境和成本等，施工项目实施的各个阶段、各组成部分都应当按照项目总目标的要求，明确其具体的分解目标。项目目标策划是一门新兴的策划学，可使策划主体更好地得到实际利益，提高经济效益和社会效益。在对项目进行策略前，相关人员应认真审阅施工图纸及相关策划依据，对各种资料文件所包含的内容和要求理解透彻，对自己所负责部分提出初步策划意见，集思广益、互相探讨，最后形成策划文件。对于大型的、复杂的工程项目，可以根据工程的实际需要，分阶段进行多次策划，形成最终策划文件。施工项目管理的主要任务就是采
2、用各种手段和措施，确保工程安全、质量、工期、成本、环保等目标的最优实现。其中工期、质量和成本目标之间存在着既对立又统一的关系。 （如图 2 所示） 。因此在进行施工组织目标策划时，考虑到不同目标之间的相互影响，进行多方分析和比较，做到施工目标系统的整体优化，见图 3 所示。（1）项目质量目标策划项目质量策划就是根据有关要求确定某一项目所实现的具体的质量目标以及如何实现该目标的过程。首先建立质量保证体系，确定相关的职责和权限，收集企业质量方针、总质量目标或上级质量目标的要求，发包人和其他相关方的需求和期望，与策划内容有关的业绩或成功经历，存在的问题点或难点，过去的经验教训等资料。然后，根据质量方
3、针和企业总体的质量目标，结合项目具体情况确定质量目标，并将确定的质量目标分解到各分部、分项过程中。针对某一具体项目，把进行质量控制的关键分项工程或关键工作设定质量控制点。最后，为使被策划的质量控制、质量保证和质量改进得到实施，应确定人、机、料、法、环等相关资源以及实现目标的方法、检查或考核的方法，评价其业绩成果的指标，完成后的奖励方法，所需的文件和记录等等。（2）项目进度目标策划项目进度策划就是对项目竣工日期或各阶段目标进行策划，并将目标计划分解，编制合理的进度计划。首先，收集企业或上级部门对进度的要求；发包人或其它相关方的要求；工程现场的实际情况；企业类似工程的实际进度情况等资料。其次，确定
4、阶段性目标和竣工目标。一般把合同要求的竣工目标作为工程的竣工总目标，在此基础上制定如基础、地下部分、主体工程、装饰装修工程等的阶段目标。再次，根据总竣工目标和阶段性目标，合理配置实现目标所需要的各种资源和施工方法。最后，编制施工进度计划图和资源图。（3）项目成本目标策划企业是利润中心，项目是成本中心。企业进行施工生产，和其它行业一样，其最终目的也是追求利润最大化。在对项目进行成本目标策划时，必须考虑项目的具体特点，不能千篇一律。常用的方法有：工、料、费用预测、施工方案引起费用变化的预测、辅助工程费的预测、大型临时设施费的预测、小型临时设施费、工地转移费的预测、成本失控的风险预测等等。然后，再由
5、企业总经济师负责设立每一个主要功能部分的目标成本。各功能部分目标成本的确定通常是通过总经济师与有关人员进行广泛的协商而完成的。（4）项目环境、职业安全健康的策划项目职业安全健康策划的目的是保护产品生产者和使用者的健康和安全。环境策划的目的是保护生态环境，使社会的经济发展与人类的生存环境相互协调。安全策划的目的是为了安全生产，采取正确的方法进行安全控制，从而减少甚至消除事故隐患。环境保护和文明施工的策划主要包括：规范现场的场容，保持作业环境的整洁卫生；科学地组织施工，使生产有序进行；减少施工对周围居民和环境的影响；保证职工安全和身体健康。2.施工流向的选择与优化施工流向的选择无论对于建筑群、大型
6、线形工程还是单位工程的分部分项工程都具有一定的实际意义。它可以保证施工的流程清晰，避免人流、物流的交叉、迂回或拥挤等现象，而且在某些情况下还有利于施工条件的创造，在不增加投入的情况下由于流向合理，成分利用施工空间，提高施工搭接程度，缩短施工工期。合理选择施工流向，应该立足于现场的实际施工条件和周围的施工环境，结合工程项目分期施工和交付生产或使用的要求。原则上应综合考虑以下几个因素。施工场地的已有建筑物的拆迁。统筹兼顾，既要以工程项目的动用为目标，确定拆迁的日程表，也要考虑合理施工流向的原则，给拆迁工程以更多的机动时间。施工现场与外部道路交通的连接及主要材料构配件等施工技术物资运来的方向。特别是
7、在分期分批施工的情况下，要注意后续施工期间，物料运进和建筑渣土垃圾的外运，对已完工程的污染和影响。工程项目的交工顺序和使用要求，如一个工业项目的单项工程，一般应该先集中完成主要车间的土建施工，再继续其他辅助车间等配套工程，以便提交车间生产设备的安装和调试。现场竖向设计和土方挖填的平衡关系。尽可能是土方量调出的工程先行施工，以便将调出的土方量用于场内就近需要填涂的工程，既有利于解决项目内部土方的自身挖填平衡使用，也避免大量土方运进运出的费用。建筑物的类型和施工现场的有效利用问题。对于民用住宅、写字楼等群体工程，一般按同类建筑组织流水施工；由于高层建筑物体量大，施工周期长，需要的施工场地大，因此，
8、考虑施工流向时，通常是从高层建筑开始，先高后底，在高层建筑施工期间，可以充分利用其他建筑物的地盘作为施工用地，待高层主体结构完成后，相继穿插其他类型建筑物的施工。3.施工重点和难点分析工程的重点和难点对于不同工程和不同企业具有一定的相对性，对于工程施工的重点和难点应从组织管理和施工技术两个方面进行分析。工程管理的组织机构形式可按下文项目管理组织机构的规定执行，并确定项目经理部的工作岗位设置及其职责划分。施工技术中的某些重点、难点工程的施工方法，如已通过有关专家论证成为企业工法或企业施工工艺标准可直接引用。对于工程施工中开发和使用的新技术、新工艺、新材料、新设备应做出部署，提出技术及管理要求。对
9、工程量大、施工技术复杂、对工程质量起关键作用的分部（分项）工程施工方法的选择还要考虑对整个单位工程的分部（分项）工程的影响。对于达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程施工中编制专项施工方案，并按规定报有关部门进行论证或审批，具体内容参见施工组织设计文件的审批。4.项目管理组织机构（1）项目组织模式类型常用的项目组织模式包括职能组织结构（图 4） 、线性组织结构（图 5）和矩阵组织结构（图 6）等。职能组织结构是一种传统的结构模式，在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每个部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，存
10、在多个矛盾的指令源。线性组织结构是项目管理组织系统的一种常用模式，在线性组织结构中，每一个工作部门职能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门。因此，每一个工作部门只有唯一指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但如果在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上的运行困难。矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构中最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。如大型工程项目采用矩阵组织结构模式，纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等
11、部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。每一项纵向和横向交汇的工作，指令来源自于纵向和横向两个工作部门。当两个部门指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。为避免指令矛盾对工作的影响，可采用以某个部门指令为主的矩阵组织结构模式，这样可以减轻最高指挥者的协调工作量。（2）施工项目经理部的组建项目经理部是由项目经理组建并经组织管理层批准的，由项目经理领导的工程项目管理组织机构，负责发包人或上级组织通过合同约定或其他方式规定的全过程管理工作，也是承包人履行工程合同的主体机构。项目经理部作为项目管理组织，应具有计划、组织、指挥、协调和控制等职能，且应是一次性的组织，随着项目的开始
12、实施而组建，随着项目的完成而解体项目经理部。项目经理部组建的通常做法：施工投标方在投标文件中说明施工项目经理部的组建方案，包括组织架构、施工项目经理人选及主要的技术管理人员的配备名单。合同签订之后，开工之前，再向业主报送施工项目经理部的正式组成名单，若与投标时组成的方案有较大变动，应经建设单位批准方可变动人选。施工项目经理部的组建，应根据工程规模和特点选择不同的组织模式。大中型施工项目宜采用直线职能制组织（综合直线型和职能型两种的优势） ，其基本架构是在施工项目经理下面设置若干职能管理业务部门，分别承担施工项目的管理业务。群体建筑或线型土木工程，可根据工程施工项目的系统组成情况采用矩阵模式，分
13、别设置项目管理的职能业务部门和子项系统的施工项目组。小型项目宜采用直线制的项目管理组织，在施工项目经理下直接配备必要的专业管理人员。施工项目经理部建立时，应在项目经理的组织领导下，建立和健全内部的各项管理制度，如：施工项目经理责任制度；施工技术与质量管理制度；施工图纸与技术档案管理制度；施工计划、统计与进度报告制度；施工成本核算制度；施工材料物资与机械设备管理制度；文明施工、场容管理与安全生产管理制度；施工项目管理例会与组织协调制度；施工项目分包及劳务管理制度；施工项目公共关系与沟通管理制度等。（3）施工项目经理施工项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施
14、工企业法定代表人在工程项目上的代表人。大中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。项目经理的项目管理方面的主要任务是：施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、工程合同管理、工程信息管理、工程组织与协调等。按照建设工程项目管理规范GB/T50326-2006 规定，项目经理应履行下列职责同时应具有下列权限。项目经理应履行的职责：项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系，并组织实施；进行授权范围内的利益分配；收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体
15、的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。项目经理应具有的权限：参与项目招标、投标和合同；参与组建项目经理；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；法定代表人授予的其他权力。5.对分包单位的要求根据我国法律规定，施工单位拟定分包的，除总承包合同中已约定的分包外，必须经建设单位认可，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。因此施工单位应在投标阶段的施工组织设计中将拟定的分包工程、分包单位资质等信息纳入施工组织设计中。严禁出现将其承包的全部建筑工程转包给他人；将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人；将工程分包给不具备资质条件的单位；总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，将其承包的部分工程交由其他单位完成；主体结构工程交由他人分包；分包后再分包等现象出现。同时，在施工组织设计中对分包单位提出明确的安全、质量、进度、成本、环保等方面的目标要求。上述内容主要针对专业分包而言，劳务分包的要求与之不同，具体规定参照国家有关法律执行。
