1、国际职位评估系统第二版简介IPE 系统是一个职称评估的新方法。在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的 IPE 系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。IPE 系统与应用IPE 系统实行七因素打分制。
2、这七个因素是不同职位要求的最重要因素。在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。 职位级别也作为伟世薪酬调查比较的基础。IPE 系统（1）职责规模1 对企业的影响2 监督管理职责范围3 责任范围4 沟通技巧工作复杂程度5 任职资格6 解决问题难度7 环境条件IPE 系统（2）职责规模职责范围工作复杂程度1对企业的影响影响规模2监督管理人数 类别3责任范围独立
3、性广度营业知识面4沟通技巧频率技巧内外用途5任职资格学历经验6解决问题难度创造性复杂性7环境条件风险环境 因素 1 对企业的影响（1）级别机构领导（A 级职位）对全公司的影响（B 级职位）对功能/业务部的影响（C 级职位）在工作范围内的影响（D 级职位/以下） 专家影响级别1 微小影响 12 微薄影响 23 有限影响 34 一些影响 对工作范围有一些影响 45 相当影响 对工作范围有相当影响 56 有限影响 主要影响 对工作范围有主要影响 67 一些影响 对功能/业务部有一些影响 78 相当影响 对功能/业务部有相当影响 89 有限影响 主要影响 对功能/业务部有主要影响 910 一些影响 对
4、企业成绩有一些影响 1011 相当影响 对企业成绩有相当 主要影响 1112 深受其他公司全部影响的领导 主要影响或公司副领导 1213 受其他公司部分影响的领导 1314 受其他公司微小影响的领导 1415 公司领导 兼董事会主席 15影响的定义 对企业普遍的贡献*有限 主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小 少于 10% 一些 可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响 10- 20% 相当 对企业成绩有明显，基本，主要性的影响 20- 30% 主要 在取得企业重要成绩中，有卓越的影响 多于 30%*衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准因素 1 对企业的影响（2）1任
5、职者执行或检查由上级细心而时刻监督的工作影响微小6.任职者负责的职责对功能/业务部的效果影响有限或任职者负责的工作活动对职责有主要影响11.任职者负责的功能/业务部对企业的效果有相当的影响或任职者是个对企业效果有相当/重要影响的专家2任职者执行或检查明确范围内的工作。工作有由上级细心但非时常时刻的监督。影响微薄7.任职者负责的工作活动对功能/业务部的效果有些影响12.企业里的一个领导_企业的效果深受到总部和/或集团内其他企业的影响(如具体方针 ,价格,财务策略,市场战略等)或任职者负责的功能?业务部(B 级)对企业的效果有主要的影响(这里的企业领导对企业的影响是 13 或 14 级)或企业副领
6、导(这里指企业的领导定为 14 级)3任职者负责的活动由上级以效果 控制，非为工作细节所控制。影响工作范围有限8 任职者负责的工作活动对功能/业务部的效果有相当影响(功能/业务部对企业的效果有些影响)13.企业里的一个领导_企业的效果部分手到总部和/或集团内其他企业的影响4. 任职者提供建议,劝告和/或负责一些。 对工作范围有些影响的活动或 任职者执行专家性的工作而对工作范围有些影响活动9.任职者负责一个功能/业务部而对企业效果影响有限或对功能/业务部的效果有主要的影响(功能/业务部对企业的效果有相当的影响)14.企业的领导(如机构是在一个集团内 ,机构的效果可受到总部和/或集团内其他机构通过
7、宏观商讨和广阔的方针供述的影响这机构可接受到一些总公司的服务,如财务和人事方针,但除此以外,并没有什么其他的影响)5.任职者协调,控制或发展工作活动而对工作范围有相当影响10.任职者负责的工作活动或功能/业务部对企业的效果有一些影响15.企业的领导兼董事主席因素 1 对企业的影响（3）级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20级别规模影响 （请看企业规模表）1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 52 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
8、10 10 10 10 103 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 504 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 1285 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 1516 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 1727 23 32 41 50 59 68
9、 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 1948 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 2169 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 23810 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 26011 35 49 63 77 91 105 11
10、9 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 30112 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 34213 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 38314 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 42415 48 70 92
11、114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468因素 2 监督管理级别 1 2 3 4级别 下属类别下属人数（直接和间接）普通职工 下属包括专业技术人员，但没有管理层下属包括专业技术人员及初和中级管理层下属包括专家和最高级管理层（A/B）1 0 10 10 10 102 1-10 20 25 30 353 11-50 30 35 40 454 51-200 40 45 50 555 201-1000 50 55 60 656 1001-5000 60 65 70 757 5001-10000 70 75 80
12、 858 10001-50000 80 85 90 959 50000- 90 95 100 105因素 3 责任范围1 2 3 4 5 6 7 8 9 10级别广度独立性重复性的活动少部分相似的工作担任几个相似的工作同功能部内担任不同工作不同功能部性质的工作领导一个功能/业务部全面领导两个或更多不同性质的功能/业务部负责一项主要活动的公司领导(销售或 R&D)公司领导负责两项主要活动 (销售或生产与R&D)公司领导负责三项主要活动(销售,生产与R&D)1 分工明确时常时刻受控制5 10 20 30 40 50 60 70 80 902 一定工作限制一步一步控制10 20 30 40 50 6
13、0 70 80 90 1003 根据常规方法和旧例进行工作定期检查效果控制2030 40 50 60 70 80 90 100 1104 按总原则工作以结果控制30 40 50 60 70 80 90 100 110 1205 根据战略目标工作战略目标成就控制40 50 60 70 80 90 100 110 120 1306 根据集团目标工作由集团总裁控制50 60 70 80 90 100 110 120 130 1407 根据董事会所定目标工作由集团董事会控制60 70 80 90 100 110 120 130 140 150级别 营业知识面 额外的分数1 对公司其他功能/业务部的知识
14、需要有限 52 对公司其他功能/业务部要有较好的了解 103 对整个公司和国内市场要有较好的了解和/或对在功能/ 业务的国际市场要有一般了解 154 全面了解整体公司和国内市场和/或对所在功能/ 业务的国际市场要有较好了解 25 5 全面了解所有有关公司经营的活动,国内市场和国际市场情况 40因素 4 沟通技巧级别1 2 3沟通技巧级别联系频率普通 重要 极大1 偶尔 10 30 30 50 50 702 时常 20 40 40 60 60 803 天天 30 50 50 70 70 90内部 外部 内部 外部 内部 外部内外用处级别 1 2 1 2 1 2沟通技巧 联系频率 内外用处普通 ：
15、要求一般礼节和交换信息的交流 偶尔 ：一个月有几次 内部 ：主要在公司内部的交流重要 ：吃力的交流，要求与人合作，对 时常 ：频繁但非每天 外部 ：客户，政府机关。人施加影响的交流，如谈判，面 天天 ：每天 与工会或同一集团的单位试，销售和有关购买的洽谈 交流间如果吃力，也可算为极大：对整个公司有重大影响的谈判和 外部交流决策因素 5 任职资格 级别1 2 3 4 5 6 7 8级别经验学历不必有经验 熟悉标准性的工作和/上或应用简单的共装设备和机器6 个月以下必须有处理某某专门项目和/或共装设备和机器的经验6 个月-2 年必须有工作范围所需要的深度和广度的经验25 年技术专业经验或广阔的职务
16、的一些管理经验8-12 年又深又广的职务经验或跨几个职务的一些管理经验8-12 年特别广和深的职务经验或跨几个职务的相当重大的管理经验12-16 年跨几个职务的特别管理经验16 年以上1义务性教育初中教育小学（0.5）中学（1.0）15 30 45 60 75 90 105 1202高中教育技术职业高中 30 45 60 75 90 105 120 1353专业化教育高中教育后的教育如专门的技术或经济学校中专（3.0）大专（3.5）45 60 75 90 105 120 135 1504大学程度（三年以上）包括获得学士，硕士，或其他专业大学程度的教育本科（4.0）硕士（4.5）60 75 90
17、 105 120 135 150 1655高等教育博士学位 75 90 105 120 135 150 165 180因素 6 解决问题难度级别 1 2 3 4 5 6 7级别执行/行政复杂性创造性问题清楚被确定常规性质有明确指示问题已确定有限难度需要一点分析通常问题已确定有些难度 需要一些分析必须确定问题难处理需要分析和调查必须确定问题复杂复杂广泛的分析和详细调查必须确定问题问题多数非常负责大量跨全国企业性的分析必须确定问题需要花很多时间解决复杂广泛问题大量跨几个全国企业性的分析1 无需创造或改进一切已有明确规定 10 20 30 40 50 60 702 在所工作范围一般性更新基于现行办法
18、 20 30 40 50 60 70 803在所功能/业务部内，改进和发展现有的方法和技术受益于功能/业务内部的经验 30 40 50 60 70 80 904 创新方法和技术受益于职务企业内部的经验 40 50 60 70 80 90 1005创立新的复杂而广泛的方法和技术受益于企业内部的经验50 60 70 80 90 100 1106 明确发明性的前所未有经验的开发 60 70 80 90 100 110 1207 很科学性的发明 70 80 90 100 110 120 130因素 7 环境条件环境 活动中有身体，精神和技术上压力风险 政治上或工作上的伤害级别 1 2级别环境风险一般
19、难度1 一般 10 202 高度 20 30分数转换表总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别51-75 41 451-475 57 851-875 7376-100 42 476-500 58 876-900 74101-125 43 501-525 59 901-925 75126-150 44 526-550 60 926-950 76151-175 45 551-575 61 951-975 77176-200 46 576-600 62 976-1000 78201-225 47 601-625 63 1001-1025 79226-250 48 626-650 64 1026-1050 80251-275 49 651-675 65 1051-1075 81276-300 50 676-700 66 1076-1100 82301-325 51 701-725 67 1101-1125 83326-350 52 726-750 68 1126-1150 84351-375 53 751-775 69 1151-1175 85376-400 54 776-800 70 1176-1200 86401-425 55 801-825 71426-450 56 826-850 72
