1、CEO质量经营,中国人民大学商学院 李晓光,讨论的问题,质量经营为什么? 什么是质量经营? 高中层管理者如何开展?,质量经营为什么？ 美日企业间的竞争回顾,二战结束1940、50年代 美国一枝独秀 1960、70年代 美欧日三足鼎立 1980年代 日本打败美国,依靠什么？,TQM,日本的,例1 汽车企业的日美比较,超越福特生产方式 进入1980年代，日本企业在世界大多数市场确立了领先地位。1980年日本汽车产量超过美国成为世界第一大汽车生产国，导致美国汽车企业陷入空前的危机。20世纪初福特汽车公司创造的大批的生产方式，曾经创造了辉煌，把轿车从奢侈品变成了大众消费品。但时代变了，稳定的大批量市场
2、已经事过境迁，现在已经是变化的需求、多样的市场了。这注定了福特生产方式在新的市场竞争中让位于适应市场需要变化的革命性的生产方式 丰田生产方式。,例1 汽车企业的日美比较,日美汽车产品多样化比较（1980年）,例1 汽车企业的日美比较,例2 一个小故事 IBM Canada Ltd. &日本零部件供应商,IBM Canada Ltd.要求: 缺陷率在1.5% 当时北美高水平要求 日本供应商:缺陷零部件和其它零部件用塑料分开.附一封信： 我们不知道你们为什么要1.5%的缺陷零部件,为方便起见,我们将之分开包装.,结论,质量经营 = 战略竞争武器,什么是质量经营?,全面质量管理(TQM) 一个组织以
3、质量为中心、以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员和社会受益而达到长期成功的管理途径（ISO9000标准）,如何展开？,质量管理原则,以顾客为中心,领导的作用,全员参与,过程方法,管理的系统方法,持续改进,以事实为依据进行决策,与供方的互利关系,领导与战略,领导的含义,影响人们去努力实现组织目标的过程。 对人们施加“影响力”是领导活动的实质之所在。,领导的含义,领导是谁的责任? 是管理者的责任 也是有志于组织成功的人士参与的活动。,领导权力（Power）来源,职位的权力 合法的权力不得不服从 奖励权力 强制的权力抵触,个人的权力 专家的权力使愿意 榜样的权力使愿意,赋权/活性
4、化（empowerment）,员工具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲 员工对其行动后果以及对企业成功所作贡献承担有责任,管理者的领导责任,企业文化* 变革管理 组织治理 社会责任 组织使命、愿景与核心价值观*,文化是什么？,一个故事 子曰:知之者不如好之者,好之者不如乐之者。 文化是人类特有的适应环境的能力，并把学来的技能和知识传授给下一代的能力。 文化赋予人们一种他们是谁，属于哪个群体、他们如何去做，他们应该做什么的意识。 文化影响人们的行为、道德和劳动生产力。,企业文化,组织文化由组织成员共同的价值观、准则和基本假设构成。 组织通过共同期望的行为标准、通过确保方针、程序、晋升和
5、日常决策保持一致等来塑造文化。（如卓越绩效评价准则中的11条核心价值观） 文化通过员工的行为加以证实。,精神层面（如使命）,制度层面（如管理制度）,物质层面,如：企业名称、标志、企业徽、旗、LOGO,战略管理,环境扫描,外部,一般环境任务环境,内部,结构 资源 文化,战略设计,战略实施,战略控制,使命,目标,战略,政策,方法,预算,项目,绩效,战略管理的起点？,我是谁？ 我的处事原则如何？ 我要到哪里去？ 我如何到那里去？,这几个问题分别涉及管理一个组织的一些最基本的问题，即组织的使命、价值观、愿景、和战略途径这些问题。,使命（mission） 一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁”的问题；
6、 核心价值观（core values） 一个组织处事的信条、根本原则，回答“我的处事原则如何”这一问题； 愿景（vision） 对于组织未来将会到何处去的生动描绘。,使命思考的普遍性,国家 政党 企业 个人,为什么要思考使命,使企业遭受挫折的唯一的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。德鲁克 诺基亚的例子,诺基亚的例子,诺基亚是世界著名通信产品制造企业 诺基亚20年以前是什么？ 从事森林采伐和加工的企业 当时的20年以后应该是什么？,典型的使命陈述,宝洁（P&G）生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活。 迪斯尼让人们快乐,典型的价值观陈述,同仁堂品味虽贵必不敢减物力，炮制虽
7、繁必不敢省人工 摩托罗拉公司 对人的永恒的尊重（Constant respect for people） 永不妥协的正直（Uncompromising integrity）,典型的愿景陈述,沃尔玛2000年时成为价值1250亿美元的公司 （1990） 福特使汽车大众化（上世纪初） 索尼成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。（20世纪50年代初）,以顾客为中心,企业研究的中心议题是什么,德鲁克的说法 中心议题 谁是顾客 顾客的需要是什么 顾客的潜在需要,顾客,是指接受产品的组织或个人 ISO9000：2000 顾客分为内部顾客和外部顾客 内部顾客：在组织内部接受服务或使用产品的个人或
8、团体。 外部顾客：组织外部接受服务和使用产品的个人或团体。 如何对待内部顾客回影响到与外部顾客有关的过程。,内部顾客概念带给组织的变化,横向的顾客链 纵向的支持链 过程方法中详细说明,顾客满意,顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。,顾客完全满意,顾客忠诚,忠诚的顾客会长期追随固定的商家，为他们认为优秀的组织或品牌付出大部分收入，并以口口相传的方式为其品牌大做宣传，以此来表达其忠诚。所有这些行为，直接对利润产生影响。 顾客忠诚的先决条件是偏好；忠诚是逐步形成的，从缺乏忠诚，到迟钝的忠诚，再到潜在的忠诚和具有忠诚。 表明忠诚程度的两个主要因素是顾客保持度和顾客占有率。,忠诚顾客的表现,主
9、要表现为再次或大量地购买； 主动向亲友和他人推荐该品牌产品或服务； 几乎没有购买其他品牌产品或服务的念头，能抵制其他品牌的诱惑； 当发现产品或服务的缺陷时，能以谅解的心情主动向企业反映，求得解决，而且不影响再次购买。,保留顾客的价值,向新顾客推销产品的成功率是15，然而，向现有顾客推销产品的成功率是50； 每年的顾客关系保持率增加5%，则利润增长85； 以顾客为导向的公司的利润比非以顾客为导向的公司利润高出60； 向新顾客进行推销的花费是向现有顾客推销花费的6倍； 1个对服务不满的顾客会把不满经历告诉8至10个人； 公司对服务过失给予快速关注，70不满的顾客还会继续合作,了解顾客需要的QFD方
10、法,顾客需要与 技术要求 之间的关系,顾客需要 的优先 顺序,竞争性 评价,顾客 声音,技术要求,相互 关系,技术要求的 优先顺序,质量机能展开(QFD),顾客需要,技术要求,技术要求,部件特征,部件特征,过程特征,过程特征,控制计划,QUALITY HOUSE,管理的系统方法,系统的观点,B：事业 A：系统的思路 系统的协同效应（Synergy） 系统驱动行为（System drives behavior） 系统思考(System thinking),协同效应,整体大于部分之和 / “1+12” Big picture is more important than the parts! 大视
11、野、大局观、大思路,金字塔式组织结构图,纵向看：等级,横向看：分割,系统流程图,将生产视为一个系统，用生产流程图代替传统的金字塔型组织结构图,金字塔图导致的后果,将原来的流程图分割成彼此竞争的组成部分，使系统遭到破坏,使用系统观念，生产过程更加紧凑,系统流程图的优点,从金字塔图到流程图,纵向看：等级,横向看：分割,A系统,B系统,a,b,系统驱动行为,系统思考,生产商,批发商,零售商,消费者,啤酒游戏,长鞭效应,鞭子上靠近鞭梢的部分要比靠近根部的部分动作更快 供应链上也有着相同的效应,引起长鞭效应的三种情形,在供应链的不同阶段之间的前置期（lead times）很长，需求的变化在供应链上传递缓
12、慢，因而导致在供应链的其他阶段产生过度的变化。 订单批量大而频次少，导致了信息的滞后。 信息从供应链上的传递中发生了单向传输。,消除长鞭效应的方法,通过实施JIT而缩短前置期，实现订购物料的即时供货，从而使安全库存不再必要。 减小批量，小批量多频次供货，消除对于大批量的安全库存的需求。 零售商信息在整个供应链上的共享，将为工厂及其他的供应链伙伴提供精确的信息，从而制造并提供适当数量的品目。 供应链管理-与供应商的互利关系,全员参与,人力资源管理与活性化,基于不同人性的人力资源管理 经济人的假设 社会人的假设 复杂人的假设 成功实施全面质量管理组织实践证明 全员参与是原则之一 员工活性化化是全员
13、参与的高级形式,活性化（empowerment）,员工具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲 员工对其行动后果以及对企业成功所作贡献承担有责任,活性化带来管理者角色的转变,活性化导向的人力资源管理,活性化的组织设计 招募适合组织文化的员工 对员工进行持续的培训 建立促进活性化的考核评价制度,活性化的人如何确保工作卓有成效,卓有成效的管理者(Executive) 高效成功人士的7种习惯,卓有成效的管理者,在当今知识社会中,一个知识工作者也许没有处于组织的高层管理职位上，但是他却影响一个组织的绩效和效果。 这些知识工作者也是管理者。,卓有成效可以学习吗？,有效管理者之间的差别就象医生、教师
14、和小提琴家一样。但有一个共同特点：在实践中经历一段训练，从而使他们工作起来能够卓有成效。 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 卓有成效的管理者需要养成以下五种习惯。,需要养成的五种习惯,有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事和下属的长处。他们还善于抓住形势，做他们想做的事。,需要养成的五种习惯,有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：别人期望我做
15、出什么成果？,需要养成的五种习惯,有效管理者集中于少数重要领域，在这少数重要领域中，如果有优异的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先顺序，而且坚守优先顺序。 有效管理者必须善于做有效的决策。,独立,依赖,1.发挥能动,2.确立目标,3.掌握重点,个人成功,人际成功,4.利人利己,5.设身处地,6.集思广益,互赖,7 均衡发展,七种习惯,团队,团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。 如果一个团队能够真正凝成一体，由此带来的体验将是一个人职业生涯中的亮点。彼得圣吉在第五项修炼,团队类型,工作团队 有时也称作自发型团队，对某一特殊过程（如，一个部门、一条产品线、或业
16、务过程的一个阶段）负责，成员在一个共同的环境里协同工作。 过程改进团队 是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队 自我管理团队 是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。,跨功能小组的组织结构,金牛座小组,传统的职能型组织结构,过程方法,两种组织观,职能观 过程观,职能观,工业革命以来多年间，组织是按照职能分工的原则建立起来的 组织是以一种碉堡的方式来运营的,职能观,生产制造,工艺开发,研究开发,市场营销,售后服务,这种组织的欠缺： 不能更快、更好地 满足顾客需要,职能观,炸掉碉堡,生产制造,工艺开发,研究开发,市场营销,售后服务,职能观,生产制造,工艺 开发,研究开发,市场营销,售后服
17、务,顾客的需要,面向过程,过程观,过程：活动的集合,输出,输入,将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。 一个组织的活动均可以用过程模型来描述。,传统的职能组织结构,CEO,营销 副总裁,运营 副总裁,财务 副总裁,部门 总经理,部门 总经理,部门 总经理,部门 总经理,部门 总经理,部门 总经理,以过程为中心的组织结构,CEO,副总裁,副总裁,过程所有者,过程所有者,过程所有者,产品供应,资源管理,顾客过程,过程再造（BPR）,BPR（Business Process Reengineering）为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根
18、本的再思考和激进的再设计。 哈默，钱皮 The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.Hammer and Champy 1993,IBM Credit的再造实例,再造前:,承接客户申请,信用调查,制做合同,确定贷款利息,综合归档,客户,代理商,批准贷款
19、,IBM Credit的再造实例,再造后:,客户,代理商,批准贷款,综合处理team,专家系统,IBM Credit的再造实例,再造后，平均每个case的处理时间缩短为4小时 效率提高了100多倍！,再造后发生的变化,工作单元：从职能部门到过程团队 工作：从简单到复杂 员工角色：从被控制到赋权 工作准备：从岗前培训到系统教育 业绩和报酬的关注点：从重活动到重结果 管理者：从监督到教练 组织结构：从等级到扁平 最高管理者：从打分者到领导者,基于事实的管理,“我们信上帝，但其他人必须用数据说话” 戴明,测量的含义,测量 是对产品、服务、过程以及其它业务活动等特性与结果的量化，通常用测量指标表示测量
20、活动所产生的数量信息。 测量的重要性 “你衡量什么，就会得到什么” “你衡量什么，人们就会重视什么”,测量指标多样性,测量指标,顾客方面指标,财务和市场方面,人力资源,供应商和合作伙伴,组织有效性,监管和社会责任,顾客感知价值 / 顾客满意 / 顾客抱怨 / 顾客获取和流失,投资回报 / 每股收益 / 运营利润 /市场份额,缺勤率 / 流失率 / 培训有效性 / 员工满意度 / 建议比率,质量 / 成本/ 价格/ 交货期,缺陷率 / 生产周期 / 生产率 / 新产品比率,社区服务 / 安全 / 环境 / 守法,知识管理和创造,组织的知识管理是指组织从整体上对知识的获取、储存、学习、共享和创新进
21、行管理的活动过程，目的是提高组织对外部环境的应变能力，增强企业持续创新能力和核心竞争能力。 知识创造作为知识管理重要环节和组成部分，是企业员工把创造出来的知识转化成产品和服务，或者转化为新的理念、组织结构和管理体系的活动过程。,组织知识创造的两个纬度,知识的存在维度。指个人、团队、组织和组织间等四个层次。严格意义上说，知识只能由个人创造，组织无法超越个人创造出知识来。 知识的认识维度。是指知识包括内隐知识和外显知识两类。,知识的存在维度,组织在知识创造中的扮演的角色是给那些具有丰富创造力的个人提供知识创造的良好条件。 组织知识创造指的是个人创造的知识通过在团队内、团队间等相互作用扩展到整个组织
22、并形成组织的知识网络的过程。,知识的认识维度,内隐知识是特定情况下的个人的主观的知识，包括认知和技术两个方面，认知方面是指心智模式、如世界观、看法和信念等，技术方面是指具体的技术诀窍、经验和技巧技能等。内隐知识很难向其他人传递转移。 外显知识是可以客观描述的概念，如文件、程序和手册等。外显知识很容易通过文字语言等形式传递转移。 知识创造的关键是把内隐知识转换为外显知识。,知识的四种转换模型,共同化,共同化是通过共享经验，创造心智模式或者技能等内隐知识的过程。共同化的关键是共同体验。具体说来，就是通过团队活动把个人的内隐知识转换为团队的内隐知识。 例1：佛教弟子不是通过语言而是通过观察、模仿和练
23、习来修炼学习的。如果没有共有经验，了解他人的思考是十分困难的。 例2：炼气功 例3：日本的本田公司为了解决研发上的问题，采取了“合宿”的非正式会议方式，团队成员远离工作场所，在旅馆里边饮酒边吃饭边泡温泉，不问个人资历和职位，提出意见进行讨论。这种方式不仅是创造性的对话场所，而且在共同体验中建立了相互信赖关系,外显化,外显化是把内隐知识表现为概念的过程。知识创造的精髓是把内隐知识用比喻、概念、假设和模型等方式转换成外显知识。 从典型的概念创造来看，外显化是由对话和共同思考引起的，通常使用演绎、归纳和其他方法，用语言的形式把内隐知识外显为新的概念。,组合化,组合化是把各种概念组合起来创造新的知识体
24、系的过程。通过书籍、会议、电话和网络来整理、分类、交换和组合外显知识，就能够创造出新的外显知识。创造性地使用计算机网络和大规模的数据库能够促进组合化。 例1：学校教育就采取了这种知识转换方式，MBA教育尤其典型。 例2：企业的中层管理者在把战略、产品概念具体展开时通常使用这种模式。,内隐化,内隐化是把外显知识转换为内隐知识的过程。通过共同化、外显化和组合化，在做中学中把心智模式、和技术诀窍等再转化为个人的内隐知识。书籍、文件、手册等有助于把外显知识转化为内隐知识并丰富内隐知识。 例：文化塑造行为，形成习惯。,持续改进,朱兰的质量管理三部曲,质量策划,质量控制,质量改进,质量新控制区,戴明与PD
25、CA循环,P DA CP DA C,实施细则/模式,ISO9004 六西格玛管理 精益管理 卓越绩效模式,质量管理体系过程,质量管理体系的过程模式,1西格玛,6西格玛,追 求 零 缺 陷,3西格玛,六西格玛是有一套系统的业务改进方法体系,旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进,实现顾客和其他相关方满意。 六西格玛通过无缺陷的工程设计,并对现有工程进行DMAIC（六西格玛改进）,消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强组织竞争力。,定义(define) 测量(measure) 分析(analysis) 改进(improve) 控制(contro
26、l),精益五原则,明确价值-从顾客的视角 识别价值流 让价值流动 在价值流中拉动价值 追求完美,卓越绩效评价准则GB/T19580-2004,日本戴明奖,美国国家质量奖,全国质量管理奖,卓越绩效评价准则,核心价值观,核心价值观,领导者远见,系统观点,重在结果和创造价值,顾客推动,有组织的和个人的学习,尊重员工和合作伙伴,灵敏性,公共责任和公民义务,基于事实的管理,管理创新,以未来为中心,框架,以顾客 和市场为中心,1、 领导,2、 战略策划,3、 以顾客为中心,5、 以人为本,6、 过程管理,7、 经营 结果,4、信息与分析,愿景与核心价值观,资源,成熟程度,1、领导作用,领导条款用于评价高层
27、领导如何确立组织的价值观、发展方向、绩效期望，以顾客及其他受益者为中心，如何授权、创新、学习。 同时还评价组织的监管系统，以及组织如何履行其社会责任。,1、领导作用,1.1组织的领导,1.2 社会责任,说明高层领导如何领导组织、如何评估组织的绩效、说明组织的监管系统。 a.高层领导的作用 b.组织的自律 c.组织绩效的评价,说明组织如何履行公共责任、遵守道德行为规范和尽好公民义务。 a.公共责任 b.道德行为 c.对社区的支持,案例研究-领导作用,如高层领导者没有清晰制订绩效要求，可能导致什么后果？,2、战略,战略条款评价组织如何建立战略目标和活动计划，如何选择战略目标，如何实施活动计划，以及
28、如何监测战略的改进。,2、战略,2.1 战略制定 说明组织如何建立战略目标，包括如何提高竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来取得更大的成功。 a.战略制定过程 b.战略目标,2.1 战略制定 说明组织如何将战略转化成活动计划。概述组织的活动计划及相关的主要绩效测量指标，依据这些主要测量指标来预测组织的未来绩效。 a.活动计划的制定和部署 b.绩效预测,案例研究-战略策划,组织缺乏清晰明确的长短期计划可能导致什么结果？,3. 以顾客和市场为中心,以顾客和市场为中心条款评价组织如何确定顾客和市场的需求、期望和喜好。如何与顾客建立良好的关系，如何确定吸引顾客、使顾客满意、留住顾客及扩展业务的主要
29、因素。,3. 以顾客和市场为中心,3.1顾客和市场的了解 说明组织如何确定顾客和市场的要求、符合需要，不断发现新的商机。a.顾客和市场的了解,3.1顾客关系与满意程度 说明组织如何与顾客建立相互关系，赢得顾客、使顾客满意并留住顾客，以及如何开拓新的商机。还应说明组织如何测量顾客满意程度。 a.顾客关系的建立 b. 顾客满意程度测量,案例研究-以顾客和市场为中心,企业如果没有聆听及认识顾客对产品及服务的重要要求，可能导致什么后果？,4.测量、分析和知识管理,测量、分析和知识管理条款评价组织如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识。,4、测量、分析和知识管理,4.1 组织绩效的测量与
30、分析 说明组织如何测量、分析、调整、改进组织内各部门、各层次的绩效。 a.绩效的测量 b.绩效分析,4.2信息和知识的管理 说明组织如何确保员工、供应商和合作伙伴，以及顾客所需数据和信息的质量，如何确保这些数据和信息易于收集。说明组织如何积累和管理组织的知识。 a.数据的可用性 b.组织的知识,案例研究-测量、分析和知识管理,组织如果不能有系统地从内部收集合适的数据及信息，来支持运营及战略决策，可能导致什么结果？,以人为本条款评价组织的工作体系、员工学习和激励机制，如何充分发挥和调动员工的全部潜能，并与组织的整体目标和活动计划保持一致。评价在营建组织和个人成长的良好工作环境、创建员工参与的良好
31、氛围、促进实现卓越绩效方面，组织所作的努力。,5. 以人为本,5. 以人为本,5.1工作体系 说明组织工作、职务、薪酬、职务晋升、相关的员工政策等如何促使员工和组织获得较高的绩效。 a.工作的组织与管理 b.员工绩效管理系统 c.员工雇佣与职务晋升,5.2员工学习和激励 说明组织的教育、培训和职业发展如何促进组织整体目标的实现，并为实现高绩效做贡献。说明组织的教育、培训和职业发展是如何培养员工的知识、技能和能力的。 a.员工的教育和发展 b.激励与职业发展,5.3员工的权益与满意程度 说明组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。 a.工作环境 b.员工
32、支持和满意度,案例研究-资源管理中以人为本,组织若不能发展和利用员工的潜能，可能导致什么后果？,6 过程管理,过程管理条款评价组织过程管理的主要方面，包括为顾客和组织创造价值的主要生产、服务和业务过程，以及主要支持过程。涵盖所有工作部门的主要过程。,6 过程管理,6.1 创造价值的过程 说明组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长的主要过程。 a.价值创造过程,6.2支持过程 说明组织如何管理为价值创造过程提供支持的关键过程。 a.支持过程,6 案例研究过程管理,组织若不能够识别价值创造过程,会产生什么后果？,7 经营结果,经营结果条款评价组织在主要经营方面的绩效和改进提高，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、财务和市场占有率的绩效、人力资源绩效、操作运行绩效，以及自律和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平相比较进行评价。,回顾讨论内容,质量经营为什么? 什么是质量经营? 高中层管理者如何开展?,以顾客为中心 领导作用 全员参与 管理的系统方法 过程方法 基于事实的管理 与供应商的互利关系 持续改进,
