1、企业市场竞争策划在国内市场激烈竞争的条件下，一个企业若要确保现有的地位，又要图谋将来的发展，则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出，消费者并不关注的产品吧？如果是，那么就听听我的建议。关于整体的策划细则，就从一个小故事开始谈及吧！有一个农夫，他每天辛苦耕种自己的几亩地，却仍得不到三顿温饱。一天，他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡鸡老大、鸡老二和鸡老三 ，他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下 6 个蛋，一个鸡蛋可以卖 0.6 元，那么他一天的收入就是 10.8 元，这笔收入不仅可以解决他的温饱，还有点盈余。他每天的工作变得轻松了，就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。
2、农夫过了一段舒适的生活，但一件奇怪的事情发生了，鸡老大不停在篱墙边走来走去，显得很焦躁不安，农夫想：反正你在我笼子里，跑不掉，因此也没去管它。第二天大早，鸡笼里一阵骚动，随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了， “也许是给什么东西叼走了吧， ”农夫看到这个情况后安慰到：“每天的盈余是没了，但还可以解决温饱” 。几天后，鸡老二开始不停的啄食盆，显得很难受的样子，三天后，鸡老二也死了，就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点，最后他下了个决定，一把刀子摆在了鸡老三的脖子上，说是迟那是快，鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到：“主人，你真的错了，鸡老大
3、哪天在篱墙边不停走动，是因为有只黄鼠狼（竞争者）在外面打洞，只要你赶走黄鼠狼，补一补篱墙，悲剧也就不可能发生；鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好，又忙着照料你的蔬菜瓜果（非主营业务） ，在给的谷子里有太多沙石（产品质量太差） ，难以下咽，所以也它永远的离开了你；今天你杀了我，也许可以过几天好日子，不过，如果你发现了前面的问题，即时改正，要知道我每天不只可以下 6 个蛋” 。农夫惊讶的问到：“你会说话吗？为什么不早说呢？” “因为你从来就.没问过我（缺乏沟通） ”，鸡老三说完最后一句话就死掉了。这个故事说出了企业在市场竞争中的三个大问题和一个隐含问题：竞争者和替代者的蚕食；员工服务或产品质
4、量不符合客户需求；客户需求和企业生产导向缺乏渠道沟通；企业主营业务和非主营业务比例不明确。此外，本人认为还有一大问题是企业发展应该关注的，请看下图：利润和市场需求 A产品的成熟期老产品的稳定期和新产品的研发期老产品的衰落期和新产品的推广期老产品的消亡期和新产品的发展期成本线B 产品生命周期 （竞争型企业产品生命周期循环 图一）利润和市场需求 AB 产品生命周期（没落型企业产品生命周期循环 图二）在这两个图里，A 线利润和市场需求是成正比的，他们随着 B 线产品生命周期的变化而变化，而成本线是企业运营成本的综合，包括：采购成本，生产成本，财务成本，营销成本，人力成本 ，一旦 A 线低于成本线，企
5、业的就会出现亏损，这也就是许多中小型企业总是说资金不足，没地方贷款，营销人员素质不高，市场占有率总上不去。从图一看阶段，是企业全盈利时期，此时期企业没有老产品衰落的影响，也没有新产品研发费用的成本提高。第阶段新产品研发由老产品的利润中取得，第阶段，老产品虽然处于衰落期，但仍然盈利，正好可以抵消新产品的推广费用。第阶段老产品的消亡的损失有新产品的发展期赢利来弥补。如此看来，第阶段的资金积累，进可以开拓市场，扩大企业规模，退可以进行金融投资和不动产投资。如果是图二，中的利润被完全消耗，那么要有点资金动作就得通过银行，稍有不留神，企业就会有破产的危险。以上谈到了企业决策出现的问题所在，在下面我将详细
6、介绍我设计的决策流程图，及其应关注的问题：分析客户需求 市场机会：重要环节，在消费者和一线员工之间建立信息反馈回路，以了解客户需求为起点，满足客户需求为终点。要点：客户分为直接客户和间接客户市场分析 市场分析包括新产品销量的预期，类似产品和竞争对手市场 员工意见主要对象是一线员工，制造可行度分析机会 竞争优势采用先行者原则，差异化或成本领导寻求员工意见竞争优势选择企业资源分析核心竞争力：研究企业是否具有生产此项产品的实力。核心 要点：企业有形优势表现为人力，财力，物力，技术，品牌，人际生产成本分析 竞争力 关系； 无形的竞争力表现在速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造性销售策略分析 编制预算 财
7、务决策 注意事项：必须预算营销成本和销售盈利生产 生产决策（图三）企业生产决策流程此流程图主要针对企业的两项生产决策，一方面是现有产品的改良以及同质产品生产线的扩张，即根据客户需求变化，在保留原有核心技术的同时，对产品进行创新改良。这类做法较后者优点在研发成本低、生产成本增加不多、推广费用少、市场风险较小。做法得当可以延长产品生命周期、扩大市场占有率，但利润空间有限，而且容易遇到一类问题，就是改良产品和现有产品，市场同类竞争产品的差异性并不大，本人在做 MP3 销售的时候曾经作过一项市场调查，在 100 名消费者中，80%的购买者表示，MP3 产品只需要有播放、歌曲选择、收音、录音、移动存储器
8、等功能的情况下，就开始比较外观、质量、品牌和价格（为主） ，因此，功能繁多的 MP3 新品，由于价格偏高，并不是消费者的首选，这也就是同一性的价格比较原则。另一方面就是新产品的研发，生产。相对前者而言，它的研发成本高、生产前期投入增加较多、推广费用多、市场风险大，它的优势也非常明显，A.具有成本领导地位。B.产品生命周期图一的 阶段，无竞争者，可以实现利润最大化。C. 根据消费第一性的现象，有利于消费者对此类产品品牌意识的形成。新产品的生产决策强调一个“预测” ，电脑以前是 IBM 的代名词，戴尔预测到了今后的个人电脑市场，同时采取了 IBM 做不到的集合竞价来降低成本，加上自己独有的直销策略
9、，稳守销量冠军宝座，夺取了 16.9%市场占有率。比尔- 盖茨看到了个人电脑的迅猛发展势头，预测到今后的软件市场，开发了 WINDOWS 系统，最终开创了今天的微软帝国。我所说的预测是来源于一个信息，是由消费者，生产者，销售者，渠道经营者，服务人员，技术研发人员，给出信息的综合。下面的列表将说明企业生产决策的执行细则：决策名目 实施对象 决策方法 目标分析客户需 直接消费者 电话沟通 1，了解产品现有缺陷销售人员售后服务人员集体讨论求渠道经营者 协商意见2，了解己方消费者现有消费趋向的变化3，了解此类商品不同地域市场的接受度4，了解现有商品销售量和估计潜在的需求量5，提出产品改进计划（外型、功
10、能、质量、服务）6，预测此类产品可能出现的创新品种市场调查人员调查表地域调查定点调查电话拜访销售人员市场分析售后服务人员集体讨论1，了解同类产品价格和替代品价格2，了解同类产品的外型、功能、质量、服务3，了解市场的消费趋向的变化4，估计改良产品或新产品的消费潜力5，提出改良产品或创新新产品计划，以供商讨6，保留三个计划一线生产人员寻求员工意见技术研发人员团队讨论 1，研究改良产品或创新产品技术山的可能性2，研究改良产品或创新产品生产工艺上的可能性3，确定两个计划竞争优势选择高层主管 直线沟通 1， 竞争对手的 SWOT 分析2， 时间和效果的配合度分析3， 行销通路是否完善4， 一旦产品推出，
11、竞争的反映企业资源分析高层主管 平面沟通 1，企业的整体竞争优势表现为人力、财力、物力、技术、品牌、人际关系。2，市场竞争优势表现为：速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创新力，必须有一点比对手优秀研发部门 交改良或创新成品给生产部门生产部门 制定生产流程，决定设备、材料，人员，产品改进方案生产成本分析财务部门 核算周生产成本1，量化改良或创新成品的材料数据值2，得到生产部门具体的流程设计、时间度量、人员规划、设备更新信息。如果是新品，必须由生产部门提出两个以上的产品改善计划，任何一个刚设计出的新品都不可能是完美的。3，财务部门必须计算出单位产出的正确成本销售部门 集体商订销售策略分析 客户服务部门集体商订1，确定销售方式2，核实销售成本3，预计销售盈利渠道经营者 协商意见 4，售后服务成本核算编制预算 财务部门 核算目标成本 1，核算生产成本2，核算销售成本3，核算风险成本生产 决策人 下达决策 开始产品生产（表一）生产决策流程明晰表
