1、1伊藤洋华堂的业务革新物流创新与发展伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于 1958 年 4 月，1965 年正式改名为伊藤洋华堂。伊藤泽华堂作为在日本第二大规模的超市，在销售额和利益方面却往往力拔头筹，1993 年度，创纪录地实现经常利益 1000 亿日元，是整个日本流通业中利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司的经常利益（1993 年度为 240 亿日元）要高出 4 倍多。此外，从企业集团的综合决算看，伊藤泽华堂集团的经常利益有 1800 亿日元，而大荣公司只有 322 亿日元，差距达 5、6 倍。从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润
2、水平，就单个企业而言（不算分公司和相关公司的利益） ，1996 年销售额为 15297 亿日元，经常利益为 765 亿日元，总资产为 7869 亿日元，此后到 1999 年度，企业业绩不断得到发展，销售额为 15451 亿日元，经常利益为 712 亿日元，总资产为 9258 亿日元，就是在动荡的 2000 年度，伊藤洋华堂仍然实现销售额 14907亿日元，经常利益 5108 亿日元，总资产 9454 亿日元，而与此同时，日本第一大超市大荣却经历了巨大的经营危机，目前正面临着艰难的调整与重组。伊藤洋华堂之所以能取得如此大的发展和良好的经营业绩，是与它在 1982 年及以后所开展的三次业务革新密不
3、可分，可以说通过这三次业务革新，使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤泽华堂的核心竞争能力。1 伊藤洋华堂业务革新的历程如今伊藤洋华堂健全完善的经营物流管理体制是历经三次业务革新而实现的，可以说，每次业务革新的实施都极大的促进了伊藤洋华堂的发展，特别是其及时化、高度信息化的物流管理更是如此，所以，要深刻了解伊藤泽华堂的物流管理，就必须清晰地把握它的业务革新的历程。1.1 三业务革新之滞销商品的排除伊藤泽华堂的第一次业务革新起始于 20 世纪 80 年代初期，这是因为在此之前，日本的零售企业经历了高速发展的时期，然而，进入 20 世纪 80
4、年代，伴随着第二次石油危机的爆发，日本的经济从高度增长型转为了稳定发展型。这时，所有的零售企业都面临着如何进一步发展的问题，特别是日本大店法的出台更使得像伊藤洋华堂这样的企业面临着强大的竞争压力和挑战。这种压力和挑战主要表现为随着消费市场的日益成熟，零售企业的销售增长出现了停滞，商品开始大量积压，企业运营的费用大幅度上涨，这些都为零售企业的进一步发展带来了阻碍。正是在这种背景下，伊藤洋华堂开始了业务革新的历程。具体讲，伊藤泽华堂进行第一次业务革新的时间是在 1981 年冬天，在日本，这一年冬天是暖冬气候，由于气候的反常，使得日本零售企业面临着巨大的销售困难，冬季销售的服装眼看将销不出去，因此，
5、如何处理这些商品、哪些降价销售、哪些留作库存这些都是摆在企业决策层的重大战略问题。伊藤洋华堂也不例外，形势非常严峻，在这种状况下，他们紧急召集各店铺的店长到总公司，共同商讨商品的处理方法，因为对于企业决策层来讲，如果不能确切地掌握销售现场的信息，包括店铺销售的动向、消费者的需求变化等，那么是不可能制定出正确的经营方针，所以，基层信息的反馈、交流和共事就显得十分重要。与此同时，为了使企业战略决策能迅速对应市场的变化，并利用反馈的信息确定下一步企业的走向，伊藤洋华堂还专门建立了业务改革委员会。业务改革委员会每周的星期二在伊藤泽华堂总部召开，时间从下午 1 点到 2 点半，迄今已 18 年，这个制度
6、仍然在实行。业务委员会的构成成员包括企业的人事、作业、信息系统、物流、总务、策划、广告等各部门的负责人，同时还包括店铺管理总经理（General Manger） 、销售地区负责人（Zone 2Manger）等与零售经营直接相关的人员，业务委员会的负责人为铃木敏文和森田滨三，当时，委员会成员共有 40 多人，目前增加到 100 多人。与业务委员会的会议相并行，店长会议也形成了制度，每周星期一在伊藤泽华堂总部举行，这种形式的会议规模非常大，因为伊藤洋华堂的店铺虽然主要以东京、神奈川、崎玉和千叶等首都圈为中心，但其店铺仍然向北发展到北海道，向南延伸到爱知。歧阜和兵库，现在大约有 176 家店铺，所有
7、这些店铺的店长都得参加这次会议。在店长会议上，大家主要讨论星期二业务委员会所要探讨的课题，同时就前一周伊藤泽华堂的工作进行说明，并解答大家的提问，此后各店长还就店铺的销售情况做出报告。伊藤洋华堂这样做的目的除了了解基层的实际情况和信息外，更重要的在于通过这种形式的会议彻底实现信息的共享，以形成企业上下共同的价值观和市场意识，最终转化为现场的经营活动和管理。一般店长会议在下午 1 点召开，铃木敏文亲自出席，主要阐述业务改革的想法，并解答店长们的提问，从而实现面对面的直接交流。下午 2 点开始各店长根据自己所在的区域分别参加区域内的会议，一共有 8 个分会。除了店长会议以外，伊藤洋华堂还形成了其他
8、各层面的交流形式，如店铺内沟通被认为是整个组织化体系中很重要的一个方面，这种沟通形式，不仅直接有利于信息和经营诀窍的共享，而且也促进了不同部门之间的协调，在业务改革委员会的指导下，直接从事各项事物性的管理和运作。为此，伊藤泽华堂还每月召开 l2 次综合管理者会议，这相当于店铺中层职能管理者的会议，在会议上具体讨论各项工作的实际运作。除了综合管理者会议、店长会议和业务委员会会议外，伊藤洋华堂还每两年召开一次集团方针说明会议，所有伊藤洋华堂集团的成员近 8500 人参加，会议的主要目的在于决定整个集团的发展方向和战略，这样通过自上而下全面的沟通和交流，伊藤泽华堂形成了一个完整、有效的组织管理体系（
9、见图 1）和信息共享机制，而且使信息的传递实现了双向及时的流动，可以说这是他实现排除滞销商品的重要组织基础，从而也构成了第一次业务革新的重要内容之一。在健全了组织体系和信息交流机制后，从 1982 年 3 月到 1984 年秋天的两年半时间内，伊藤洋华堂业务改革的一个最重要的课题是排除滞销商品，因为他们认为作为一个零售企业，最重要的是在店铺内没有滞销品，这是反映店铺经营绩效的标志。但在现实的管理活动中，最困难的是如何确定什么是滞销品，换句话说，什么商品在什么时候、在什么程度上是合理的，滞销品削减多少最为恰当，用什么尺度来衡量等等问题。例如，伊藤洋华堂每年取汲的商品品种有 60 多万种，面对这么
10、多的商品，让商场的负责人自己去判断哪些是滞销品是根本不可能的，所以，他们往往希望经理能给他们确定各种商品的库存水平。面对这种状况，以伊藤洋华堂的业务改革委员会为主体，开始了最为艰苦、但也最为彻底的商品库存和销售管理，即一个品种一个品种地制定滞销的标准，制定完后，再将这种标准拿到店长会议上讨论，最后形成统一的意见，并按这个标准去实施。应该说，伊藤洋华堂的做法尽管非常繁琐复杂，但却十分有效，因为在伊藤洋华堂的业务委员会看来，原来那种仅仅关注总库存水平的控制方法并不合理，它忽视了单品库存和销售的差异。以衬衫为例，顾客在购买时尽管很注意衬衫的设计和料子，但是，他们最为关注的却是领口、袖长等尺寸是否合身
11、。而在总库存控制的情况下，管理人员只关注衬衫应该有多大的库存，各店铺的衬衫库存是否合理这种粗线条的管理，其结果尽管衬衫的总库存可能比较合理，但是，在店铺中却常常出现需求量很少的衬衫陈列很多，而一些需求量大的衬衫却出现断货，所以，如果不能就每个单品的库存做出合理的规定，就不可能真正解决商品滞销问题。正是基于上述思想，业务改革委员会在现场调查的基础上，由人力制定出了一个又一个商品的库存标准，同时清除了一些销售量不大的商品。商品管理办法实施后，伊藤洋华堂的经营很快出现了起色，1984 年 2 月的年终决算中，经营业绩有了突破性的提高。这一年实现销售额 8609 亿日元，比前期增长了 6.9，与此3同
12、时，经常利益为 318 亿日元，比前期增长了 42.8，总利润率为 226，比前期增加了 1.15 个百分点。商品库存资产到 1984 年 2 月为 460 亿日元，比前期减少了 54 亿日元，各种长短期负债及利息负担为 566 亿日元，为前期减少了 340 亿日元。到 1985 年 2 月，业务改革的效果更是表现无遗，这一年度实现销售额 9035 亿日元，比前期增长了 50，经常利益为 387 亿日元，增长了 21.4，总利润率为 23.7，盈利水平又有了改善，库存商品减少为 372 亿日元，各种负债和负担比上一期又减少了 150 亿日元，为 416 亿日元。应当看到，伊藤洋华堂的第一次业务
13、革新对其长远发展十分有利，其成效是多方面的。首先，如果不能大规模地排除滞销品，就不可能积极地引进新产品，而滞销品的削减，除了在继续保持畅销品库存的同时，能有效的导人顾客所需要的新产品，从而不断优化产品的结构，维持伊藤洋华堂强大的竞争力；其次，商品库存管理需要花费很多资金，库存减少，就能增加企业的流动资金，减少贷款，同时也能减少相应的利息负担，所以，滞销品的排除，也改善了企业的金融收支；第三，滞销品的排除减少了处理销售，加快了商品周转，从而提高了总利润率；最后，由于库存水平下降、商品周转加快，所以，库存管理所需要的人力资源减少、工作强度下降，这也大大有助于企业削减人员费，优化经营体制，并为将来构
14、筑现代化的经营物流管理体制奠定了坚实的基础。1.2 业务革新之二POS 系统的导入与进货管理伊藤洋华堂的第一次业务革新主要是围绕“排除滞销品”而展开的，通过手工制定各商品的滞销标准，彻底削减库存，应当讲，这是在买方市场的条件下，商品管理的必经之路。但问题是，仅仅将管理的重点放在排除滞销品尚不能保证零售企业的发展，或者说，排除滞销品并不说明销售会增长。要实现零售企业在需求多样化时代的长足发展，除了进行滞销品排除管理外，还得注重商品销售扩展的管理，也就是说，如何恰当地引进符合顾客需求的新产品，并确定各类商品实际的销售数量，做到及时进货，防止出现机会损失，即消费者想买的时候却买不到相应的商品。所以，
15、继第一部业务革新成功以后，伊藤泽华堂所面临的第二次业务革新很自然的便是“如何及时正确地把握商品销售动向、扩大销售” 。伊藤洋华堂实现第二步目标的主要手段是加强综合信息系统的建设，通过现代化的信息工具，及时把握销售动向，同时真正做到单品管理。具体讲，当时业务委员会一个重大的决策是全店导入 POS 系统，这一决策在当时无疑石破天惊。因为尽管今天 POS 系统在零售店铺中随处可见，但是，在 20 世纪洲年代前期的日本却很少有店铺使用 POS 系统。从表面上看，这种系统所带来的好处是，由于它是通过扫描商品上的条形码来进行记账，所以，大大降低了结算中的差错率，降低了人工劳动的强度。然而，应当指出的是，伊
16、藤洋华堂导入 POS 系统的目的不仅仅如此，除了上述所讲到的好处外，更重要的是通过 POS数据及时把握每个商品的销售动向，从而凭借这种数据为管理层实施单品管理提供决策依据，这样使商品管理更加具体、细致化。比如说，通过 POS 系统管理层能及时了解 A 品牌的咖喱每天能卖 30 个、B 品牌的咖喱每天只能卖 5 个等等，这样商品管理部门在进货时就会考虑不同品种的进货数量，同时，也能及时监控什么品牌的什么产品在什么时候出现滞销，这与以前商品大类管理是不同的，商品大类管理只能掌握诸如咖喱好销、不好销等粗线条的管理，尚不能深入到品牌、品种管理，所以说，POS 系统是品牌管理的重要工具和发现滞销品的监控
17、器。并且将从得来的 POS 数据送到企业总部计算机进行综合分析和处理，并结合时间带、天气以及地区带等情况，就能使管理部门正确、及时地把握各店铺的销售特点、顾客特性和销售动向，从而针对性的制定销售政策和策略，并加以指导。特别是 1991 年，伊藤洋华堂又将信息处理的场所放在了店铺，实行分散化的信息处理，更使得经营决策能及时应变当地市场的变化特点。正是基于这种思考，伊藤洋华堂带有强制性地4实行了全店铺 POS 系统的导入，这一举措是于 1985 年 9 月开始的，到 1985 年 11 月 POS系统建设全部完成。要实现单品管理，除了积极导入 POS 系统等现代化的现场数据采集和分析工具外，还有一
18、个很重要的方面就是进货管理。伊藤泽华堂对这个问题的重视源于 1982 年春天对伊藤洋华堂订货产品发货情况的调查。一般来讲，商品订货 23 天后，批发商或生产商就应将所需要的商品、按指定的数量送到指定的店铺。但是，调查结果表明完全按伊藤泽华堂指示发货的比例不到 40，反过来讲，不能及时发货或发货有差错的比例高达 60%，显然，面对这种状况，仅仅是伊藤洋华堂导人 POS 系统是不足以改善经营绩效的，只有形成健全的进货体制，才能发挥信息系统的作用。为此，大力变革与生产商、批发商的关系，形成紧密、协调一致的商品生产、配送团队是促进店铺销售额提高的另一个关键问题。在上述指导思想下，伊藤泽华堂开始修改与生
19、产商或批发商的契约，由于伊藤泽华堂经营的品种有批多万种，交易对象 1400 多家企业，所以，工作量非常巨大。但是，尽管如此，这是加强单品管理所必须做的，因为在日本，作为超市，进货后是不允许退货的，出现滞销商品后，企业只能削价处理，损失很大，正因为如此，伊藤洋华堂强烈要求供应商必须完全按照伊藤洋华堂指定的日子、将指定的商品、按指定的数量交付给店铺。为了保证这一点的实现，伊藤洋华堂在契约中规定如果出现没有交货或延迟交货，生产商或批发商必须交纳罚金，不仅如此，如果完全按伊藤泽华堂的指令发货后，如果发现商品中有生产日期较陈旧的商品，必须用新生产的商品进行交换。自从实行这种政策以后，伊藤泽华堂配送差错率
20、大大降低，从原来的 60迅速下降到不到 1，而且商品配送的单位也从原来一次 50 件减少为一次 15 件，从而真正开始了多品种、少量化经营。1.3 业务革新之三利用共同配送推进物流革新应当讲，第二次业务革新、特别是 POS 系统的导入对整个商品流通链产生了深远的影响。如果说第一次业务革新只是局限在伊藤洋华堂企业内部的话，那么第二次业务革新所涉及的范围却已经波及到了企业外部，所以，随着第二次业务革新的持续不断发展，尤其是差错配送的降低和商品配送小单位化的进展，一场新的物流革命已经孕育而成，这场新的业务变革就是“窗口批发制”的导入。窗口批发制是商品共同配送或物流管理的一种形式，它是指零售企业按地域
21、指定几家批发企业作为自己的对口批发企业或物流中心，其他批发企业向零售企业发的货都先送到指定批发商处，由他们进行完各种物流作业后，再集中配送到零售企业店铺。窗口批发制的好处在于随着商品经营多品种、少量化的发展，商品配送的次数日益增加，这无疑大大增加了相应的物流费用，加大了各批发企业或生产商的负担，同时，也对伊藤洋华堂产生了影响。因为批发商为了尽量减轻物流费用高涨对其产生的压力，只有相应的提高批发价格，这又在某种程度上削弱了零售企业的竞争优势，所以，集中化的物流能够避免以上情况，能有效的发挥物流管理的规模效益。正是基于这种想法，伊藤泽华堂决定开展第三次业务革新，推动窗口批发制的实施。事实上，伊藤洋
22、华堂在第三次业务革新的 1984 年下半年，就已经开始探索共同配送的可能性。为此，他们在日本千叶县的船桥店、茨城县的古河店开始试验窗口批发制。出乎意料的是，这次试验却以失败而告终，1985 年 4 月业务委员会正式终止试验。究其原因，伊藤洋华堂所推行的共同配送并没有取得批发商或生产商的理解，他们认为实施共同配送的好处在于伊藤洋华堂，而不是批发商，加之长期以来生产商和批发商所形成的优越感并没有消失，所以，在这次试验中他们没有积极地予以配合。通过这次失败，伊藤洋华堂更加明确了零售企业与批发企业或生产企业应当建立在共存共荣的基础之上才能实现有效的物流管理，而且共同配送应该对零售企业和批发企业双方都有
23、利。5经历了上次的失败后，伊藤洋华堂在总结了经验，并积极说服批发商之后，终于又于1985 年 12 月再次实施窗口批发制的试验，而且这次试验的范围很广，主要以崎玉县和千叶县的店铺为中心，加上部分茨城县、东京都的店铺，一共 39 个店铺，试运行的商品主要是加工食品。这次试验由于伊藤洋华堂作好了充分的准备，与批发企业达成了一致的意见，得到了积极的配合，所以，取得了全面成功，进展十分顺利。从总体上看，借助于集中物流管理和共同配送，商品订货开始向小单位化发展，频度也逐步加快，原来是三天一次订货、发货，实施共同配送后，基本上做到了当天订货，第二天发货，甚至有些商品早上订货，晚上就能发货。在物流管理体制上
24、，伊藤洋华堂决定了所有商品必须先集中到指定批发商，然后才能对店铺配送，当然，对于部分适宜于直接配送到店或配送到伊藤洋华堂自己的物流中心（崎玉商品物流中心）的商品，必须由伊藤洋华堂作为例外来批准。共同配送实施后的效果是两方面的，首先，物流管理成本大大下降，原来在分散的物流条件下，越是配送单位小，物流成本就越高，而集中化物流就解决了这个问题。例如，A 品牌的牛奶向 A 批发商进货，B 品牌的牛奶向 B 批发商进货，同样是牛奶产品，由于生产厂商不同，进货也是分别进行的。在这种状况下，无论订货数量是多是少，都需要货车进行配送，这样无疑增加了各批发商的负担和各种物流设施的投资。而在共同物流条件下，无论各
25、类产品的订货多少，都先集中到指定的批发商进行统一处理、统一配送，因此，物流费用和各种设施的投资不受单个商品多寡的影响。事实证明，伊藤泽华堂实行窗口批发制后，货车的数量减少到 110，而且配送的时间也日益缩短；其次，也是更为重要的一点，共同配送体制的形成又进一步推动了伊藤洋华堂信息体系的建设，并促进了商品的鲜度管理。这主要表现在订货业务的自动化对商品管理和物流管理的推动作用，伊藤洋华堂在 20 世纪 80 年代中期开发出了自动订货终端 PET，通过这种终端直接向批发商订货，20世纪 90 年代初期又开发出 GOT，GOT 的大小与 A4 复印纸的规格大致相同，与以前的PET 相比，液晶显示屏的面
26、积明显增大，而且在商品订货时，订货商品的价格、配送数量、过去销售的情况等信息都可以以画面的形式表现出来，与此同时，GOT 上面还有很多企业总部的有关新产品开发、其他店铺的销售动向、天气情况等最新信息，显然，GOT 已将订货管理与销售反映融为一体，它是最新型的电子订货终端设备。伊藤洋华堂每天在关店的深夜用 GOT 向批发商订货，批发商接到订单后，第二天进行备货、分拣等物流作业，傍晚用货车将商品配送到店，但是，这次配送不一定是订单上的所有产品，有些产品根据需求特点在第二天凌晨再用货车配送到店。这种自动订货，每天两次配送的体制大大提高了食品的鲜度，有效的满足了消费者对产品质量和乏味的要求，从而也体现
27、了伊藤洋华堂差异化的经营特点和竞争优势。在窗口批发制试验取得成功的基础上，从 1986 年 3 月开始，伊藤洋华堂在日本首都圈全部 77 个店铺中全面推动共同配送，1986 年 6 月在所有伊藤洋华堂店铺中推行窗口批发，覆盖范围包括关东地区、北关东地区、北海道地区、东北地区和东海地区，关东地区挑选7 家批发企业作为窗口企业，其他地区各挑选 45 家作为窗口企业。经营的品种也由原来的加工食品扩展到服装、日用杂货等。共同配送的全面实施，其效果更是巨大，首先，物流作业的效率大大提高，这不仅指物流管理成本的大幅度降低，也包括物流对店铺经营的支持，这种支持除了配送的迅速化、及时化之外，也包括配送方式的变
28、革对零售经营的影响。例如，服装的发货原来是以货箱为单位进行，零售店铺接到商品后，还需要进一步分拣、陈列，而实施共同配送后，这些工作全部由物流中心处理，实施服装货架展示配送，这样大大减轻了店铺工作的强度，提高了货物在店铺内的周转。除此之外，借助于现代化的信息系统，伊藤洋华堂还实现了与客户、供应商之间的信息共享，并通过形成团队商品销售规划管理（即商品产销物的联动，见图 1） ，加强对单品的管理，及时对应市场的变化，可以说，伊藤洋华堂的物流管理已向6供应链管理方向发展。 总之，通过三次业务革新，伊藤洋华堂基本上确立了自己的经营体制和物流管理体制，为其高收益的保障奠定了坚实的基础。图 1 伊南洋华堂的
29、经营体系2 伊藤洋华堂物流系统的整体特点2.1 从订货到销售的整体作业流程物流系统是伊藤洋华堂整个经营体系中一个很重要的组成部分，以上介绍的伊藤洋华堂的三次业务革新也都是围绕产销物而开展，所以，没有物流系统的现代化就不可能塑造伊藤洋华堂强大的竞争力。从总体上看，伊藤洋华堂从订货到销售的整个作业流程如图 3 所示。图的左侧为各营业店铺的作业流程，图的右侧为企业总部与物流中心的工作内容。伊藤洋华堂首都圈的店铺供货全部由伊藤洋华堂自己的物流中心崎玉物流中心和共同配送中心来完成，这两类物流中心作业流程的区别仅在于处理和配送的商品种类不同。店铺中的作业实行各单品 POS 数据的灵活运用，即图中的上方。主
30、要是根据前一天的地区生活顾客卖 场POS 数据备 货地区信息预测订货 销售绩效校正新商品信息总 部交易伙伴团队 信息共享单品管理7销售数据（生鲜产品和乳制品是当天的数据）来把握各种产品的销售情况，同时在此基础上，结合库存基准来决定下一步的作业。这种作业又有两种形式，即陈列补货和商品订货。陈列补货是在货架缺货时及时进行补货、上架，作业时间是在早上 8 点到 10 点，商品订货是店铺出现断货时，通过自动订货终端向总部请求进货，作业时间一般是早上 10 点到中午12 点。可以说，所有作业全部在中午完成，下午各店铺可以专心从事经营活动。而没有建立起现代化的信息系统以前，这种作业活动是不可能实现的，以往
31、像加工食品，陈列补货作业往往需要在店铺停止营业后的 7 点才开始，先是清点各货架上的商品，然后再补货上架，这样无疑使订货时间也常常拖到第二天早上才能进行。而通过 POS 系统和店铺计算机，各店铺能及时预测傍晚商品销售的数量，并根据店铺商品库存的情况，及时订货，这样第二天就能将新商品发到店铺。店铺早上发送的订单到中午时候开始在伊藤泽华堂总部处理，下午 2 点到 3 点将各订单发给相对应的合作生产商、共同配送中心（窗口批发企业）和崎玉物流中心，经一夜的物流作业后，第二天再将所订商品发往店铺。目前，物流配送实行的是早上一次、下午一次一日两次的配送体制。图 2 伊藤洋华堂的整体作业流程2.2 物流中心
32、的分散化随着伊藤洋华堂经营业务的不断扩展，物流中心也日益出现分散化的趋向。例如，在日本首都圈附近，伊藤洋华堂拥有自己的物流中心崎玉物流中心，在此基础上，他们还计划进一步在千叶和神奈川再建立两处物流中心，以使集中化的物流作业能分散，因为如果全部由崎玉物流中心向所有首都圈的店铺供货，对于崎玉物流中心来讲，压力很大，面对地域非常广的店铺，要实行一日两次配送几乎是不可能的。除此之外，伊藤洋华堂还积极地利用共同配送中心，以分散物流作业。因此，我们可以看出，伊藤洋华堂的物流管理是在保证对店铺有效服务的基础上，积极利用自身和外部的资源，以达到最高的物流管理效率。3 崎玉物流中心的运作与管理3.1 崎玉物流中
33、心概况8伊藤泽华堂的崎玉物流中心是于 1978 年在崎玉县川口市建成的，当时，服务的范围主要是城东地区和崎玉县内的伊藤洋华堂店铺，一般从物流中心到店铺的时间大约为 2 小时左右。此后，随着伊藤洋华堂的市场逐渐向北关东、东北、北海道、东海地区发展，仅仅是崎玉物流中心不足以保障商品供给的顺利进行，所以，伊藤洋华堂在崎玉物流中心的基础上，又建立了群马、札幌、中京等三个物流中心。另外，综合管理其他地区物流事务，进行配送和次品处理的物流中心是足立物流中心。崎玉物流中心占地面积为 32000m2，中心有一栋 3 层楼的建筑，面积有 28000m2。崎玉物流中心的地产和房产归伊藤泽华堂所有，但整个中心的运营
34、由伊藤洋华堂和日本通运共同进行。从物流中心的人员构成看，伊藤洋华堂的职员有 80 人，日本通运的职员有250300 人（夜晚有 100 人） 。中心一层为物流作业中心（TC） ，面积为 14000 m2，二层为分销中心（DC） ，面积为 12000 m2，三层为中心的办公室、食堂和更衣室。一层的物流作业中心按店铺进行划分，分别向伊藤洋华堂和其系列公司的 138 家店铺配送商品。二层的分销中心主要是根据店铺的订单向其供给伊藤洋华堂自己开发的商品或进口商品。分销中心内库存的商品数包括日用杂货和自有加工食品共 1200 个品种，平均库存周转时间为 1718 天。崎玉物流中心每天处理的商品有 1415
35、 万件，高峰时能达到 20 万件，进货额每年高达 55005600 亿日元。崎玉物流中心所处理的商品占伊藤洋华堂全部销售额的 2025 。处理的商品种类主要是杂货、日用品、服装和储藏性较好的加工食品（加工食品大部分由共同配送中心处理） 。3.2 中心内的商品作业流程在崎玉物流中心的一层，拥有 35 个货车停车位。每天早上 7 点开始进货，一天三次，相当于每天接纳进货车辆 l00 多辆。配送请求早上和下午一日两次传递到物流中心，崎玉物流中心为了提高物流效率，也实行一天两次的商品配送制度。发货用的车辆每次 26 辆，共 52 辆货车实施配送。在小单位的商品物流作业现场，有全长上历千米的流水线，中心
36、利用光学仪器读取商品上的标签和条形码，不同店铺的商品通过流水线流向不同的地方，在流水线的终端停着实行特定店铺配送任务的货车，每辆货车承担 34 家店铺的配送任务，每个店铺的装载时间平均为 30 分钟。分销中心分拣处理后的商品也通过流水线流向一层的物流作业中心，与物流作业中心的货物混载，根据各店铺的订单分别配送。分销中心的备货、配送方式根据商品不同各有差异，一般服装等商品实行数码备货，衣架展示配送，而自产食品等实行分店铺货箱标签备货（即一个店铺一个物流货箱，分别用不同的条形码加以区别，不同种类的商品都放在该货箱中）9图 4 伊藤洋华堂的物流系统（首都圈）从整个物流作业的时间安排上看，一般早上 7
37、 点到 10 点多。下午 1 点到 5 点、傍晚 6点到 7 点多，从生产商或批发商处进货，进货后处理从早上 7 点延续到中午 11 点多，下午1 点到晚上 8 点，所有进货业务由 54 人承担。商品进货后便进入了分拣阶段，作业时间从早上 7 点到 11 点多，下午 1 点到 5 点，傍晚 6 点到 8 点，作业人员 162 人。分拣后商品的堆放从早上 9 点到下午 1 点，下午 4 点到晚上 8 点，作业人员 42 人。车辆配送的时间安排是早上 8 点到下午三点多，下午 4 点半到晚上 8 点半左右。整个票据的处理时间是从早上8 点到晚上 7 点半左右，票据处理人员有 48 人。3.3 商品
38、配送从物流中心到店铺的商品配送，如上所述分为早上和下午两次配送。从两次配送的商品组合来看，一般分为两种形式：一是加工食品十西服十女装十内衣十日用杂货，这种商品组合在伊藤洋华堂也被称为“蓝色配送” ；二是服饰十童装十装饰材料十日用品十家电十文具等，这也被称为“红色配送” 。一般如果早上是蓝色配送，那么下午就是红色配送，反之亦然。但不管上下午配送的商品组合是什么，从崎玉物流中心配送到店铺的商品组合与共同配送中心配送到店铺的商品组合必须是一致的。从总体上看，每天配送的商品组合排列是根据最小物流波动原则来制定的，特别是红色配送的平准化是物流中心配送管理的重点。从货车的平均装载量来看，4 吨的货车大约能
39、装载 220240 件商品，当然，商品不同装载的件数也不尽相同，一般 1 件加工食品的平均价值约为 3800 日元，这样一辆 4 吨的货车平均运输相当于 100 万日元的商品。车辆所产生的费用每天约为 25000 日元，周转率平均为 1.5 次，货车的平均装载率为 7080。案例分析思考1. 伊藤洋华堂物流运作与管理的主要特点和启示？2. 有待讨论的问题（1）一个企业所需要的物流服务，有多少是自己提供和解决的？有多少是需要委托物流企业完成的？又有哪些是需要委托的？（2） 认真分析您工作的企业，应该建立什么样的物流运作管理体系？10（3）如何根据企业特点做好物流运作与物流服务体系的设计工作？（4）在供应链体系中如何做好物流运作管理工作？（5）如何把企业物流作业技术与设备的应用与企业物流运作管理需要有机结合起来，提高物流作业效率？
