1、,z,财务风险分析 Operating Analysis,课程内容,财务分析的核心思路,营运资本分析,财务比率分析,企业财务结构,财务风险示例,众义达资金链断裂 运营资本风险案例,北京大型汽车经销商北京众义达商贸集团有限公司在全国包括北京、天津、广州有20家4s店、快修店和二手车店，以及1000多名员工和10万多用户。2009年5月，众义达经营面临困难，该集团旗下多家4S店处于半停业状态。众义达旗下荣威、名爵、一汽大众以及上海大众多家4S店已经无车可售，“库存车辆和展车都在前两天被拉走，据说是用于抵债。”,众义达资金链断裂 运营资本风险案例,据熟悉众义达的业内人士表示，众义达资金出现严重问题是
2、由于将车辆合格证进行违规抵押，用一张合格证与两到三家银行进行抵押贷款，一旦被银行或金融金构发现立即叫停并催款；另外众义达从2005年大规模开展的快修连锁业务可能拖累了众义达的资金运行。,众义达资金链断裂 运营资本风险案例,经销商融资方式采取三方承兑，经销商支付10%到30%的现金，由该品牌的汽车厂家作担保向相应的银行或者金融公司贷款。银行替经销商把余下的90%或70%的车款交给汽车厂商，而每辆汽车的合格证则作为贷款担保的砝码押给银行。按照正规程序，经销商每销售一辆车，把相应额度的贷款还给银行换取合格证。,众义达资金链断裂 运营资本风险案例,但由于信誉良好的经销商跟银行之间大多都相互信任，为免去
3、销售环节的麻烦，一般会把全部批次车辆的合格证一次性给商家，销售完毕后按期还贷。而很多经销商为筹集更多的资金，把同一批合格证同时押给多家银行套取贷款来盘活资金。,众义达资金链断裂 运营资本风险案例,实际上，由于快速扩张，众义达的资金链一直比较紧，然而真正的紧迫是从2006年开始的，众义达董事长何连义将其归结为两个主要原因：一是扩张太快，二是银行的授信紧缩。何连义坦言，“我个人的问题是把流动资金用于了固定资产投资，也就是建店。”,众义达资金链断裂 运营资本风险案例,前两年的宏观调控、银根紧缩，加上目前的金融危机，银行和金融公司规避风险，导致众义达的受信额度在降低。“我们新建了一些店，没有什么更好的
4、担保方式，由于是民企，也没有国企上级单位的担保。也没有更好的抵押方式，只有公司这个楼是有产权的，其他的都是租的，这也是北京市经销商一个普遍的特点。”,众义达资金链断裂 运营资本风险案例,在融资渠道方面，2006年之前众义达一直依赖银行，汽车金融公司从2006年介入众义达，大众金融、一汽财务和上海财务各有一些。但是，汽车金融公司的介入也并没有解决众义达扩张过程中的资金缺口。客观来看，汽车金融公司的产品比较单一，由于监管部门的限定，只能做车辆抵押循环的流动方式，而且不能和银行一样做留贷、承兑汇票等方式。,众义达资金链断裂 运营资本风险案例,“由于需要投资，我们就从社会民间融得一些资金，但这是高成本
5、的，便形成了恶性循环。”“这种高额借贷非常可怕，有的甚至月度利息就达到2.5%，而银行一般的年利息也只有4.1%。”过快的扩张和高成本融资的比例逐渐增加，正是众义达资金断裂的根本原因。,11,众义达资金链断裂 运营资本风险案例,2009年8月底，众义达已经和重组其奔腾等4S店的一家实力雄厚的贸易金融公司达成合作意向。4家大众4S店可以整体重组也可以分别重组，由新的投资方（重组人）牵头重组，成立新的公司，新公司不承担原众义达的债权债务，原4S店的品牌经营代理权变更至新公司，投资人（重组人）提供正常运营的流动资金，恢复4S店的正常经营，由众义达与新公司签订合作承包经营协议，双方按比例分配经营利润，
6、众义达分得的利润按债权比例逐步偿还原有债权人的债务，直到偿清为止，偿清全部债务后，众义达分得的利润归原有股东享有。,众义达资金链断裂 运营资本风险案例,众义达集团另外一个重要资产是位于丰台区花乡马家楼4号的集团办公楼。“我们准备通过改建，用新大楼的销售收入还债。”何连义说。据悉，众义达近期与当地农工商及一家实力非常强的公司协商达成初步的合作意向，对地块约为40多亩地进行联合商业开发。开发后的销售利润除了分给相关的投资开发商以外，还可以解决集团的大部分负债。,众义达资金链断裂 运营资本风险案例,众义达目前大约有两亿的债务，其中大众金融有将近一半的债权。据何连义介绍，如果主要债权人不同意重组计划，
7、那么就意味着对众义达判了死刑，破产将是不二选择。,企业失败十大案例,瀛海威：在大雾中领跑 秦池：没有永远的标王 爱多：“青春期”的“错觉” 玫瑰园：在没有路标的花园里 飞龙：被诗意坏 巨人：“请人民作证” 三株：“帝国”为何如此脆弱 太阳神：逝水难追“太阳神” 南德：一个“堂吉珂德”的中国版本 亚细亚：激情燃尽“野太阳“ 启示： 企业失败使风险显化 财务风险是企业风险的货币化的表现形态,企业财务风险的宽泛理解,企业-市场 市场风险 企业-政府 财务会计调控，税收 企业-客户 信用风险 企业-企业 购并重组风险企业所有者-经营者-管理者 内部控制风险,分析财务报表的终点,1. 盈利的公司不能偿债
8、，或投资项目,2. 盈利的公司不能偿债，甚至走向破产!,因为没有或缺乏现金！,我看见了您家的财产,合计（总资产）,可谁拥有我家的财产呢,短 期 资 本 长 期 资 本,流动资产,销售债权 （应收票据 应收帐款）,盘存 资产,固定资产,负债,资本,固定负债, 本期损益 ,合计（资本、负债） ,11,流动负债,B,S,11,资产负债表的结构 风险型,流动资产 流动性强固定资产无形资产长期投资 流动性差,流动负债 流动性强长期负债投资者权益 流动性差,短期资金来源配 对短期资金用途,长期资金来源 配对长期资金用途,短期资金来源配 对长期资金用途,资产负债表的结构 保守型,流动资产 流动性强固定资产无
9、形资产长期投资 流动性差,流动负债 流动性强长期负债投资者权益 流动性差,短期资金来源 配对短期资金用途,长期资金来源 配对短期资金用途,长期资金来源 配对长期资金用途,资产负债表的结构 适中型,流动资产 流动性强固定资产无形资产长期投资 流动性差,流动负债 流动性强长期负债投资者权益 流动性差,短期资金来源 配对短期资金用途,长期资金来源 配对长期资金用途,资产负债表的内容,流动性强,负债及所有者权益,资 产,流动性弱,资金占用,资金来源,27.5%,张三,李四,王五,案例分析,总投资,股东投资,银行借款,收入,息税前利润,利息,税前利润,所得税,净利润,股东回报率,1000,900,100
10、,1000,100,1000,500,500,1000,100,1000,100,900,1000,100,5,10,15,95,90,85,47.5,45,42.5,47.5,45,42.5,5.3%,5%,4.7%,25,50,75,75,50,25,37.5,25,12.5,37.5,25,12.5,7.5%,5%,2.5%,45,90,135,55,10,-35,27.5,5,0,27.5,5,-35,-35%,5%,利息=5%,利息=10%,利息=15%,决定职业经理命运的科目,应收账款与坏账准备 存货与减值准备 存货成本的计价方法 固定资产与折旧,资产速动能力分析,总量分析,动态分
11、析,结构分析,现金承受,业务跟进,沉淀程度,营运资本,短期资金占用,长期资金占用,资金占用,资金来源,长期资金来源,可以有几种资金搭配方式？,短期资金来源,营运资本周期与需求,WCR 营运资金需求（Inv+AR-AP） 存货+应收帐款-应付帐款,现金,商账,欠款,出售,供应原材料,生产消耗,存货,营运周期=存货周转期+应收帐款周转期-应付帐款周转期,以资金为基础的周期,营运资本,流动资产,流动负债,长期资产,长期负债 所有者权益,营运资本所需,营运资本来源,资金占用,资金来源,调整后的营运资本所需,现金,短期借款,流动资产现金,流动负债短期借款,净现金,调整后的营运资本所需,长期投资,长期负债
12、 所有者权益,营运资本来源,资金占用,资金来源,营运资金分析,1、营运资金的供应 2、营运资金的需求 3、银行存款与短期借款的差额 4、净现金的含义 5、用EXCEL演示现金的作用 6、如何应对企业的资金周转危机 7、货币政策与财政政策对资金的影响 8、绩效考核,营运资本分解,净现金,来源,所需,长期投资,长期负债,权益,应付款,应收款,存货,资本,利润,存货,存货,存货,销售及行政费用,制造成本,收入,结构政策,利 润 政 策,周转政策,财务与会计,净现金缺乏的原因?,时间,发展过快,管理不佳,净现金0,错误的财务政策,赢利危机,净现金0,营运资本来源,营运资本所需,营业额趋势,时 间,净现金0,现金,销售危机,营运资本来源,营运资本所需,营业额趋势,现金,净现金0,净现金0,
