1、观湖畔大学 2017 第三届开学典礼有感视频时长 2 小时 37 分钟，马云从使命、愿景、战略等方面概述了阿里巴巴从成立之初到现如今所经历的沧海桑田。其中引用了许多栩栩如生的例证，从市场判断、用人机制、管理艺术、提高办公效率等多维度分析了一个企业的核心竞争力以及文化。湖畔大学自 2015 年 3 月开课以来共有 119 名企业家就读，马云表示湖畔大学的使命就是培养更多有责任、有担当、有情怀的中国企业家群体。一、企业的生命力一个企业需要存活多久？五年十年一百年？这是自从公司诞生以来就应该要考虑的问题。因为每个生命的开始都意味着走向终结，我们没办法选择在哪里出生，但是可以决定在哪里消亡。对于一个企
2、业来说也是这样的。从企业的创立之初就需要有十分明确的长远规划，一个百年企业所做的每个决定都应该至少是为了十年后也能起到推进作用。这样的决策才是正确的值得考究的，而不是明天见效，后天就撤销。对于自己所从事的事业来说应该是喜爱的，时刻保持好奇心、新鲜感。简单来说就是三个阶段：使命感，愿景，价值观。使命感代表公司为什么而存在，一个优秀的企业应该在创立之初就有自己的核心理念。比如，我是个做灯泡的公司，那我的使命就是拉根电线接上灯泡，让世界永远光明。迪士尼公司在创立之初的口号就是：我是做喜剧的，所以要为大众带来幸福感。正是这样，我们看到了一部又一部优秀的作品，即使是悲剧也能改成欢乐的剧目。正如马云所说，
3、阿里巴巴创建时的使命就是让各个小企业想办法生存下去，让所有人都幸福。这种使命感不应该只有老板明白或是认同，而是该企业上上下下所有的员工都能脱口而出、落地执行，这样的企业才算是有使命感的。这种使命感会让公司的每个决策都有目的，都有主心骨，在这样的使命感敦促下，才能拒绝诱惑。不至于在电商不景气进入冬季的时候，想着在房地产插两脚。而是一门心思全公司上下齐心协力过冬迎春。同样的，这种使命感也能催生无数新的思想。领导也不会局限于股份，在董事会决议进程中听的是道理，听的是创意。而不是专权，因为股份多或少进行否决或者通过。不是控制而是发现，才能真正达到多赢的目的。怀着使命感，敬畏谦卑，最后不断反思自己，才能
4、创造价值。愿景。即是企业的中长远期规划。这份愿景与分析师无关，与市场无关，与政府无关。只是自己的一份心思、执着。这样说的原因在于，这是开公司的人自己的期许。马云自身分享的例子是：阿里巴巴的口号不是做百年企业，而是一百零二年。在他看来，人人都在喊要做百年企业这个口号，但是喊多了就真的只是口号了，毫无实际意义。多加个两年会更加严肃，并且他的阿里确实是这样做的。每个决策都是为了阿里巴巴的心跳能维持一百零二年。这份愿景，给了这个公司一个准则，一个健康发展的方向一切都是为了长远考虑。在这份愿景中时常应该考虑的问题就是我的员工，我的客户，我的时效，我的规模这四个维度在这份愿景中能发生什么样的变化，能够有什
5、么样的发展。应该有什么样的措施等等一系列的对应关系都必须考虑到。关于价值观。简而言之就是方法，专业点就是态度。工作的态度，事业的态度，对生命的态度。就像波音 747 的隐形器不能装在拖拉机上是一样的。这里举个例子，一家小公司引进了大量人才，妖魔鬼怪一应俱全。请来名人，请来学者，请来独立董事。最后你会发现，他们在你公司身上并没有花心思，这无疑是件可怕的事情。自掏腰包养了一群总吃肉不下蛋的人。所以说人才多并不一定是好事。即：因地制宜优化做事方法、量化考核价值观的认同感很有必要。二、员工的力量马云在杭州开创自己的翻译所，在此过程中遇到了资金问题包括用人问题。印象最深的莫过于对于改变了运营模式之后任然
6、面临不盈利的这个难题。经过他自己的调查发现自己小公司的会计每天都会拿走一部分营业额导致项目亏损。以这个为例，他讲述了用人方面的问题。 “用人不疑，疑人不用。 ”在我看来就是错误的说法。为什么这样说呢？一个员工在同一个岗位上面做久了，做得顺手了，自然可以做到熟能生巧。这是一个普通员工的水平。但是优秀的员工可以做到的是，在自己不熟悉的领域在短暂的熟悉过后可以高效准确完成对应的工作。用人是要不疑，但不代表可以认定他的能力适应多个场合多个维度。所以说，在用人方面，需要在三五年之后进行轮岗，挖掘潜在的价值和能力。另外，对于大白兔的繁衍能力是毋庸置疑的。所谓大白兔就是那些做事不牢靠的人。做事不高效，不讲执
7、行，但是嘴上说的一套又一套。最后这样的领导招聘进来的员工更是一堆小白兔，最后这群小白兔变成了老白兔毒害下一代。这种岗位接班制度需要改进。改进方法可以参考马云所提供的案例：公司需要大换血，但是没人愿意做坏人。马云提议，销售业绩明年翻两番，但是如果招进来新人，那就增加进来一个新人就增加一个亿的营业额。到最后年底完不成任务，谁都没有分红，但是在人数不变的情况下可以在同一个工作岗位上换人。这个指示下达之初，公司上下商议需要加进新人一万人，最后挤压到六千人。所有人一口咬定，如果招新少于六千人，那么指标无法完成。请示马云以后，他只给出了最多加两百个新人的额度。所有人大跌眼镜，但是没办法，各部门只能硬着头皮
8、想办法完成指标。最后的路只有一条，那就是用工作能力强的新人换掉那些老白兔和小白兔。最终招新两百人，第二年营业额翻两番。最主要除了许许多多这个企业当中的蛀虫。也就是之前说到的小白兔和老白兔。一举多得。小公司的成功在于你聘请了什么样的人，大公司的成功在于你开除了什么样的人。任何公司任何岗位都必须有接班人制度，这样你的一套班子才不会因为某一个人而停止运转。公司越年轻的时候越早的时候越要培养接班人，这样你可以给自己多一条后路，毕竟你有资本去失败，年轻的失败并不是人生的失败，你还有机会再来两次。还强调到对于“常胜将军”来说重要岗位项目的开盘不能让他们去做，因为没有失败过的人生没有敬畏之心， “常胜将军”
9、傲视一切的心态并不适合开疆扩土，守业发展她们能更加的如鱼得水。招聘员工方面，最重要的是需要找最合适的人选。因为最优秀的人进来以后，或者说优秀的人聚集在一起最后就是所有人都是领导没人去执行。所以说，招人要招合适的，要不一样的。更好的搭配往往出现出其不意的效果。最典型的就是西游记。当然了招比自己强的人也是有必要的，因为企业需要一定的人才。但是人才并不是高学历。这里我比较认同马云所说的，为什么硅谷的部分企业，国内的华为等等企业在十五年以后增长缓慢，有很大一部分原因是他们招人就招学历高的人，往往这样的人是听话的是会套路的，最后模式化僵硬下去，没有创新和活力可言。所以说，阿里云每年有三百个名额是不限学历
10、，即使难管理，也要招进来培训，为了长久的发展和活力的保持。三、优秀的企业靠文化淘宝、天猫、支付宝这个小小生态链让我们看到了背后强大的推动力。优秀的企业靠文化，发展中的企业靠制度。阿里巴巴这样成功典范，为我们打开了许多学习的窗口。在管理方面，我们不仅要讲究方法更要讲究艺术。就以奖金机制来说。奖金福利，KPI 是一门艺术，奖金是对超过期望值员工的奖励，如果每个人都有，那就不是奖励了公司也就乱套了奖金变成福利了。KPI 是一门艺术，定的高了没信心定的低了员工没干劲，且一定不能拆分。这个的制定一定要根据市场的销量来定公司定的总目标要根据各区域的实际情况来定，而不是因为某几个人的面子大包大揽，给底下员工
11、带来窒息般的压力，最后导致的结果就是目标与现实差距过大。同时对于竞争者的定位不能只是着眼于同行，更多的要了解他们的管理模式市场口碑及员工待遇，对于一些明显昙花一现的竞司也不要落井下石，顺其自然的让他消失在市场。确定了竞争者，就要全力以赴的去争去抢，通过我们产品的优势，销售的服务将客户争取过来。将市场的份额占到自己手里。给同行给商户留下一个好的口碑。真正的奖金应该是奖励给个人的，当所有的人都有了以后，那不是奖金，那是员工福利。物以稀为贵，奖金的含义就是嘉奖鼓励，当人手一份的时候，就会事倍功半了。还有奖金的发放落地问题，时有时无会给人一种惰怠心里，最终奖金起不了想要的效果，不如不发。业绩目标，是个
12、高难度的技术活儿。马云自己的经验总结来看是这样的，目标高低需要考察市场需求，需要考量竞争对手的实力，更要权衡这个组织的整体水平。照这样来说，目标过高，实现难度过大，那么容易疲劳，容易死在半路上。目标过低就很好分析了，容易懒惰影响效益。所以说，一个管理者的能力决定了企业的上限，而员工的综合实力决定了公司的下限。总结：任何一个公司都需要情义礼三色交织，创业之初，公司伊始，靠的是大家之间的情谊去建设、投入激情，在高速发展过程中又得讲究义字不能过河拆桥，得珍惜一起创业打拼的兄弟们，这样人心才不会散，毕竟团队为本。当企业初步立足的时候要讲究礼，及规则制度，一视同仁不能心怀恻隐，对待出现的问题一定要及时处理。要不刚成规模的企业大厦随时会一朝倾倒。这样才能稳定持续性的发展下去。时不时检查公司各个运行部门的“健康”状况，使其稳中求进。始终如一的追逐成功是每个企业人都应该坚持去做的事情。永远都优先去寻找榜样而不是对手。不偏执，难以成大师，只有偏执狂，才能创造卓越。做企业如做人，只要你乐观、正直、懂得反思复盘，努力学习别人的成功和失败，那么自己离成功，自然就会更近一些。心存敬畏，一心向善。张力180099919112017.8.14
