1、1合资梦碎，水仙花谢水仙股份退市之路案例目标：本案例通过企业营运资金管理、经营收入管理和投资管理等三个方面，结合水仙公司的财务状况演变过程，对第一家中国证券市场退市的上市公司 PT 水仙财务失败的原因进行分析。分析结论表明，水仙财务失败可以归因于以下三个方面：一为营运资金管理失当，表现为企业因过度投资造成流动资产减少、流动负债激增，从而增大了企业的财务风险；二为公司核心竞争的丧失，表现为主营业务收入日渐萎缩；三为合资的屡屡失败使公司投资受到重大损失。而合资失败是其中最重要的原因。“北有白兰，南有水仙” ， “水仙”双缸洗衣机曾作为上海电器业的骄傲与北京“白兰”并称为中国洗衣机行业的两支奇葩，享
2、誉华夏，许多国人当年会为拥有一台“水仙”牌洗衣机颇感自豪。然而就是这一只一度让申城家电业骄傲的水仙股份，却在走向资本市场后反而日渐式微，最终走上了不归路，成为中国证券市场退市第一股。作为中国资本市场第一家退市的上市公司，其典型性以及内在的退市原因引起我们的关注。由图 1 可见，水仙公司盈利额逐年下降趋势非常明显，自从1995 年每股 0.12 元以及 1996 年取得每股 0.032 的微利后，上市公司一直处于亏损状态，而且其亏损额在 1999 年达到了惊人的每股20.83 元。水仙花开花谢，却是如此匆匆。人们不禁要问：水仙衰败的缘由是什么？它又将给仍然风光无限的上市公司怎样的启迪呢？从 19
3、97 年到 2000 年，水仙公司已经连续四年亏损。图 略一、水仙公司简介公司前身上海洗衣机总厂（创建于 1980 年） ，是我国家电行业最早生产家用洗衣机和燃气热水器的专业生产企业。1990 年又在国内率先开发生产 8 升燃气热水器，形成了清洁器具类家用电器和燃气器具两大产品系列。1992 年 5 月经上海市经济委员会年批准，正式改制为上海水仙电器实业股份有限公司。同时进行股份制改组，将原公司净资产折为面值 10 元的发起人法人股 607.78 万股，于1992 年 6 月 13 日至 30 日发行社会法人股 170 万股，社会公众股 84万股，内部职工股 16 万股，总股份达 875.58
4、 万股（后拆细为每股面值 1 元） ，股本总额共计为 8755.80 万元。90 年代初，中国家电行业竞争日趋激烈，水仙在这场竞争刚开始时逐步扩大了市场优势，产品市场占有率超过 12%，洗衣机销售量一度突破 120 万台，成为中国洗衣机行业的领头羊。1993 年 1 月 6 日“水仙电器” （A 股）在上海评卷交易所挂牌交易；1994 年 10 月，公司又以每股 2.26 元的价格发行人民币特种3股标 10000 万股，同年 11 月 10 日， “水仙 B 股”上市。经营范围包括：生产、销售各类洗衣机、干衣机、分马力电机、燃气具、厨房吸油烟机及配套设备、其他家用电器及提供技术咨询和服务。19
5、93 年的上市更让企业的竞争能力进一步增强。水仙公司经过十几年的经营，构筑了一个遍布全国的庞大销售网络，并形成了较好的品牌知名度。1995 年 12 月，由 IMI 市场信息研究所发布的一项调查表明，在北京、上海、广州、重庆、洗衣机品牌理想认同率最高的依次是：水仙 30.7%、小天鹅 29.5%、威力 14.0%。1995 年以后，水仙公司为了实现与外方合资，竟然放弃了自身新产品的开发，致使公司的产品日渐丧失了竞争力，主营业收入不断下降。而合资企业的不景气更使水仙雪上加霜。1997 年水仙开始了亏损之旅。1997-1999 年，水仙每股净资产低于面值，令水仙花容失色。1998 年戴上 ST 的
6、帽子，1999 年贬为 PT，到 2000 年中期，亏损累积达 4.6 亿元，水仙的枯萎已无可救药。2001 年 4 月 23 日，PT 水仙终止上市，成为中国退市第一股。缺乏核心竞争力，主营业务不断滑坡是水仙走向衰落的第一步。“无可奈何花落去” ，截至 2000 年 12 月 31 日，公司短期借款及一年内到期的长期负债合计为 32906 万元，占负债总额的69.48%，其中无力偿还的逾期借款为 27356 万元，已被抵押或质押的资产有：存货 4823 万元、法人股 2586 万元、其他股权 33 万元、固定资产 3920 万元、土地使用权 671 万元，对上海惠而浦水仙有限4公司的股权已全
7、部被法院冻结，该项股权投资期末余额为 6429 万元。已抵押、质押及冻结的资产金额占总资产金额的比例为 44%（摘自审计报告） 。主营业务收入、总资产、股东权益、每股净资产等指标均逐年下降，2000 年公司已经资不抵债。水仙公司 1995-2000 年财务状况见表 1表 1 水仙财务状况相关数据一览表项目/年度 1995 1996 1997 1998 1999 2000负债合计（万元）65441.03 69514.33 73044.38 63847.32 54453.46 47360.79总资产（万元） 114622.51120843.75 117871.29 102586.86 63825.
8、92 42315.10资产负债率 57% 58% 62% 62% 85% 112%速动比率 119% 100% 88% 79% 51% 32%现金比率 40% 15% 9% 13% 5% 2%水仙公司衰败的原因探索（一）合资梦断1、合资项目简介水仙的上市使其从证券市场募集到 1.57 亿元人民币和 2504 万美元，水仙电器将募集资金主要投向了与外方合资建厂。水仙公司的第一个合资对象是成立于 1943 年的美国惠而浦公司。该公司是美国最大的家用电器供应商，是专注于全系列白色家用制造的世界500 强跨国公司，其技术力量相当雄厚，在洗衣机领域取得的专利达 100 多项，14%的全球家电产品市场占有
9、率使之多年位居世界家电业的前列，有 20%的销售收入来自洗衣机领域。1995 年 3 月水仙5与美国惠浦公司共同投资 7500 万美元组建上海惠浦水仙有限公司，中方占 45%的股权。惠而浦中国公司副总裁陈永兴告诉记者：“选择水仙主要是看中其生产基础较为扎实，技术较完整。 ”双方合作在理论上应当发挥协同效应，创造双赢局面。即水仙可以通过合资加快技术进步，而惠而浦也可以坐享水仙在十几年的经营中构筑的遍布全国的庞大销售网络和品牌知名度，降低营销和市场开发成本。1995 年 9 月 25 日，惠而浦拿到了合资公司 55%的股权。当时的上海市政府将其视为振兴上海家电业的一件大事。这家合资公司也是水仙发行
10、 B 股募集资金的主要投向，当时预期该公司可在 3 年内形成年产 50 万台新一代全自动、滚桶式洗衣机的生产能力，在给水仙带来良好经济效益的同时，也能为水仙在全自动洗衣机的技术开发方面引进一些先进的国际技术。水仙的第二个合资对象是日本能率株式会社，该公司是日本著名的燃气具制造公司，热水器产品规格之多，技术之先进在日本国内也占领先地位。该当说，水仙当初选择外资合作对象时还是相当认真的，其选择的对象无论从国际知名度还是在专业技术上都堪称出类拔萃。2、投资效果的财务分析1994 年 10 月，水仙公司发行了 1 亿股境内上市外资股（B 股） ，募集资金 2504 万美元。1995 年 2 月 25
11、日，水仙公司与美国惠而浦公司正式签订成立上海惠而浦水仙有限公司合营合同，该合资公司计划总投资 7500 万美元，注册资本 5000 万美元，首期合同投资62950 万美元，水仙公司占 45%的权益。1995 年度，首期投资额2950 万美元已经全部到位，水仙公司以厂房、土地使用权、设备及现金式投资 1327.5 万美元（1995 年年报） 。1996 年度，公司按计划追加对惠而浦水仙合资公司资本投资 922.5 万美元（1996 年年报） 。由此可见，水仙公司的实际投资为 2250 万美元，惠而浦水仙公司的股东权益经推算为 5000 万美元。可是，合资企业的经营状况却不尽如人意。从以下图表可以
12、看到，惠而浦水仙公司自开始营运之日起就开始了亏损之旅，而且亏损额度日渐增加，到 1998 年亏损额竟然达到了 1.6 亿元。 到 2000 年末期，即投资的第五个年度，公司投资者的剩余权益已经只剩下初始投资的近 1/10 了。尽管水仙公司宣称于1997 年 12 月 15 日与美国惠而浦海外控股公司签订股权转让协议，在转让上海惠而浦水仙有限公司 25%股权的同时，双方就 20%留存股权达成了保值转让协议条款（转让价不低于每股 0.99 美元） ，由此上海惠而浦水仙有限公司的经营亏损不对水仙公司的损益产生实际影响。但是考虑到 1997 年水仙电器决定以 1225 万美元向合作方美国惠而浦公司出让
13、惠而浦水仙 25%股权，水仙持股比例降至20%；而惠而浦水仙 25%的股权成本为 1250 万美元，显而易见，通过以上协议，惠而浦公司自愿承担了绝大多数亏损，而不仙电器公司虽然承担亏损额度有限，但是其投资挫败即已是不争的事实。经过对有关资料的整理，我们得到了惠而浦水仙合资公司的经 加换算便利起见，所有年度的折算汇率均假设为 1：8。7营收益表，并绘出了其利润、利润累计数以及所有者权益的趋势分析图。见图 2 和表 2。图略表 2 惠而浦水仙公司经营收益情况表 单位：万元时间 所有者权益 利润额 利润累计数1996 40000 -1104 -11041997 38896 -7714 -882219
14、98 31178 -16090 -249121999 15088 -10299 -352112000 4789 -9408 -44619与日本能率公司组建的合资公司不仙能率也兵败汉城。2000 年 6 月，为了有效制止公司在水仙能率上的投资亏损，水仙以 730 万美元的价格，将 50%的水仙能率转让出去，并希望将这笔资金用于改善当时的困境。3、合资失败的原因与外方合资的屡屡失败使公司投资受到重大损失，合资战略的失误直接导致水仙公司新产品研发不足，丧失核心竞争力；而这两个方面的合力又导致了公司营运资金的日渐缺乏，公司财务风险迅速积累。以下主要分析合资失败的原因。重复建设合资公司的销售网络使双方的
15、经营协同优势荡然无存。（1）不注重发挥销售和采购管理的协同效应。造成惠而浦水仙8公司失败的原因是多方面的。其中表层的原因是美国惠而浦公司没有采用水仙现成的销售渠道和采购网络，从而没有体现出合资的协同效应，加大了惠而浦水仙公司的经营成本。 “品牌认知度是惠而浦水仙的优势。但是惠而浦与水仙合资最终因在采购和销售方面破坏水仙原有体系，而以失败告终。 ”中国轻工业信息中心研究员胡晓虹指出。在与水仙的合资过程中，惠而浦索性避开水仙的销售渠道，自建网络，试图使自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于在今后的市场运作中被水仙所掣肘。长期关注家电业的上海锦天律师事务所律师李克普分析：“当时水仙洗衣机在上海
16、有 30 个主要经销点，也有完整的采购渠道。但是与惠而浦合资后，惠而浦却单独建立了销售体系。 ”惠而浦坚持走自己的路，以划分大区的方式管理经销商。 “我们对水仙的销售体系没有认可，在美国市场惠而浦有成熟的销售机制，通过代理直接面向市场， ”陈永兴解释说， “水仙采取经销商制度，惠而浦认为这样很容易陷入价格竞争，而且会带来呆账” 。对于自建销售网络，陈永兴认为：“惠而浦洗衣机技术研发中心已经在上海建立，可以保障技术实力，并且便于渠道管理。 ”来自中方管理人员的观点至少也说明合资双方没有在这个问题上有效沟通，致使误解日深。而其结果却适得其反，急于建设自己的销售网络导致公司的管理成本直线上升，直到超
17、过了合资企业本身的最大承受能力。而且，惠而浦水仙推动渠道建立并不顺利，1996 年，有 30 家渠道商终止9了与水仙的合作关系。此外，惠而浦与水仙在采购体系上的差异也是双方合资失败的原因之一。水仙集团一位内部人士说，1998 年之前，惠而浦完全是以欧美为主体的采购体系。当年由于紧急调货，改为在国内采购，由来自水仙集团的采购经理负责，但是惠而浦中层经理查阅采购的价格时发现，国内的采购价并没有低于国际采购价，这一事件后来导致数名采购经理被迫离职。美方认为中方企业内部控制制度不够严密造成派出人员舞弊增加，中方企业的控制措施不当是合资无法顺利进行的重要因素。这种运作方式所产生的结果是惠而浦采用美国本土
18、规范的市场经济下的管理团队、管理制度和操作手法对企业进行运作。但由于中国市场经济的缺乏性、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场的差异性，与它们数百年的市场环境比较起来还极不成熟，使得所引进的团队往往在合资公司中处于一种“夹缝”阶层，即便有较高的才华和能力，也很难施展拳脚，许多无效和错位的管理经营策略造成了经营的失败。（2）不注重企业内部控制体系建设。这里所指的内部控制，是指美国的 COSO 报告中的定义，即由企业董事会、管理当局和其他员工实施的，为保证财务报告的可靠性、经营的效率效果以及现行法规的遵循等目的达成而提供合理保证的过程。其整体架构主要上控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监
19、督等五项要素构成，与其相对应的内部控制可分为经营控制、财务报告控制和遵循控制。企业经营失败、会计信息失真及不守法经营在很大程度上都10可归结为企业内部控制的缺失或失效。水仙合资失败就是这样的一个典型案例。水仙公司不注重企业内部控制体系建设，其经营效率和效果具有较大的随意性，致使所派员工与美国惠而浦公司的职员产生了很深的误会。如美方发现中方采购人员的采购价格很自由，常常一会儿高一会儿低；而且有些中方派出的采购人员开出的采购清单价目与事实不符，而水仙方面对这种行为也没有采取切实有效的措施进行处理，从而直接造成合资双方的矛盾和不信任，最后美方干脆试图建立自己的销售网络。而且，合资公司成立后不久，从生
20、产、管理到销售便全部由美方掌管，外方合资者并不愿意水仙插手公司的“内部事务” ，惠而浦水仙的“天作之合”因此变得名存实亡，从双方的情投意合到貌合神离，尽管惠而浦公司自身的发展战略有其失当之处，但是水仙公司缺乏内部控制体系，对其员工缺乏约束；出了问题之后并没有相应的控制措施解决；而且与惠而浦公司的管理层缺乏沟通，致使问题越来越严重，以至于水仙公司在合资公司的经营管理中失去了重要的话语权。应当说，内部控制体系建设的失败水仙公司合资失败的根本原因之一。（二）主营业务收入日渐萎缩企业要持续发展，必须有持续的资金来源。一般而言，企业的资金来源有三个方面：一是依靠资本市场或者其他直接投资吸收权益资金；二是
21、依靠银行或其他债权人，如供应商提供债权资金或商业信用；其三是是依靠企业自身销售产品和劳务赚取营业收入即主11营业务收入。在三个方面中，主营业务收入是企业持续的资金来源中最重要的，它是企业成长之源、发展之本。主营业务收入的萎缩源于公司新产品开发资金的短缺，放弃开发全自动洗衣机的权利更是作茧自缚。水仙公司一方面将募集资金的大部分投资到两个合资公司中，使自身失去了开发新产品的财务能力；另一方面，企业与惠而浦水仙签订了产品开发协议，即为避免产品雷同，放弃了开发全自动洗衣机新产品的权利。而实际上，全自动洗衣机成为不可逆转的时代消费潮流。该公司的主流产品双缸洗衣机逐渐被市场淘汰，从这一角度看，企业主营业务
22、收入日趋降低似乎是必然的。负责水仙公司年报主审的会计师盘莉华因此对公司的总体评价是“不思进取”：“水仙公司走到这一步有客观上的原因，比如市场竞争激烈、人员负担较重等，但我觉得更重要的是水仙本身缺乏进取精神，我 1994年进会计师事务所实习，第一个接触的就是水仙。1998 年开始成为水仙主审，在我的印象当中水仙在将近 7 年时间里没有推出什么新产品，相反倒把全自动洗衣机的生产交给了惠而浦水仙，把热水器生产交给水仙能率，而这两家的控制权却在外方手里，最终合资企业没有搞好，还丢掉了全自动洗衣机和热水器的市场，我不知道它们那些募股资金到底是怎么用的。此外，作为会计师事务所，我们也向公司提供过在审计中发
23、现的问题，但是公司对这些建议和意见并不重视。 ”水仙公司在上市之后，主营业务收入不断下降，1998 年主营业12收入为 18487 万元，仅仅为 1995 年主营业务收入的 1/5；1999 年、2000 年的主营业务收入更是进一步下降。2000 年公司的财务费用支出就达到了 2500 万元。从表 3 主营业务趋势看，企业经营前景十分黯淡，依靠微薄的收入根本无法维持企业的持续发展、科研投入、新产品开发，甚至连职工工资都很难保障。从 2001 年公司准备进一步转让投资，出售出租土地等公司计划看来都是公司“砸锅卖铁”维持生活的手段，已经看不出企业有任何长运发展的计划和举措。表 3 主营业务收入趋势
24、表年份 1995 1996 1997 1998 1999 2000主营业务收入（万元）92257.1 75683.85 45317.5 18.487.3 17521.8 11044.2（三）营运资金管理失当1、营运资金基本理论营运资金是为维持公司正常运作所必需的血液，它是指流动资产扣除流动负债的余额，从理论上是指公司在偿还到期债务后仍然可以支配使用的资金，营运资金越多，表明企业使用资金的自由度越高，企业就能够把握未来良好的经营机会，如为未来销售囤积更多的存货等等；相反，如果没有足够的营运资金，公司在经营中必然捉襟见肘，甚至面临无米下锅的困境。更为严重的是，如果营运资金小于零，则企业不仅无钱可用
25、，而且还会面对债权人催还债务，终止进一步的贷款额度，从而成为企业财务失败的导火线。2、水仙公司营运资金变化趋势分析不幸的是，水仙公司合资项目失败，上市募集的资金消耗殆尽；而公司自身因为产品缺乏竞争力也不能形成稳定现金流，水仙公司13营运资金情形因此每况愈下，特别是 1998-1999 年，公司营运资金变成-18367 万元，企业经营形势已经异常严峻。图 3 是水仙公司营运资金变化趋势图，表 4 是营运资金相关指标趋势。从指标上看，水仙公司的营运资金到 1999 年已经成负值，表示企业已经没有资金可以营运。表 4 营运资金相关指标趋势表 单位：万元项目/年度 1995 1996 1997 199
26、8 1999 2000流动资产合计 78924.43 76797.58 78150.74 69641.14 35686.56 21320.78流动负债合计 56542.06 67749.49 72490.82 63538.90 54053.57 47289.18营运资金 22382.37 9048.09 5659.92 6102.24 -18367.02 -25968.413、对营运资金质量的深入分析进一步分析，在利用营运资金的进行财务分析中，我们有一个潜在的假定，即认为流动资产是在企业可利用的流动性或变现性强的资源。然而，在理论上变现能力较强的应收账款，在水仙公司却成了变现率极低的垃圾资产。
27、且看该公司 2000 年年报中的注册会计师的审计意见：“贵公司 1999 年 12 月 31 日应收账款余额 32712 万元，2000 年 12 月 31 日应收账款余额 31228 万元，贷款的回收情况较差，春中一年以上的应收账款为 29355 万元，计提了 18579 万元坏账准备，根据贵公司的实际情况，我们无法估计贵公司的坏账准备计提金额是否足够谨慎而充分。 ”应收账款质量差源于对销售部门的财务控制不力，财务管理漏洞加速了水仙公司的衰亡。为了进一步对企业应收账款的质量进行评估，我们可以计算各年度的应收账款周转率。见表 5。14表 5 各年度应收账款周转率年份 1995 1996 199
28、7 1998 1999 2000应收账款平均余额（万元）24587.01 27693.28 35323.79 37251.34 33744.11 32030.56应收账款周转率 3.75 2.73 1.28 0.50 0.52 0.34从表 1 可以看出，水仙的应收账款周率很低，从 1998 年开始，即使假定所有的营业收入均是通过赊销完成，应收账款周转率也不足 1 次。一年以上的应收账款比例已经超过 90%，应收账款的资产质量可见一斑。4、水仙公司的营运资金管理如果此时切实加大对销售部门的管理和清欠力度，水仙可能还有一线生机，公司有关部门似乎也意识到了这一点，并对颁布全国的销售部门进行全方位的
29、调研，发现下属销售部门和人员存在克扣修理费、私设小金库等行为，且一些销售部门账目非常混乱，因此不能排除挂账的应收账款已经被水仙公司业务人员截留的可能。当公司人员催讨应收款时，下属销售人员竟拿出水仙本部人员开出的借条，声称款项已经被总部人员“借走” ，如此一笔糊涂账叫人如何去催收？PT 水仙 1999 年年报显示，公司年末一次性提取坏账准备金 12701 .24 万元，从而使水仙的应收账款净额从 31565.50 万元下降到了 23369.95 万元。由此可见，水仙的应收账款并非因公司加大催账力度而大幅减少，只是将其中的“水分”挤出一部分，而剩下2 亿多元的应收账款绝大部分也是 2-3 年的账龄
30、，说能收回恐怕已是天方夜谭。15屋漏偏逢连夜雨，注册会计师的审计意见显示：“贵公司 2000年 12 月 31 日存货余额 10985 万元，计提了 4744 万元存货跌价准备，根据贵公司的实际情况，我们无法估计贵公司的存货跌价准备计提金额是否足够谨慎而充分。 ”流动资产的主体部分应收账款和存货的质量尚且如此，有效的营运资金在上述分析的基础上当然还必须打一个很大的折扣。此时的水仙公司周转资金极度匮乏，真可以用弹尽粮绝来形容。与此相对应，反映企业偿债能力的正向指标流动比率、速动比率和现金比率却逐年下降，进入了红色区域。而反向指标资产负债率地逐年上升，到 2000 年，资产负责率超过了 100%，
31、达到了资不抵债的状况。三、总评水仙公司的失败可以归因于以下三个方面：一是营运资金管理失当，表现为企业因过度投资造成流动资产减少，流动负债激增，从而增大了企业的财务风险；二是公司核心竞争力的丧失，表现为主营业务收入日渐萎缩，具体原因是公司在新产品研发方面的投入严重不足；三是合资的屡屡失败使公司投资受到重大损失。启示与思考水仙公司财务失败成为第一家从中国证券市场退市的上市公司并不偶然，从营运资金和负债管理中反映的是公司对财务风险的漠视；从公司主营业务收入的日渐萎缩看到的是公司核心竞争能力的16日渐丧失；而公司内部控制制度的缺陷，表现在缺乏切实可行的控制措施以及信息与沟通机制，则阻碍了公司业务的顺利
32、运作。从水仙公司的案例中，我们可以得到以下启示。（一）企业必须保持主营业务增长，提高核心竞争能力企业为了持续经营发展，必须培养和保持企业核心竞争力，其中一个重要方面是保持企业收入的不断增长以满足企业发展对资金的需要。没有收入，企业的经营是无源之水、无本之木。水仙公司主营业务的萎缩从根本上否定了企业存在的意义，即企业已经没有可供经营之产品。为了保持主营业务收入的增长，企业应当注意市场变化，并投入相当资金用于开发和营销新产品，从而始终保持一定的市场份额。（二）企业必须加强营运资金管理，合理控制财务风险企业为维持持续经营必须保持适量的营运资金，这就要求企业的流动资产在扣除流动负债后还应当留有余额，或
33、者说，企业的流动比率至少应当大于 1，当企业经营收入面临持续降低的困境时，企业应当压缩其固定资产投资和对外投资，而水仙公司在营运资金不足时仍然对外借款，同时大幅度增加对外投资，从而使财务风险倍增；此外，企业的流动资产质量也是营运资金管理的重要内容，水仙公司的应收款和存货质量的低下严重影响了企业应当采取如销售和应收款的不相容职务分离，完善账册制度，定期与顾客对账等手段加强应收款的管理；建立存货的审批、购买、保管、记录等一系列制度保证存货的质量和价值。 17（三）加强企业内部财务控制千里之堤，溃于蚁穴。内部控制制度的建立和完善对企业生存和发展均至关重要。根据 COSO 报告，内部控制制度包括控制环境、风险评估、控制程序、信息与沟通、监督五个层面。水仙公司由于控制程序没有到位使应收款管理出现重大损失，信息与沟通以及监督机制缺乏使合资出现重大挫折。公司应当按照内部控制制度的设计要求，全面建设能够实现保障资产安全、财务报告真实性以及提高经营效率的内部控制制度。参考文献1、乐嘉春夏秋冬.三载重组频频失败， “水仙”调零，上海证券报，2001-04-192、水仙之死.南方都市报，2001-04-24，
