系统化的渠道管理.rtf

1、渠道为王系统化的渠道管理（一） 场景一： 正在午餐的云天公司小刘，手机突然响了起来，原来是公司的总监赵刚，上来劈头盖脸的质问，你的地区怎么这么乱七八糟，内蒙东部赤峰、通辽销量这么差？暑促马上就开始了，代理商怎么就是不动窝，呼伦贝尔盟怎么还没有代理商，你怎么想的？包头都快乱成一锅粥了，投诉都到我这里了，当初是怎么考虑的？还有，内蒙就一家分销商是不是太少了？呼和浩特的电脑城你打算什么时候进入？竞争 手 手了，马上 我 来 场景 ： 促地 开公司 总 公 的 ， 总， 问 了， 代理商 我 太差了，竞争来，currency1来，“都不，还fifl 开地场，没有怎么开 ？ 不 ”，不 还fifl ，

2、的 都 代理 了，小代理都没 ，还有就是 代理销 的销问 起了渠道的， 这不是 fl ？ fl 的 ，代理商 不 这突 来的 ，fi 总没有 来， 头的 这 场景： 上午 ， 公司的 到一 ，上 ： ：你 我是销 理 开， 我 问 ， 在暑促刚刚开始，地区代理商正积极备货，准备一场，可是突然 批来历不明的产品冲击场，价格一 子乱了，我 不知道这些货从何而来，麻烦 我查一查；另外，当地代理商相互放低价，都指责 方扰乱场，我 这两 实在是忙不 来了， 商量我 找了一家律师事 所，准备由fl 处理此事，总部批准 此致， 开 小不禁眉头紧皱，心想：哎，又是剪不清理还乱的窜货，但更fi小惊讶的是，还是头

3、一次遇到 场价格问 需要律师事 所的 作为渠道 理，最希望的就是每天的生能有规律，上 的麻烦少一，销量还蹭蹭蹭地往上涨 可是，作为渠道 理，你必须要 受这九九八十一难，即使这样还不保证你能成佛 我 就曾 是渠道 理，曾 为 渠道问 而冥思苦想，我相信那种站在山顶俯瞰群山的觉，一定可以在渠道管理的 程中找到 积累，我获 了一些悟，在这里来和 家一起分享：管理的 验主义、缺乏系统规划、成选择盲目、 源使用随 、缺乏渠道 估控制是渠道管理 的 问 一 问 是渠道管理的 验主义： 通 以上的 场景，我 可以 到，渠道管理当中 种 样的问 ，这些问 每天都扰 渠道 理，每 问 又都不相 ， 了一 问 不

4、一定能 另一 问 ，为什么 这样 ？这是 为 渠道管理 是 验来 开渠道管理的，我相信这些 验是 问 的有 但是， 验是 化的，每一 验都 有 特定的时 差 、 景差 、 差 和不 的差 ， ：在渠道冲突问 的原 和内蒙就可能 不 ，包 的地理 和内蒙不 ，的渠道 和内蒙不 ， 更是有 差 这就 明，在的 在内蒙就可能 所以 验进渠道管理 有 和currency1 ， 时更 的 扰在“每 问 都 是的，用 和时 ， 问 的fifl 了 问 是渠道管理缺乏系统规划： 在场景一中的小刘，fl所责的区问 ：有些地区代理商没有动 ，有些地区场 ，另一些地区渠道冲突的问 ，还有的场”没有进入，分销渠道的

5、盖 了问 ， 实小刘的问 我相信 渠道 理都遇到 我 不禁要问，这些是什么原 成的 ？ 这是 为没有 的系统规划， 在管理 程中，总是觉有 需要 ，有时候我 渠道 理为 为没有系统的规划，我 心中就缺少了一地，缺少了 责区一 的，就缺少了一 的 作思 ， 就此起不 “ 规划这 都知道，但是又有 少 能 正地用在 作、 和生当中 ？场在不 的 化， 为随机 是 的 ，我不 随机 的 ，但是随机有 在一 主 、一 方 以 一 的 中 更有 问 是渠道成选择的盲目 ： 渠道 理在选择渠道成的时候不 理 ， 脑 、 觉、 、乱， 致没的了分销、一 地的电脑 代理商 ，要么就是 找了 不起的 ，为什么？

6、 为盲目， 为没有 准，没有目的，没有 量的 量，我以曾 目分销商 为选择 渠道成的盲目 产生的问 上 的 景中的渠道内部场乱， 了渠道的竞争 外，渠道 理在选择渠道成的时候是 考虑到了场规 和 量的匹配、渠道成的销定位、渠道的核心能 和 势，以 渠道的责 的 特质这些 素 ？ 都 影响 后和你的合作以 场目 的达成 那么据从哪里来 ？从系统的规划而来 就是 ， 没有一 的规划，渠道成的选择盲目 是必然的，记住， 神容易送神难” 四 问 是 源使用的随 ： 明的代理怎么制定？ 是 励 代理？ 代理商销 的励是 该 代理商总 理？手里的促销 该怎么分配？这些问 你该怎么回答 ？俗话 ： 哭 孩子

7、有奶吃， 的孩子有粥喝”， 源是渠道成 争 的主要目 ，厂商和渠道在 源上的拉锯战，估计每 渠道 理都是深有 的 有些渠道 想尽一切 从你的手中攫取 源，掰你的手指一样把你手中的 源抠走，一些渠道 了 源，就 有另一些渠道少了一些，这里 就有 的随 ，更 的是 的 素致的，所以渠道 源的分配掺杂 量的 的 素，渠道的源都是你的渠道成 ，省一分都是currency1，用要用在刀刃上 问 是缺乏 估和控制： ，IT场 历了黑色 和黑色8 我想渠道 理 都还 记忆犹，有些公司fl 了难关，而有些公司则 营惨淡，为什么 ？那些 色的公司拥有 的 估系， 时 销的走势，就避免了库存的压 ，并且调了渠道，

8、 代理商以缓冲，安然fl 了那 冬天，那些顾销不管 估和控制的公司，在场增长率高时，渠道销 ，一旦场增长率降低，渠道的问 就扑 而来 所以 估与控制非常要， 为 估与控制是一 监控系统，能有的预测和 时地调，避免 难以挽回的currency1 渠道管理需要系统化的思想和方 ： 通 上 的 ，我 到了 在渠道管理的 主要问 ，归 起来就是渠道管理缺乏 的方 ，参杂 量的 验、 、 、直觉 素，这些 素是渠道管理的问 所在 当然，我这样 不是 定 的作用，而是要考虑把 放在哪里用， 有放在 系统的方 使用 挥最 的功 那么 的方 是什么 ？我 通 参考管理 父 约尔的理论找到了答案，fl的管理职能

9、理论：计划、组织、领与控制可以 地作为渠道管理的基础和方 ，“是沿 fl的思 ，我 在渠道管理方 进了调并扩 了 的 用，渠道的规划、渠道的招募、渠道的领和渠道的控制成为我 渠道管理的基石 用案例： -我在内蒙 作了一 ，那正是IT的冬季 但在那段时 里，我开始运用系统方进渠道管理 在接手初，联想在内蒙的渠道状况是玉 外败絮 中，渠道存在诸 问 ，分销商签约额受 的惯 影响而太高， 时由“ 场估计 “乐观，分销商置 了 产和 了 了 的 动 ，致 了 问 ，没有能 盖 区 内蒙中部的通辽和赤峰受 冲击 ， 部分渠道都从 货，而不是从厂商进货，东部区的呼盟一直没有正规渠道，包头 为 的问 ，和渠

10、道 fl太 而冲突， 成率 区 省中 ，一 问 在我 区场的调查分 ，我 规划场制定 和计划， 内蒙一分为，调渠道 ， 原来的分销商区 ，签约额降低 生 ，在赤峰通辽地区和呼盟地区分 一 分销商，有据的招募和组织到合 渠道成，制定了有“通辽、赤峰和呼盟的场开的渠道，控制 源投放，有的用 源“渠道，并 场和渠道进 估， 不合 的渠道，开包头的 乱 ” 的渠道调，“在促打了 ，内蒙的销量 成率currency1 一，而“最 的就是在通辽和赤峰 置的分销商，当的销额就达到了 ，而在此那里的销额一直在 fi 直到 在，内蒙渠道的基 fl然是当调的 ，而销量 成率fl一直保 在currency1的 系统

11、化的渠道管理（ ）渠道 中的关要素 ：渠道 是指为达到分销目 ，为产品 定一组渠道成的关系和 ；渠道 有 要素：渠道的”fl、长fl和 fl 了 的渠道 作，然还不知道分销渠道的定义和基 知，这是 渠道 理 的 有一次我问一位渠道 理： 你知道分销渠道的定义和基 知 ？” fl回答 ： 我不知道这些不把渠道管理 ？” 我问道： 你觉 你的渠道的运 ？你以什么 准来 价你的渠道？你的渠道 是 ？是 有 ？渠道成 是 高？渠道长fl、 fl是 合理？渠道关系是 紧 ” 这一 的问 fifl入了思 明，当你了这些基 知后，你 ：与那些 验进管理的渠道 理相，你可以更fi地把渠道的currency1

12、渠道我 该哪些基 知 ？我为这些基 知 当包 ： 分销渠道的定义、成、 要素、 程、运 动和组织关系， 我 分 来 此进 ：一、渠道定义的不 目 分销渠道的定有种， 分 是是组织 、 和 ： 、组织 为：分销渠道是指种产品从生产 程中所 的一切取 所有 所有 的组织 、 为：当产品从制商 最 和产 用动 程中，直接 接 所有 所 的 、 为：分销渠道是与外部关联的、达到公司分销目的的 营组织 从实 fl ，我 家 用 的渠道定义， 为 更 我 的管理 作 记住：作为渠道 理，你每天都必须作 量的 ，而不是 和 、渠道的 要素 你能 这 渠道 ？你能 你 公司的渠道 ？你心里有一计划中渠道 ？

13、当我最头 的就是这 ，直到我了 了渠道 要素后 明，这 我 渠道的产品是怎样 动的， 没有这，我 怎样作渠道调 ？我 何 高率压 成 ？ 那么渠道 是什么？要素有哪些 ？ 渠道 是指为达到分销目 ，为产品 定一组渠道成的关系和 渠道，你的场目 是 在山东场获 的销量，要获 这 销量，你的分销目 是盖山东的（）、（ ）、 （）、 （） 地区，为达成这 目 ，你必须 定一组渠道成来盖这些区，并为fl 分配分销 和 的关系， ， 批 ， 批 那么渠道 的要素有哪些 ？要素有 ， 是渠道的”fl ，就是不 特 的渠道 量 中，实 上是有两 渠道，”fl就是 ，一 是厂商、批 商、 商，另一 是厂商、商

14、 要素是长fl，你选择从你作为厂商到达最 手中，需要 ， 中，从厂商到 的 程中，有 两 （批 商和 商）的有 的（直接 商）， 要素就是渠道的 fl，在 一 有 少家相 职能的渠道， fl分为家、选择和种， 在有一家分销商就是家分销， 有- 家就是选择分销， “ 家就是 分销了， 商相 ，这就是分销渠道 和 的要素 记住：你的渠道 定你的分销率、成 和分销目 的达成 、渠道的动和 程 我 了渠道的 ，那么这 是 何运作的 ？ 在渠道动中， 了渠道 的主要素和 要素，主要素是生产商、中 商和 ； 要素是货 、商品和 正是这 要素 成了渠道的基 动，渠道系 的动是 程来 的， 把渠道系作是一 有

15、生 的 的话，那么，主要素就是 官，而动就是 官 的血管， 程则是 中的血液，我 渠道的管理就是 这 有机来实施管理，不 的是这 有机是可以随时调和 常 换的，在 渠道 进管理 程中，我 必须保证 的 和 程通畅，fi渠道有机的运 ，并高的运 四、渠道 的成关系 渠道 理为渠道成 的关系是最难处理的 渠道成 自有不 的益、不 的目 和价值观， 何 调 的关系是渠道 理最头 的， 在在currency1内最 的关系问 是，赊销关系带来的拖帐和死帐，由“地区 货带来的矛盾冲突，由“ 场和锁化带来的分销商、厂商和 商 的渠道冲突 那么 何 的渠道关系 ？ 要 定渠道的组织关系，一般 况 ，渠道有种组

16、织形态可以选择， 、松散的分销组织关系， 中关村电子场中的公司， 松散的联络在一起，相互 是 货关系， 家 自追求自 益最 化， 销 ， 是 、联盟的分销组织关系， 的厂商和 的分销商，fl 通 签订 议、购 fl渠道成所有、用 势管理 渠道的方式来控制 渠道的为，系中的每 渠道成成为 分销系统的一分子，一损俱损一荣俱荣 、共生水平组织关系，两 企 遵循 势互”原则，形成相互紧 地关系， 联想与盟打印机的合作，盟 联想渠道，联想 盟技术实 势互”，形成了共生渠道关系 选要 定你的渠道系统 的组织关系，然后制定 你的渠道关系 ，最后是落实到 动 联想举例，联想的组织关系属“联盟的分销组织系统，主

17、要 用契约式（包 议和特 营方式）； 的 是与渠道 紧 的联盟关系；从 的理就可以 ， 风雨 舟，荣辱与共，共 ，共 进步”，核心是 双赢、信”；动是 代理纳入联想的培训系、分配系、销系、 系、信 化 系，还有管理系 作为渠道 理，这些基 的渠道知是 渠道管理 作的基础，是我 作的 主，牢记这些基 知：渠道定义、成、 要素、 程、运 动和组织关系，了 这些基 知不一定能成为一 秀的渠道 理，但不了 这些一定不能成为 秀的渠道 理 系统化的渠道管理（）分销目 与渠道 的关系 ：分销 是企 为达到 在目 场中的分销目 而 取的主要原则 分销 要素：目 、制 、竞争、取舍、 选择； 曾 听 这样一

18、故事：龙马随唐僧西天取 归来， 动天 ，誉为 天 一 马”，众马羡慕不 “是 想要成功的马都来找龙马，询问为什么自己 样努 却一无所获？龙马 ： 实我 西天取 时 家没闲 ，甚至我还累，我走一步，你走一步， 不 我目 明 ，十 八千里我走了 来回，而你 在磨 里原地踏步而 ”众马愕然两 分销目 作为渠道 理，你能 你的分销目 是什么 ？ 有 渠道 理正在那些马一样在原地踏步，渠道 理 常拖入复杂的 作中而不能自拔，昨天 订货问 ， 天 渠道冲突，明天又 库存积压问 ，我 就在这些 的 作中迷失了方 ，直到季fl末 要的 作还没有，就这样一拖再拖，要的 作和目总是 不成 我 天不来讨论 管理问

19、，而 聚焦“相关目 的探讨，管理分销渠道最要的一 要素就是达成分销目 ，那么什么是分销目 ？ 以我的 ，分销目 是为了实 公司总目 而期望在渠道方 达到的 目 系是一 较庞杂的问 ，我 还 在 后的章节中深入探讨，我 天主要来讨论两 维fl的分销目 ，战 分销目 和战术分销目 ， 战 的目 是指方 的目 ， 并不 ， 是期望达到的一 方 联想 了 高 技的联想、 的联想、currency1 化的联想”的战 目 ，根据这 目，分销战 就有了方 ，渠道未来的目 方 是在 方 ：从销低技术低价值产品 承接高技术高价值产品分销 ，分销渠道要从低 水平 高水平增值 ，分销的盖 是要从currency1内

20、场 currency1 场扩 ，在这 是战 分销目 再 ： 为可口可乐公司的总裁伊维斯特在一次演讲中 ： 我要你的顾 ；我要你的货架；我要你的顾 胃口；而且我还要软饮料每一潜在的场额 ”从中可以 到一 分销战 方 ，包 目 场的细分盖， ”的 盖，为了达到这 目 ，可口可乐需要开 那些以忽 的渠道，曾 有 可口可乐的渠道种 ，有种 何公司都 有战 分销方 ，但是 公司并不把 成目 并形成文字，所以往往不能 清晰地传达 所有的 ，而 不能 地理 战 分销目 所以要想你的 能 更 地执公司的战 ，最 把你的战 分销目 明 化 另一 分销目 是战术 分销目 ，这 目 明 ，属“操作 目 在 的操作

21、必须 目 落实到可 量的 还是联想来举例 明，要想实 从销低技术、低价值产品， 承接高技术、高价值产品分销 ”就必须 高分销渠道的知、技术 和 开 能 ，这些就成为可操作的目 ， 少家分销渠道的 少 ， 少种知和技术，培 少 高的 代表，销 少 量的高技术、高价值产品 再 可口可乐的 分销战 要落实，就需要制定相 的 操作目 ，找 哪些相 的细分场，渠道的 fl和长fl达到 少 量 每 渠道 理都要清楚公司的战 分销目 和战术分销目 ， 分的中“ 的 作就 失方 ， 渠道管理 偏离的轨道，尤 在的竞争 ，失 目 是 的，目 要时 牢记在心，联想有一 话 fi 成为每 的 ”，我在这里 为 fi

22、目 成为每 的 ” 关 渠道 渠道 是渠道管理中另一 需要 调的 记 我的一 曾 我讲了一事 ，有一次fl 的总 理 区的销总监 到 公 ，劈头就问： 能 诉我，你 初规划的目 是什么？ 是什么？你 在哪些 实 了，哪些没有实 ？有什么问 ？” 总监 相 ，能 来的 无 总 理 ， 脸 fifl 把初的规划来， ： 作规划，定目 ，定 ，定 了就放在 里一都不 ， 在场增长率高，就是不定 能 成目 ， 场增长率低 来，怎么 成， 制定了就要 ， 把你 的 我 了，到位 ” 这位 总为什么这么关 ？渠道 是什么？在里 有什么样的地位？ 和目 的有什么样的关系？这些问 作为渠道 理的你了 ？ 起渠

23、道 的是什么，我 要 一 特 的营销 定义： 商 位为了在目 场中达到 场营销目 而 取的主要原则 ” 那我 的分销渠道 就可以定义为：企 为达到 在目 场中的分销目 而 取的主要原则 一 在 都 用到，战争、 、甚至你的职 规划都 有 的 影， 里 要素： 、目 ： 是指 一 目 的， 要成为中currency1 一 ，这是 的目 ， 最初的 是直销，那这 是指 中currency1 一 这 目 的； 、制 ： 的制定 受到你的 源和能 的制， 考虑到fl的能 ， fl不 分销，在这方 能 ， 没有渠道 源和渠道的品 源（在最初进入中currency1场的时候）；、竞争：竞争 手的状况和 制

24、你的 制定；在中currency1场上有联想，有和currency1还有I“这些 存在的竞争 手， 选择分销 ，那么 难和这些公司 ； 、取舍： 诉你什么和不什么， 通 分 知道自己 的和 有 势的直销 而舍fi了分销 、 选择，从 实到目 的理想状态有 道 ，你需要 最选择，所以 在进入中currency1场的时候 有 种选择， 的直销 、和currency1的分销 用 购 ，当然 最 用了自己 的直销 ；传fl 有分销的 ，我 为，这 是currency1部和特况，直销 fl然据 最 的例，一 公司想 式是极 难的， 成 和机 成都非常的高，并且还不保证成功，我想 不 舍fi 势 事的 分

25、销与营销的关系 最后我 还要讨论一 分销 与营销 的关系，营销 是通 场细分和 估，并在细场中进选择和定位，营销 就来自“这些 作 ：I“的记 产品，细分的场定位“商 场，包 的 ：、电信、制、 公司， 希望定、可和 ， 的营销目 是在商用领最 化，包 销量、品和currency1，并 长期的竞争 势 而 ”则定位“ 高” ， 希望定、可和时，fl的目 是在 领的高” 最 化，由此fl 的营销组合 就有了 区 ：产品 ，I“的产品 就要求 料就要高质量， 计要、 方、 时有品位和 高 次，这种产品定位一直不 ，在 心中 了长期的品定位，而 ”产品 则是走时化道 ，外观质、色快、 计 “ 和属质

26、， 在 心中产生不的定位，价格 相 的不 ，当然I“和 ”的价格 都是高价值高价格 ，在这里就 分销渠道的不 ，I“通 分销商和IT 和成商更 的销记 电脑，而fl的分销 就是通 分销渠道和IT 销记 产品， 则是 销，而 ”则最化的通 分销渠道销记 产品到 手中，而分销 价格 的 就是 渠道的 fl和 次的制，以 渠道质量的要求，通 有 区 ，一 更“ 商 的而另一 则“ 分销 是营销 的 和细分 ，作为渠道 理 该知道分销 该在企 目 和营销 组合中的有什么地位 联想 渠道的定位，渠道是联想的核心竞争 ，渠道 理就 该知道渠道与currency1战 的关系， 你忽了这一，那么即使 了再 的

27、努 ，往往 与公司的益 道而 系统化的渠道管理（ ） 刚是我以公司责山东地区的渠道 理，在规划 上渠道销总监 fl ： 刚， 家一 你的 作职责，然后 家就此作一 讨论， 我 的 作职责是什么” 这 可 了刚，平时从没有考虑 这 问 ， 在fifl 自己的 作职责还有难fl，刚头是 了 ： 、 成销区的销量和销额； 、责区场 ” 作； 、责区的渠道关系维 ； 、责区 关系的维 ； 了一 ，刚 ： 我能想到的就这么 了”， 了四 刚 不 了 渠道总监 家 ： 还有 能” ”？接 家你一 我一 ” 了一些 这时总监 家 ： 到了 ， 家 实并不能 清楚自己的 作职责，而 作职责是接战 和 作的要

28、， 你不清楚的话又怎么能 作 ？ 家回 理一 我 ” 总监走 了 议 位职责的要 位职责，是一 渠道 理的 在 ，把你的 位职责 在 上，每 一 位职责，你就 到你 水的 ，是 能 ，我想 都 不 为什么我 不清楚自己的 位职责 ？ 原 有 ： 一、 位职责一般是上为你制定的，而不是你自己理 来的，甚至有些公司根 没有 位职责 、你可能在初 了一，就到 的 不再理 、 位职责每都 战 的调而 化， 的职责 在未必 用，“是时 了往往 忽的存在 然 位职责 起来并不起，但当你的上讨论 位存在的必要 时，尤 是在组织进 调的时候，你 非常的关，你的 作职责 没有必要，那你的 作就 可 了 所以位职

29、责是一 渠道 理的 什么是 位职责 然 位职责那么要，那什么是 位职责 ？ 顾 思义， 位职责是你所在 位的职位责 那是要考虑 责的问 作为一 渠道 理，是公司接外部 的关节，是公司与外部渠道、 、场接的 所以，作为渠道 理 一要 渠道责； 要 顾 责； 要 公司内部 责； 四要自己的管理责； 当然不能记自己，就是要 自己责； 从 营销的 fl来 还要 责 位职责的内容 我 就分 来讨论 这些职责内容： 一、 渠道的职责： 作为渠道 理，在 渠道的职责中 一就是保证渠道能 成相 的关 ：每 签约渠道的承额和销量、所 区的开和盖目 、 渠道的维 、 运作的保 运营指 ，每我 都要和渠道一起制定相

30、 的规划 就是 渠道的 有责 然 是渠道的事 ，但一 不 的渠道 和你 ，你就 难保证渠道的定 和长期 ，你要 fl 开源与节 例 我 要深入渠道的运作管理 fl 开场和降低成 是渠道的能 ，渠道的能 一般 落后“厂商和场的 ，这就要求渠道 理能 这方 的责 在我是渠道 理的时候，基 上每 都要 的分销渠道相关 进培训，即使 有 - 小时的培训是 有 义的 四就是 渠道的 有责 换货的 时 、 销产品调配、 订 处理 、 顾 责： 作为渠道 理， 然有公司的 部 你 问 ，但是你fl然有必要 有责 为 问 是通 渠道产生的，这里的 包 分销商的 销渠道和最的 ，从 渠道来 ，要 保 渠道 该

31、到的益不受损失，避免分销商的 和 ； 次是厂商信 能 fi传到 销商手中而不 后； 最后是 渠道的 、培训 作责 而 最 来 ，渠道 理 该 顾 是 渠道的 责，还要 保顾 的换货和投诉获 的答复， 顾 是 渠道有责 、 公司的内部 责： ，要保证公司的总战 在你的 作中 到执 这一非常关渠道 理是公司战 的执 ，起到承上 的作用， 你的 作职责中没有 公司战 的 化，那么这 无 达成公司的战 目 ，在场上就无 起竞争 势，场目 就难以实 ，所以 公司责的 要一就是战 传责 次，要考虑你的 责 当 冲的是销额、销量， 来可能是currency1 有些公司不考核currency1， 为产品定价里

32、包 currency1，渠道 理 需要保证销额和量的 成就可以了，有些公司则 渠道 理有销currency1的要求 然后是 营销职能的职责 例 产品品定位在渠道中的正 责； 产品fi进入渠道责； 产品 的渠道销例责 随后是 价格的责 渠道 渠道价格的 ，场用购 价格的定，渠道 价格 系地 和维 ，特价格和价格保 的的执 通促销的责 公司的场 ”动一般 有相 的场动部 ，但是 作fl然需要渠道 理来责 ， 公司的” 是通 分销渠道执的，分销渠道和” 公司 有一些腻，渠道 理 何 少这些 腻 公司” 的损 ？ 还有在场 ”动， 和分销渠道共 开， 何保证这些分销渠道能 贯彻执动的主要内容，从而达到

33、动的目的和 义，是渠道 历的责 最后就是渠道的责 何保证公司的渠道文化在渠道中 以传播和保 ？ 何 调渠道 的矛盾而保证渠道 的洽关系？ 何 渠道的积极 ？” 还有一些 fl的 职责 ，公司商 部责订 的 取、审核和 的配送 作， 部责和渠道进 算，审计部 责 渠道和 的信用的审核，这些部 渠道 理来 成相 的 作，这些 是渠道 理的 作职责的一部分 还有就是要 你的上领和部 责，这就不用我 了 四、要 自己的管理责： 作为渠道 理，你可能是一 侠，可能是一 的 领 你是领，那你 该 管理的有责 你的文化fi公司的 秀文化 以传承； 有挑战 的目 成共 努 ； 洽的氛 以保证士气高涨；制定运的

34、规则 保有的管理为；分配相关的 并在可控的 进合理的授 ；了 属的需要并关心 属，制定相 的培训计划 高fl 的能 作为一 的主管，你肩 一 管理 的责， 时肩领 的职责， 一 有战 的是 渠道管理 作的有 保 、 自我责： 我 当然不能记这， 自我责就是 作责 你必须不 高你的管理能 ，这要求你在 方 不 地获 ： 、思维技能：一种宏观和微观的逻辑思考能 ， 规划能 、 制定的能 、 问 的分能 和合营销能 ； 、 技能：包 你的通 能 、 影响能 、 交往能 、技术技能：包 产品技术的了 和运用，管理技巧的运用 综上所， 职责”这 可能不受 的 ，却在 挥 巨 的作用和影响 的漠 直接影响

35、到渠道管理的 和组织 ，甚至带来灾难， 为当每 都不知自己该什么的时候，就是企 走 亡的时候 系统化的渠道管理每的 ，总监都 我 ： 兆祥， 季fl 成 不 ，明的目 准备订 少”？我心里 ： 呵又要 我上套啦” 在销目 问 上，往往 有一 讨价还价的 程 实质上就是领 你机 ，fi你 自己 一 绳套，免 你 的时候你尥蹶子 目 的影响 由“渠道规划与目 的关系紧 ，渠道 理 当 正 的目 ，但是 实当中的 况却恰恰相 据产 刊的调查：高 管理 中有8%的 为自己有明 的目 ，而中 管理中这 例 有 %，到了基 管理 就 有 % 目 明 随管理 降低而 降的话，一般的基 的目 明 不 超 %，

36、而 部分渠道 理属“基 ，所以渠道 理的目明 是需要探讨的 按我的理 ，目 是一 假 值，这种假 后隐 化和自我信心的问 化，从制定目 到目 实 有 化 ：联想从 99到期 的销基 上是以8%以上的fifl增长，每制定目 的时候，高 都是较有信心的 可是往 信心可能就低， 部分的基 渠道 理都 问，这目 能 成 ？ 场调查公司的预测 据可能 这种没信心的想 ，记 I 的场预测 据就和联想实 销 据相差了%fi，这就更fi渠道 理没信心了，可是到了 然又超 了初制定的目 ，而且还要高 到了 ，公司又制定了高目 ，渠道 理 惯了公司制定目 就能 成的假 但是场风云突 ， 了黑 和黑8 ，原来的目

37、无 成，这就是一 的 化 次是 信心的影响 实 目 ， 的信心是一种鼓舞； 目 实 常 问 ， 内部 弥漫 一种 极 绪 何理 目 管理 目 管理是一种 调参与式的目 置方 调把公司的目 化为 的 目 ， 由“ 次 位的管理 参与了自己目 的 置，所以目 管理是互动的 所有 都实 了fl 的目 ，那么fl 部 的目 就能实 ，公司总的目 就实 了 一 渠道 理不能 仅仅 一的 自己的目 ，必须有目 的currency1观，在渠道 理头脑中要形成目 系，而不是仅仅的 一销量目 在制定目 时，渠道 理要 方 ： 、目 的“ RT原则：即 的、可 量、可 成的，目 管理中的目 该是 期望 的 ，必须 化成为明 的可以 量和 价的目 ，我 的目 是 高 产品的场盖率%， 清晰，实则 糊 成 明要 在 currency1税系统盖率由原来的 % 高到 %”就清晰 了 、目 的参与 ： 回到 文开篇的，我的销总监实 上 用的就是参与式方 ， 然有假 假事，但是还是在 求我的 理想中目 不 该是上 方分 属，而 当是上 共 选择的目 ，并 何 量目 达成一致 但是理想归是理想，上的目 毕和 属有冲突，即使是参与式的目 管理， 属实 上还是有 迫的 况 不 作为成功的渠道 理，无论是 兵作战还是动， 分了 目 后的指定系统和据， 正 的心态 “理 目 和 成 是 有必要的