1、第六章 作业管理,作业成本计算是作业管理的基础，并贯穿作业管理之始终。本章以作业成本计算为基础，进一步讨论作业管理的基本原理及其在企业管理上的重大开拓性。,第六章 作业管理,讲授内容：第一节 作业链价值链的优化与作业管理第二节 企业业务流程再造与竞争优势分析 讨论题,第一节 作业链价值链 的优化与作业管理,第六章第一节,一、作业链价值链的优化是作业成本计算发展到作业管理的根本动因,价值链是指一系列企业职能，企业通过这些职能逐步使其产品或服务具备有用性。这些职能主要包括： （1）研究与开发。研究与开发是指与新产品、新服务、新的流程有关的创意或实验。 （2）设计。设计是指产品、服务或流程的详细规划
2、和执行。 （3）生产。生产是指企业为了制造产品或提供服务而进行的资源配置与组合。,第六章第一节,一、作业链价值链的优化是作业成本计算发展到作业管理的根本动因,（4）营销。营销是指企业让个人或群体了解、评价产品或服务属性，并引导他们购买或接受该产品或服务的各种活动。 （5）分销。分销是指企业将产品或服务传递到顾客的过程。 （6）顾客服务。顾客服务是指企业向顾客提供服务的活动。这些职能构成企业价值链的基本价值活动。,第六章第一节,一、作业链价值链的优化是作业成本计算发展到作业管理的根本动因,企业的价值链除了上述基本价值活动外，还包括诸如企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等辅助价值活动。它们
3、对企业取得竞争优势具有长期的影响，并为企业取得竞争优势奠定物资、技术和人力基础。 为了适应企业生产组织和现代企业观的变革，一种以“作业”为核心，基于作业链价值链优化的现代企业管理思维作业管理应运而生。,第六章第一节,一、作业链价值链的优化是作业成本计算发展到作业管理的根本动因,作业管理试图通过充分发挥计算机集成制造系统的优势，改进和完善企业的“作业链价值链”，把不增加价值的作业降低到最低限度，从而把有限的资源应用于能够增加价值的作业上，优化价值链，最大限度地提高企业的整体经济效益，进而不断提高企业的市场竞争优势。 作业链价值链的优化是作业成本计算发展到作业管理的根本动因。,第六章第一节,二、作
4、业管理的基本特点及其在管理上的重大开拓性,（一）作业管理的基本特点 1把管理深入到作业水平，以作业为核心，进行作业分析的价值链持续改善和优化。作业分析包括四个步骤： （1）辨别不必要或不增值的作业； （2）对重点的增值作业进行分析； （3）将作业与先进水平进行比较； （4）分析作业之间的联系,第六章第一节,二、作业管理的基本特点及其在管理上的重大开拓性,2以作业成本计算为中介，并贯穿始终。作业成本计算从纵横两个方面（成本分配观和流程观）为企业改进和完善作业链、减少作业耗费、提高作业产出提供信息。作业成本计算处于作业管理的中心，作业管理包含作业成本计算，以非成本尺度将作业成本计算和作业成本管理联
5、系在一起，应用作业成本计算所提供的信息改进和完善企业的作业链，优化企业价值链。因此，作业成本计算是作业管理的基础和中介，并贯穿于作业管理的始终。,第六章第一节,二、作业管理的基本特点及其在管理上的重大开拓性,3以产品设计、适时生产系统和全面质量管理等基本环节为重点。作业管理必须突出重点。应该把重点放在产品设计、适时生产系统和全面质量管理等基本环节上。 （1）产品设计。 （2）适时生产系统。 （3）全面质量管理。,第六章第一节,二、作业管理的基本特点及其在管理上的重大开拓性,4生产周期时间是衡量整个企业作业链效率的重要依据。企业从产品设计直至产品最终交给顾客，整个过程就是企业的生产周期时间（Cy
6、cle Time）。作为适时生产系统的延伸，生产周期时间是衡量整个企业作业链效率的重要依据，如何对之进行科学的管理显得日益重要。,第六章第一节,二、作业管理的基本特点及其在管理上的重大开拓性,5以人为本的柔性管理。 柔性管理（Flexible Management ）体现了企业管理的艺术层面。柔性管理是在尊重人格独立与个人尊严的前提下，在提高全体员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化民主管理。其最大特点在于它主要不是依靠外力而是依靠从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们心情舒畅、不遗余力地为企业开拓进取，创造出优异绩效。因此，从本质上说，柔性管理是一种以
7、人为本的管理，也可称为“人性化管理” 。,第六章第一节,二、作业管理的基本特点及其在管理上的重大开拓性,（二）作业管理在企业管理上的重大开拓性奠基于新企业观的作业管理是一种全新的管理思维。它必然对传统企业管理思维产生重大的影响。1企业生产现场控制系统的变革。在传统的企业管理下，生产是按照“供应阶段 生产阶段 销售阶段”模式进行的，而在作业管理下，生产则是按照“销售阶段 生产阶段 供应阶段”模式进行的。,第六章第一节,二、作业管理的基本特点及其在管理上的重大开拓性,2企业生产过程的弹性化。 （1）产品设计弹性化。要求采用产品基本型、多种变型或者模块化的产品设计方法，从企业整体的角度，全方位进行产
8、品的设计。 （2）设备弹性化。作业管理则主要采用调整现有设备的方法来满足需求的改变。 （3）生产布局弹性化。为了消除不必要的作业，减少时间消耗，企业生产布局发生了变革，从原来的过程导向转向现在的产品导向。 （4）产品全面质量管理。在作业管理下，放弃了传统的随机抽样的质量检验办法，采用100 的全检和全过程的控制，生产者本身就是质检员。通过全面的质量管理，要求尽量消除不合格品率，实现“零缺陷”。,第六章第一节,二、作业管理的基本特点及其在管理上的重大开拓性,3作业管理：企业成本管理新思维。 下面着重从成本管理的角度讨论作业管理。 （1）作业管理与持续降低成本。作业管理以“作业”为核心和起点，在成
9、本管理方面，把重点放在每一作业的完成及其所耗费的资源上。通过作业分析，溯本求源，根据技术与经济相统一的原则，不断改变作业方式，重新配置有限资源，从而达到持续降低成本的目标。,第六章第一节,二、作业管理的基本特点及其在管理上的重大开拓性,（2）作业管理与企业成本管理发展趋势。与传统成本管理相比，作业管理在成本管理方面的发展主要表现在以下几方面： 第一，成本计算方法的发展。作业管理把管理深入到作业水平，以作业成本计算为中介，并贯穿始终。在“适时生产系统”环境下，实现“零存货”，产品成本（Product Cost）与期间成本（Period Cost）的差异消失，形成一种不受期初期末存货成本结转影响的
10、非累积性成本计算。 第二，成本控制方法的变化。作业管理以持续改善和优化价值链为目标，将企业成本管理分为成本避免和成本控制两个层次，并贯穿于企业整体作业链之中，消除一切不能增加价值的作业，使企业总是处于不断改进的环境之中。 第三，重视产品寿命周期成本和质量成本的计量和报告，全方位进行成本控制。,第六章第一节,第二节 企业业务流程再造 与竞争优势分析,第六章第二节,一、企业的业务流程再造,（一）企业业务流程再造产生的背景随着时代的变迁和人们思想认识的变化，分工理论以及由此而产生的企业组织结构、管理体制与业务流程，日益显现出不利于企业生存与发展的弊端。企业业务流程再造理论正是“背叛”分工理论应时而生
11、的。,第六章第二节,一、企业的业务流程再造,（二）企业业务流程再造的指导思想企业业务流程再造的指导思想是顾客至上、以人为本和彻底改造。 1顾客至上。“顾客至上”包括以下几个方面的内容： 第一，顾客需求的变化。顾客的消费需求从“温饱型”转向“价值型”，即在消费方式中反映出自己的价值追求和个性特征。 第二，了解顾客需求。要求企业对顾客的需求要有准确的把握。 “以适当的地点、适当的时机，以适当的价格向顾客提供其所期望的商品”就是对满足顾客的理解。,第六章第二节,一、企业的业务流程再造,2以人为本。企业领导要注意提高员工的满足感，树立“以人为本，只有内部员工满意才能使企业顾客满意”的观念。 3彻底改造
12、。“彻底改造”包括： 第一，彻底抛弃旧信条。,第六章第二节,一、企业的业务流程再造,第二，建立新的企业观念。企业管理层必须清楚地认识到： （）企业的使命就是为顾客创造价值。 （）能为顾客带来价值的是企业的各种业务流程。 （）企业的成功来自优异的业务流程绩效。 （）优异的业务流程绩效是通过科学的流程设计、适当的人员配置和良好的工作环境的共同作用达到的。,第六章第二节,一、企业的业务流程再造,（三）企业业务流程再造的概念企业业务流程再造是指以优化企业价值链为核心，以提高企业竞争能力为目标，为了在绩效评价的关键指标（包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工的工作效率等）上取得显著改善，从根本上重新
13、思考、彻底改造、设计企业的业务流程而进行的企业重新整合。我们可以从其关键词语“根本上”、“彻底的”、“显著的”来进一步理解企业业务流程再造这个概念。,第六章第二节,一、企业的业务流程再造,.企业业务流程再造需要从根本上重新思考业已形成的基本观念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。 .企业业务流程再造是一次彻底的变革。 .企业通过企业业务流程再造可望取得显著的进步。,第六章第二节,二、价值链与竞争优势分析,（一）企业基本竞争战略在市场经济环境下，企业的竞争是不可避免的。尽管企业相对其竞争对手存在许多优势和劣势，企业仍然可以
14、拥有两种基本的竞争优势：低成本优势和差异化优势。一个企业具有优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够在相对成本和差异化上有作为。,第六章第二节,二、价值链与竞争优势分析,低成本战略低成本要求积极地建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧对成本与管理费用的控制。贯穿于整个战略的主题是如何使企业成本低于其竞争对手。差异化战略在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，别具一格。目标集中目标集中因其着眼于在产业内一个狭小的空间内作出选择，其战略与其他战略迥然不同。它选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服
15、务。,第六章第二节,二、价值链与竞争优势分析,（二）企业核心能力的培植与生产经营、资本经营 核心能力的培植是赢得竞争优势的法宝，企业内部管理型战略（生产经营）和企业外部交易型战略（资本经营）的有效运用是获得与提升核心能力的根本途径，也是企业经营的精髓。它们的关系可用下图表示：,第六章第二节,二、价值链与竞争优势分析,内部管理型战略与外部交易型战略共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展，竞争优势将持续存在。 企业核心能力的培育、企业资本经营、企业资本经营的每一个具体手段与企业的生命周期有着密切关系，对企业的持续生存与发展有着极为重要的现实意
16、义。,第六章第二节,二、价值链与竞争优势分析,（三）价值链与竞争优势分析 企业创造价值的过程分解成一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或称之为增值活动，其总和就构成价值链。每一项经营管理活动就是这个价值链上的一个环节。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，归根到底就是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。广而推之，行业的垄断优势来自该行业的某些特定环节的垄断优势。企业抓住这些关键环节，也就抓住了整个价值链。,第六章第二节,二、价值链与竞争优势分析,（四）企业多元化经营与竞争优势 资本经营是否一定必然带来多元化经营，应该从企业核心能力和竞争优势的角度考虑。该多元化就多元化，不该
17、多元化就不该多元化。 多元化经营还是专业化经营不过是两种不同的经营谋略。究竟企业应该采取何种经营谋略，应该根据企业的核心能力和竞争优势，作为企业的整体战略规划来考虑。 从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。,第六章第二节,三、战略管理会计基本框架,应以战略管理的基本原理为指导，以培植企业核心能力为目标，以企业价值链优化为核心，由作业成本计算与作业管理、企业战略绩效评价、企业激励机制与管理报酬制度安排构成战略管理会计的基本框架。,第六章第二节,【讨论题】,耐克公司：没有生产车间的公司在国际分工高度发达的今天，企业既不可能也
18、不必要把行业价值链上的所有价值活动都纳入企业内部经营活动。关键要抓住战略环节。美国最著名的球鞋公司“耐克”的价值链战略是一个值得研究的案例。耐克公司创办于1964年，其创始人是美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔那特和他的教练比尔波曼。自从1958年费尔跟随比尔练习长跑以来，费尔就经常对波曼抱怨买不到高质量的运动鞋。为了帮助费尔出成绩，波曼教练根据长跑运动特点设计了一种新式的球鞋，然而，图纸送到美国几家大鞋厂之后，却没有一家愿意接受试制。于是，费尔和波曼在1964年每人投资300美元组建了“蓝带体育用品公司”，并委托日本的一家鞋厂按波曼的图样试制了300双球鞋。这些球鞋以希腊神话中长跑报捷的胜利之神
19、“耐克”命名。每逢赛事，由费尔和波曼带到田径场去推销。,第六章讨论题,【讨论题】,1972年，奥运会田径赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松赛跑运动员穿着耐克球鞋参赛。结果，其中的四名运动员进入预赛的前7名。费尔和波曼趁机大做广告，耐克球鞋从此声名大振，不断发展壮大。到1994年，耐克公司的销售额达到38亿美元，产品销往81个国家。但是，耐克公司本身并不生产制造耐克球鞋。从耐克公司的最初发迹到以后的成长发展，靠的都不是球鞋行业的制造环节。97%以上耐克球鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行。其中，2/3是在韩国生产的，然后由耐克公司独家在发达国家销售。,第六章讨论
20、题,【讨论题】,耐克公司成长壮大的秘密在其对产品设计和广告营销环节的控制。对于高档球鞋行业而言，其战略环节是产品设计和营销控制，而使制造环节相对简单，创造价值主要取决于新产品开发和营销组织管理。耐克球鞋在市场上主要依靠其“最佳设计”和高档名牌为号召，以巨款聘请著名体育明星，在美国电视节目收视率最高的黄金时间做广告，成功地塑造和保持了耐克球鞋的高档名牌形象，使耐克球鞋销售价格长期保持在100多美元一双的高价位。1993年美国著名的篮球明星麦克乔丹穿着耐克球鞋，率领美国芝加哥公牛队第三次蝉联美国NBA篮球联赛冠军，为耐克提供了其他竞争对手难以企及的影响，进一步巩固了耐克球鞋作为美国体育球鞋行业头号
21、企业的地位。,第六章讨论题,【讨论题】,由于广告销售需要大量固定投资，存在着巨大的经济规模效应，耐克1993年的广告费用高达3亿美元，产品销售额低的小企业无法与像耐克公司这样的大公司竞争。在广告形象对顾客选购起主要作用的高档球鞋市场，耐克高额的广告费用便形成了市场进入壁垒。与之相对应的低档次球鞋，顾客选购的主要决定因素是价格。由于球鞋生产的经济规模效益并不显著，小企业的生产成本未必高于大企业。这就造成了低档次球鞋由众多小企业供应，而高档球鞋则为几个巨头控制的局面。因此，耐克公司本身并不生产耐克球鞋，而是设计和营销耐克球鞋，被称为没有生产车间的公司。,第六章讨论题,【讨论题】,请讨论： 1以价值链分析为基础，站在核心能力的高度，讨论耐克公司成功的哲学。 2以此案例为基础，拓宽视野，结合中国企业案例，进一步讨论“多元化经营是陷阱还是馅饼”这个命题。,第六章讨论题,
