1、工 作 分 析 与 职 位 说 明 书 的 区 别相 同 点 ： 1、 都 是 从 实 际 的 工 作 中 收 集 信 息2、 两 者 的 内 容 有 相 同 之 处 ， 如 岗 位 职 责 等3、 都 是 企 业 管 理 必 不 可 缺 的 工 具 ， 是 企 业 现 代 化 管 理的 客 观 需 要4、 为 企 业 制 定 薪 酬 政 策 提 供 依 据5、 为 人 员 的 培 训 开 发 提 供 了 明 确 的 依 据 ；不 同 点 ： 1、 范 围 不 一 样 ， 工 作 分析的结果或直接成果是岗位说明书2、重要性程度不一样。工 作 分 析 是 人 力 资 源 管 理 工 作 的基 础
2、3、 工 作 分 析 所 需 的 时 间 更 多 。以 下 是 一 些 资 料 ：工 作 分 析 (JobAnalysis)又 称 职 位 分 析 、 岗 位 分 析 或 职 务 分 析 ，工 作 分 析 是 通 过 系 统 全 面 的 情 报 收 集 手 段 ， 提 供 相 关 工 作 的 全面 信 息 ， 以 便 组 织 进 行 改 善 管 理 效 率 。 工 作 分 析 是 人 力 资 源 管 理工 作 的 基 础 ， 其 分 析 质 量 对 其 他 人 力 资 源 管 理 模 块 具 有 举 足 轻 重的 影 响 。 工 作 分 析 在 人 力 资 源 管 理 中 的 位 置 ， 通
3、过 对 工 作 输 入 、工 作 转 换 过 程 、 工 作 输 出 、 工 作 的 关 联 特 征 、 工 作 资 源 、 工 作 环境 背 景 等 的 分 析 ， 形 成 工 作 分 析 的 结 果 职 务 规 范 （ 也 称 作 工作 说 明 书 ） 。 职 务 规 范 包 括 工 作 识 别 信 息 、 工 作 概 要 、 工 作 职 责和 责 任 ， 以 及 任 职 资 格 的 标 准 信 息 ， 为 其 他 人 力 资 源 管 理 职 能 的使 用 提 供 方 便 。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what ）、何时做（Whe
4、n）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why ）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。工 作 分 析 是 对 工 作 一 个 全 面 评 价 的 过 程 ， 整 个 过 程 包 括 五个 环 节 ： 计 划 、 设 计 、 分 析 、 结 果 、 运 用 指 导 。工 作 分 析 的 实 施 过 程1、 筹 划
5、 准 备 阶 段 1） 确 定 分 析 目 的 ； 2） 制 定 分 析 计 划 ； 3） 组 建 分 析 小 组 ； 4） 选 择 分 析 对 象 。 2、 信 息 搜 集 阶 段 1） 收 集 背 景 资 料 2） 确 定 信 息 类 型 ； 3） 选 择 搜 集 方 法 ； 4） 沟 通 搜 集 对 象 。 3、 资 料 分 析 阶 段 1） 审 查 工 作 信 息 ； 2） 分 析 工 作 信 息 。 3） 总 结 工 作 信 息 4、 结 果 完 成 阶 段 1) 编 写 工 作 说 明 书 2） 进 行 总 结 5、 应 用 反 馈 阶 段 1） 宣 传 2） 贯 彻 3） 应 用
6、 4） 改 革 5） 完 善一 般 来 说 ， 当 企 业 出 现 以 下 情 况 时 ， 就 表 明 非 常 需 要 进 行 工 作 分析 ： 1、 缺 乏 明 确 、 完 善 的 书 面 职 位 说 明 ， 员 工 对 职 位 的 职 责 和 要求 不 清 楚 ； 2、 虽 然 有 书 面 的 职 位 说 明 ， 但 工 作 说 明 书 所 描 述 的 员 工 从 事某 项 工 作 的 具 体 内 容 和 完 成 该 工 作 所 需 具 备 的 各 项 知 识 、 技 能 和能 力 与 实 际 情 况 不 符 ， 很 难 遵 照 它 去 执 行 ； 3、 经 常 出 现 推 诿 扯 皮 、
7、 职 责 不 清 或 决 策 困 难 的 现 象 ； 4、 当 需 要 招 聘 某 个 职 位 上 的 新 员 工 时 ， 发 现 很 难 确 定 用 人 的标 准 ； 5、 当 需 要 对 在 职 人 员 进 行 培 训 时 ， 发 现 很 难 确 定 培 训 的 需 求 ；6、 当 需 要 建 立 新 的 薪 酬 体 系 时 ， 无 法 对 各 个 职 位 的 价 值 进 行评 估 ； 7、 当 需 要 对 员 工 的 绩 效 进 行 考 核 时 ， 发 现 没 有 根 据 职 位 确 定考 核 的 标 准 ； 8、 新 技 术 的 出 现 ， 导 致 工 作 流 程 的 变 革 和 调
8、整 。工 作 分 析 的 原 则 ： 1、 系 统 性 原 则 ；2、 动 态 性 原 则 ；3、 目 的 性 原 则 ； 4、 经 济 性 原 则 ；5、 职 位 性 原 则 ；6、 应 用 性 原 则 。职位说明书（也称职务说明书，岗位说明书）是通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。一般职位说明书是由一线经理来制定的，人力资源经理起到辅助的作用，主要是提供制定职位说明书的框架格式，并提供参考性建设建议。职位说明书是猎头公司开展业务过程中必不可少的工具之一。通常职位说明书为一式三份，一份为用人部门负责人保管，一份为员工自己保管，一份由人力资源部备
9、份保管。职 位 说 明 书 编 制 要 点 1、 对 职 位 的 描 述 ， 不 是 任 职 者 的 现 在 工 作 2、 不 局 限 于 现 状 ， 着 眼 于 组 织 设 定 岗 位 需 要 3、 针 对 对 岗 位 而 不 是 人 4、 归 纳 而 非 罗 列职 位 说 明 书 一 般 用 表 单 形 式 编 制 ， 通 常 分 七 大 部 分 设 计 表 单 ： 1、 基 本 信 息 ： 职 位 名 称 ， 部 门 ， 直 接 上 级 ， 所 属 下 级 ， 职 责分 析 日 期 ， 编 写 日 期 等 ； 2、 职 位 目 的 ： 对 职 位 概 述 ； 3、 职 责 和 权 限 ：
10、 分 主 要 职 责 权 限 、 相 关 职 责 权 限 和 临 时 性 工作 ； 4、 工 作 关 系 ： 分 内 部 关 系 和 外 部 关 系 ， 包 括 联 系 部 门 、 人 员 ；5、 任 职 资 格 ： 包 括 教 育 水 平 、 工 作 经 验 、 技 能 和 水 平 、 个 性和 品 质 等 ； 6、 考 核 指 标 ， 权 重 ， 薪 资 等 级 ， 职 位 发 展 方 向 ； 7、 工 作 环 境 。职 责 描 述 常 见 错 误职 责 描 述 中 常 见 的 主 要 错 误 情 形 有 以 下 几 种 ： （ 1） 活 动 描 述 过 多 ， 看 不 出 活 动 的 真 正 结 果 。 （ 2） 动 词 不 准 确 ， 无 法 反 映 该 职 位 的 工 作 过 程 和 角 色 。 （ 3） 只 有 结 果 ， 活 动 过 程 的 描 述 却 很 模 糊 。 （ 4） 职 位 贡 献 不 是 最 终 的 结 果 （ 过 程 性 结 果 的 罗 列 ） 。 （ 5） 各 条 的 应 负 责 任 有 相 互 排 斥 的 内 容
