8.1+李宁信息技术战略V1.ppt

1、李宁集团信息技术发展战略规划,2002年12月,Page 2,信息技术发展战略规划,项目目标和工作方法 信息技术的现状分析 行业趋势 信息技术发展战略规划 实施计划 附录,Page 3,项目目标和范围,目标,集团发展战略,1,集团管控结构,2,信息系统规划,了解现有系统与业务需求 信息系统近期和中期规划 实施计划与资源要求,信息技术战略的主要目标是帮助李宁集团在现有基础上，进行集团信息系统策略规划和资源整合，包括应用系统、技术设施和信息技术管理，使信息系统配置在整个集团内部形成统一，服务于近期和远期的业务策略并充分满足决策需求。,3,Page 4,信息技术规划方案工作方法,现状,远景,实施计划

2、,任务,主要工作,递交成果,信息管理现状分析 规划 组织架构 应用系统 基础设施 人员 现有信息系统的评价 信息系统需求收集和分析,信息技术组织框架建议 信息系统管理策略 信息系统展望,规划建议制定 EPOS/ERP/OA规划建议 集团信息技术发展规划和预算,李宁集团信息技术发展战略规划,项目工作,Page 5,访谈的部门与人员,组长朱远刚,信息技术部,组长刘源 FI兰世荣 MM盛玮 SD张颖,北体,一动,动向,集团公司（上体）,经理冯经文,主管庞红,EPOS小组,OA小组,ERP小组,战略开发部,投资部,财会部,常务副总经理柏茂森,经理程俊杰,经理章建华,经理尹磊,尹正文,信息技术部,总经理

3、孙建军,经理杜道利 王玉霞,总经理张志勇,组长姚焕南,生产总监郭建新,订单组李金香,陈燕,物流总监荀卫,渠道市场部,销售部,财务部,Page 6,信息技术方面信息技术组织结构 - 机构设置,人员安排,职责信息技术基础设施 - 硬件、系统软件、局域网,广域网应用系统 ERP, MIS/POS(EPOS), OA的现状和需求信息技术方面的人力资源状况信息技术方面的主要计划,访谈内容,我们对李宁集团有关部门的访谈涉及了信息技术方面和业务方面的内容,业务方面业务部门的职责,上体/北体/一动相应部门之间的业务关系目前集团各业务部门操作和管理需要的数据；ERP/POS/OA系统现状与业务需求的差异；集团信

4、息的共享程度和对信息共享的需求集团战略规划对未来应用系统的需求通路和供应链对信息技术的要求,Page 7,信息技术发展战略规划,项目目标和工作方法 信息技术的现状分析 行业趋势 信息技术发展战略规划 实施计划 附录,Page 8,信息技术现状分析,李宁集团信息系统现状评估 ERP(SAP) 企业管理系统 MIS/POS 零售和渠道管理系统 OA 办公自动化和基础设施 其它 李宁集团信息技术组织结构和管理流程现状评估 李宁集团信息技术发展的总体需求,Page 9,李宁集团信息系统现状总体评价,李宁集团目前已实施有SAP、MIS/POS和OA等信息系统，形成了集团信息系统的初步架构，但数据流、信息

5、流和业务流还不完整、不通畅、没有完全支持业务管理流程，不能适应未来业务发展的需求,Page 10,信息系统现状评估ERP管理系统(一),现状分析,生产管理,销售管理,北体在生产管理上使用SAP的物料管理(MM)和生产计划管理(PP)模块。总体实施结果属于SAP管理的起步阶段，需要深入和完善的地方较多。 生产管理主要应用了排产计划、采购申请和采购订单；由于没有完整的物料计划，物料采购基于手工计算； 由于业务管理流程的问题，在SAP的使用上，生产计划没有完全按照销售订单制订；,北体在销售管理上使用了SAP的销售管理(SD)模块；支持期货订单、发货、客户（经销商）信用额度控制、折扣、销售订单库存检查

6、； 生产和销售两条线不匹配（例如：期货数据提前3个月转入SAP系统，而订货信息在此期间可能变动）； 销售收入和财务收入不一致； 由于对经销商的批发价可以议付，所以现货订单审批流程完全手工； 无经销商数据和零售终端数据；销售分析能力弱；,Page 11,信息系统现状评估ERP管理系统(二),财务管理,全集团缺乏统一的财务信息系统，引起集团财务报表合并和分析的困难； 上体获取整个集团财务数据时，存在数据和信息不完整的现象； 集团的财务报表合并及统计分析通过Excel表格，手工工作量大； 无法很好地跟踪和控制投资项目的风险； 无法确切地评定投资项目的绩效； 北体的财务管理较为完善，使用SAP的FI/

7、CO并实施了现金管理和盈利能力分析,与生产和销售管理整合，但存在以下的问题： 财务收入和销售收入的数据存在不一致； 获利能力分析报表查询速度慢； 由于组织结构的变化和业务调整，CO/PA功能没有很好地应用，财务预测、计划的功能没有发挥；,现状分析,Page 12,信息系统现状评估渠道和零售管理系统,渠道和 零售管理,目前使用的MIS/POS系统是由公司自主开发；主要的功能是门店的库存和销售管理；目前用户400多家，一动体系内的自营店都使用该系统； 对经销商支持不够，系统功能与实际业务需求相差较大；由于POS对门店管理功能上的不足，一些经销商已经使用自己的信息系统； 与SAP系统没有整合；每周两

8、次将零售网点的销售、库存等数据导入后台分析系统；数据上报时间长，不能及时反映市场动态； MIS/POS系统没有管理分析上的考虑，无法支持李宁集团对渠道和营销战略发展和经营管理的要求； MIS/POS系统没有信息反馈给经销商，无法及时与经销商沟通；,现状分析,Page 13,信息系统现状评估办公自动化管理系统和基础建设,OA和 基础设施,集团还没有统一的网络规划和信息安全规划； 集团内没有统一的OA平台；上体、一动没有完整的OA系统，只收发邮件；北体的OA系统较完整 使用Notes平台收发内外部邮件；已完成知识管理架构的开发； 与神州数码合作开发办公模块：发文，名片申请，绩效考核，会议室预定等；

9、 PC、网络维护外包； 人员不足，工作量大。 北体和一动有简单的网站，但没有作为电子商务平台（B2B)的企业信息门户；,现状分析,Page 14,信息系统现状评估其它,没有系统支持针对市场营销的计划、预算、执行、效果分析等； 目前，通路（渠道）信息不通畅，E-POS系统有这方面的考虑； 产品的研发设计没有信息系统的支持； 目前仓库的管理使用了SAP的MM(库存管理），没有仓库管理软件；物流运输方面都是手工运作，无法支持李宁集团战略发展的需要； 没有客户管理系统，对最终用户的信息收集、分析能力不够； 数据分析能力较差，反映在价值链的各个方面,市场营销通路管理研发设计物流仓储客户管理数据分析,现状

10、分析,Page 15,目前李宁公司信息系统发展需求：,Page 16,战略含义,结构,IT 管理 流程,绩效管理,人员和技能,战略含义：目前的IT管理模式基本可以满足当前分散的信息系统规划的要求。但是，现有的IT管理模式无法有效地支持集团的战略目标和经营目标,结构：目前IT部门被视为技术支持部门，未上升到IT规划、项目协调等管理性的地位。缺乏集团及业务子公司之间系统需求的协调；缺乏对IT部门结构选择的深层考虑。,IT管理流程：缺乏对IT管理流程明确的范围界定和具体的流程定义。IT项目的审批没有固定的流程，缺乏项目审批的分级管理，没有项目管理的体系。,绩效管理：目前对于IT人员的考核制度不完善。

11、对业务部门中操作人员如何进行考核以及谁来执行考核还没有明确。同时对IT项目也缺乏有效的考核机制。,人员和技能：目前在集团和业务子公司内缺乏IT技能的定义和管理模型。对IT 人员技能的管理较为分散。,信息技术管理模式现状分析的具体内容,Page 17,总结我们的工作重点,集团层面的信息技术组织结构与工作模式的定义近期与中期项目的规划建议：SAP系统实施的深化（内部管理：供应链管理、财务管理、数据分析）零售与渠道管理的信息技术支持办公自动化系统（OA）和基础设施的统一建设其它项目的实施计划与投资预算,Page 18,信息技术发展战略规划,项目目标和工作方法 信息技术的现状分析 行业趋势 信息技术发

12、展战略规划 实施计划 附录,Page 19,行业趋势（一）：ERP管理系统,建立以ERP为起点的、面向客户的、集成的和优化价值链与供应链各环节的信息系统,协同产品设计.设计计划设计管理跨设计链合作产品配置,需求预测 定单履行,生产与配送,监控与报告,渠道集成,销售自动化,协同和高效的客户服务,提升计划和决策能力,进攻性的市场定位,持续的产品和流程绩效检测,建立品牌认知度 培养紧密的客户关系,统一的客户管理与商业机会管理,定单管理,学习和员工技能发展,行业信息收集和分析,研究和开发支持,ERP系统,财务管理 销售和分销管理 人力资源管理 生产管理. 物料管理 资金管理,供应商管理,第三方物流提供

13、商管理,呼叫中心,基本ERP系统功能,延伸到供应链(SCM)管理系统和产品数据管理(PDM)系统,延伸到渠道管理和客户关系管理,延伸到知识管理、数据仓库和决策支持系统,Page 20,电子商务的发展,电子商务的作用,业务价值,行业领导者正使电子商务成为转变业务模式、市场策略及分化与有效性合伙战略的工具,战略组织的改变,驱动者,行业趋势（二）渠道与电子商务整合,Page 21,ERP是企业管理的支柱，建立以ERP为起点、面向客户、集成和优化价值链与供应链各环节的信息系统；从ERP向渠道、零售、供应链、产品设计延伸，发展电子商务，有效的提高企业的整体运作效率和品牌形象； 增强渠道和零售管理系统能帮

14、助企业把握市场，提高销售收入；合理优化物流和库存，降低通路成本； 信息技术发生的转变： 面向交易-面向管理、决策 面向产品-面向客户、市场,行业趋势给我们的启发：,Page 22,信息技术发展战略规划,项目目标和工作方法 信息技术的现状分析 行业趋势 信息技术发展战略规划 实施计划 附录,Page 23,信息技术发展规划设计原则,信息技术发展规划的目标和原则,III,合理配置信息技术资源，完善的信息提供，降低信息技术管理的成本,IV,为了实现集团的战略规划，支持业务战略目标,针对集团的不同发展阶段制定出可持续发展的信息技术发展规划,依据集团的管理控制原则设计合理的信息管理组织结构和高效的管理流

15、程,Page 24,信息技术发展规划的目标,信息技术策略,李宁集团 战略目标,业务战略,作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌,零售和渠道,品牌和营销,研究和开发,业务战略的含义,通路和网络扩展 零售运营管理 经销商管理和合作关系,目标消费者和市场定位； 专业的运动营销和推广； 提高运动表现的产品功能； 合理、完善的产品线；,研发价值链； 研发流程和组织结构；,信息技术有能力支持产品数据管理；提高产品设计能力，降低研发成本、促进产品创新、增加市场份额； 支持研发项目与业务部门的交流；,信息技术能支持李宁集团通路扩张的需求； 支持渠道管理（经销商管理）、零售业务管理、客户管理；优化

16、供应链；提高对市场的灵敏度；,信息技术要保证有适当和充足的数据用于市场营销管理； 建立企业信息门户提高，整合内外部信息资源，加强品牌传播能力；,信息技术有能力支持李宁集团目前和将来的战略规划； 信息技术能有效地利用信息为集团决策服务； 建立符合集团战略的信息技术管理，吸引和保留符合集团战略的信息技术人才；,Page 25,信息技术规划总体方案,鉴于李宁集团的战略目标重点：渠道-营销-研发 我们认为，在致力于支持渠道扩张、市场营销、产品设计的同时，信息系统的建设也应考虑提高(ERP)内部的管理，尤其是数据分析、决策支持；,内部ERP管理,外部渠道、零售管理,Page 26,李宁集团信息技术方案,

17、基于对李宁集团的信息技术现状及展望的分析，我们建议如下的信息技术项目,G1.电子商务,接下去几页是对上述项目的简要说明。,A 研发设计,B ERP项目,C 物流管理,D 渠道管理,E 零售管理,A1.PDM,B1.上体财务管理系统,D1.经销商管理,E1.门店管理,C1. 仓库管理,B2. 北体ERP 改进计划,C2.运输管理,F3.企业信息门户,F 基础设施 改进项目,F1. 广域网 改进,F4. OA 标准化,F2.知识管理,B3. 数据仓库,D2.市场营销管理,E2.客户管理,近期,中期,Page 27,信息技术规划设计研发设计,项目名称,项目目标,要点说明,重要性,A1. PDM,以集

18、团的品牌建设为目标，建立高效的产品开发管理平台，控制研发成本，提高李宁品牌的产品研发能力和管理能力；,PDM的实施要与ERP系统紧密结合，PDM需要和SAP共享物料管理(MM)、物料清单(BOM)、产品分类 (Classification)等信息；目前北体已使用SAP，选择SAP的PDM模块能获得良好的系统集成性能； 可考虑从数据仓库获得相应的数据和信息；,近期,中期,Page 28,信息技术规划设计ERP（一）,B1. 上体财务管理系统,项目名称,项目目标,要点说明,重要性,为了解决上体与业务子公司间财务信息的及时、通畅，提高集团公司财务报表合并的及时性和财务数据的准确性； 为集团公司建立国

19、际化的形象和未来上市做准备；,建议上体实施SAP财务系统与北体和动向整合； 由于北体已使用SAP，上体的SAP财务的实施难度和资金投入不大； 由北体的ERP项目组协助实施SAP系统的财务模块，共享北体的资源； 实施要考虑财务数据的Drill-down；,B2. 北体ERP 改进计划,结合集团的战略目标和业务流程的改进,进行SAP的升级和再实施；建立以SAP为核心的企业信息化管理平台；,对已实现的功能模块，主要针对业务流程的改进；如MM的BOM，根据销售订单采购、排产等； 销售管理可考虑SAP-Retail对不同类型经销商和门店的销售管理； 实施项目管理模块或在财务模块中针对项目单独核算； 培养

20、核心信息技术人员,近期,中期,Page 29,信息技术规划设计ERP（二）,B3. 数据仓库,项目名称,项目目标,要点说明,重要性,通过采用先进的数据仓库技术,更加有效的提取用于管理和决策的信息,加强对信息的分析能力,更好地支持决策制定； 北体在实施数据仓库时，应考虑上体的需求，支持上体中长期的战略控股型管理；,通过建立数据模型，从数据仓库获得以下的数据分析： 财务数据分析，计划和预算 销售分析 区域销售分析 人员销售分析 经销商销售分析 门店销售分析 渠道分析 市场营销分析 产品分析 销售分析 成本分析 供应商分析 库存分析 客户分类分析 考虑数据的采集和系统之间的整合,近期,中期,Page

21、 30,信息技术规划设计物流管理,项目名称,项目目标,要点说明,重要性,C1. 仓库管理,C2. 运输管理,改善现有的手工方式，通过系统实施，提高仓库拣配能力，加强仓容、仓位管理能力，降低仓储成本；,在仓库外包的策略下，考虑和第三方的系统整合； 仓库管理的实施首先要制定并执行标准化的仓库管理流程； 目前一动的仓库信息化管理主要使用SAP的MM模块，建议近期在ERP系统再实施时加强该模块的功能；,提高运输管理的能力和效率，支持分销/销售；,运输外包前提下，主要考虑与外包方的系统整合； 系统的数据分析考虑DC和RDC的运输以及门店的配送； 及时掌握送达方、数量和时限；加强物流数据的分析能力，全面了

22、解运输资源，优化运输线路，缩短运输时限，提高运输质量，简化运输手续，减少运输成本；,近期,中期,Page 31,信息技术规划设计渠道管理,D1. 经销商 管理,D2. 市场营销管理,项目名称,项目目标,要点说明,重要性,提高渠道管理各环节的透明度，缩短 响应周期，快速应对外部市场变化； 掌握分销信息，提高分销商库存和销售管理能力，实现及时补货和加单；,要考虑对不同类型的经销商和门店采用不同的管理方式； 数据的收集要考虑业务分析的需求，数据的正确性和粒度需要得到保证； 渠道管理作为整体系统架构的中间环节，实施要考虑和ERP系统的接口以及同POS（门店管理系统）的接口；,提高集团的市场营销管理能力

23、：市场营销项目管理（计划/预算、促销活动）、市场反馈信息数据管理等；,市场营销是集团的核心业务策略之一，但目前的重点是集团品牌的定位和市场营销手段的确认和使用； 市场营销管理的规划要考虑与ERP和DRP的接口； 对市场营销数据的采集、分析； 对市场活动的业绩分析可通过数据仓库实现；,近期,中期,Page 32,信息技术规划设计零售管理,E1. 门店管理,E2. 客户管理,项目名称,项目目标,要点说明,重要性,规范管理门店/网点业务处理，提高工作效率和管理水平，提高零售运行管理能力和单店销售能力； 及时获得门店/网点业务的销售数据和消费者信息，加强数据分析，帮助业务和产品分析，提高品牌能力和销售

24、额；,POS系统数据的收集要充分考虑业务分析的需求，数据的正确性和粒度需要得到保证； 门店管理包括：采购、库存管理、商品管理、供应商管理、促销管理、价格管理、退货管理、配送管理等 实施要考虑与渠道管理、ERP系统和数据仓库的接口和软件升级可能对系统整合带来的风险；,在销售系统内建立一套完整的,统一的运作体系，以更好地为客户服务，拓展销售渠道，增强品牌形象； 客户、市场的细分，客户信息的收集，这是实现以客户为中心，以市场为导向的策略的基础；,客户信息的及时收集，客户行为分析， 客户需求的尽快发现和反应； 客户管理一定要和ERP系统结合；发挥ERP的数据仓库分析工具的作用； 客户管理系统可考虑和市

25、场营销管理系统整合；,近期,中期,Page 33,信息技术规划设计OA和基础建设（一）,F1.广域网 改进,F2. 知识管理,项目名称,项目目标,要点说明,重要性,随着集团内部、外部信息交流的日益增长,集团需要具有一定规模的广域网；,广域网的建设必须首先在需求分析的基础上确定规划, 不可为追求速度或某一项应用的需求,而忽视了整体规划； 广域网的建设和运行维护可以通过外包来解决； 考虑同外部经销商的系统连接；,将集团内部的信息和智力财富转换成永久的公司价值以帮助公司实现业务目标和提升品牌能力；,需要定义一个与集团业务战略紧密相联的知识管理日程表； 关注客户、市场、竞争者、合作者和供应商等外部环境

26、； 建立完善的知识管理框架； 知识管理系统的规划要和OA系统和企业信息门户相结合；,近期,中期,Page 34,信息技术规划设计OA和基础建设（二）,项目名称,项目目标,要点说明,重要性,F3. 企业信息 门户,F4. OA标准化,为集团内外建立统一的信息访问渠道； 提高集团内外信息的协作和共享；,需要充分考虑集团IT系统的规划和部署，以保障未来的可扩展性。 集团的信息门户实施需要逐步展开： 静态网页（企业相关信息）； 内容集成（包含文档管理，高级搜索等）； 企业运营平台（包含工作流，邮件，人力资源，后勤管理等）； 完善的门户集成了ERP、SCM、CRM，个性化的使用环境,为集团内部的信息使用

27、者提供一个快捷获取数据的工具,为信息发布提供一个共用的渠道和支持集团的工作流处理，实现各业务单元协同办公；,规范集团的Email系统； 建议集团的OA采用Lotus Notes系统； 可考虑由北体提供全集团的共享服务； OA标准化的工作重点是规划和制度，标准化的实施可以从北体开始逐步展开；,近期,中期,Page 35,信息技术规划设计电子商务,项目名称,项目目标,要点说明,重要性,G1. 电子商务,建立集团统一的商务平台； 整合供应链管理、ERP的销售管理、渠道管理（经销商管理）、门店管理等系统；,电子商务的实施要统一于企业信息门户的规划； 电子商务系统的实施应该充分考虑集团业务的需求和外部环

28、境条件，只有内外部环境均成熟的情况下才可以加以实施； 电子商务的实施应该尽可能考虑在集团层面统一的电子商务平台；,近期,中期,Page 36,李宁集团信息系统远景,企业信息门户（Web）,办公自动化管理/电子邮件系统,供货商管理,仓储系统,配送系统,供应链管理,门店库存管理,门店销售管理,门店管理,经营目录管理,PDM系统,生命周期 管理,产品 管理,数据仓库,预算控制,预测计划,业绩考核,财务模型,客户关系管理、市场营销,客户服务,会员管理,销售 与 分销,生产计划 与控制,人力资源管理系统,ERP系统,采购与物料管理,财务系统,库存管理,商品配送,经销商管理,渠道销售管理,分销业务管理,库

29、存管理,产品分析,销售分析,库存分析,客户分析,促销管理,营销活动管理,李宁集团的信息系统发展将以业务战略和需求为出发点；通过信息系统优化业务流程、降低业务成本、支持业务决策，最终提高集团核心竞争能力。,Page 37,信息技术管理框架的五个方面,战略含义：IT管理模式是否支持企业的发展战略,结构：IT的部门和组织结构是否支持企业的 IT战略规划的实现,IT管理流程：建立IT的管理流程，包括项目的审批、项目管理、项目交付等；,绩效管理：对项目实施、项目经理以及员工的绩效考核,人员和技能：制定人员技能管理模型以及人员的培训计划。,Page 38,一、战略规划,上体需整合集团各业务公司的信息技术发

30、展需求和投资；制订集团的信息技术发展的方向 北体作为李宁集团最大的业务公司，北体的信息技术战略发展是李宁集团的重点； 作为投资最大、资源最丰富的北体，可考虑为集团的信息技术发展提供服务；,战略发展部,上体,战略规划组,北体,IT战略规划的制定,信息技术部,IT战略规划的实施,投资部,结合业务战略定位, 确保信息技术战略和集团发展战略的一致性 指导信息技术部制定信息技术战略规划,配合战略规划部门制定信息技术战略和规划 实施企业的信息技术战略规划,汇总各业务公司信息技术发展的需求，协调集团信息技术发展规划的制定 审核集团信息技术发展规划,根据信息技术的战略规划，确认集团的重大信息技术投资项目 对集

31、团和各业务公司重大的信息技术项目进行投资管理,新设职能,Page 39,二、 组织结构和职能,信息技术部,运行维护,系统开发和实施,IT管理,通过参与设计、开发、实施和维护集团各种信息技术应用系统，有效保证集团内部管理需求和执行对各下属单位的监管、协调和控制的职能 积极利用和配合外部合作伙伴的系统开发能力, 同时注重内部员工技术实力的不断提高 实行项目管理制度,负责管理和控制IT设备的运行，系统间的数据交换，提供疑难解答和安全管理 帮助内部用户解决日常使用过程中的技术问题 对外沟通系统网络的运营管理 负责系统的升级，维护等工作 负责记录和管理与IT相关的设备的使用状况，向部长提交设备更新计划,

32、制定公司信息系统的技术标准规范和操作流程； 检查、监督、指导公司分支机构的信息系统建设和运行使用管理工作 用户需求管理、业务关系管理； 信息技术资料档案及文档管理； 信息技术部内部各项管理制度； 业绩评估 人员技术培训,Page 40,三、IT项目管理流程,战略含义,识别集团业务战略对信息技术的需求和信息技术的变革机会，制定需求建议书； 评估需求的可行性：任务范围、能力、资金、风险、投资收益； 确认项目的进行方式：招标/自行开发；,清楚界定项目目标及任务； 制定清晰的项目计划，进行人员评估、资金评估和时间评估；为项目的每项主要任务制定计划和预算； 建立项目办公室和有力的项目团队； 执行项目，监

33、控项目过程，定时及时测量实际情况，及时发现问题，采取有效纠正措施，确保项目完成,评估项目效果，核算项目投资和收益（已实现的和预期的）； 总结项目经验，移交项目知识，以便持续改进和提高以后的项目绩效,李宁集团目前没有完整的信息技术项目管理流程，建立完善的信息技术管理流程有助于推动集团信息化建设，降低总的信息技术服务成本,提高信息技术服务水平,集团公司 （上体）,业务公司 （北体）,从集团和投资人角度出发评估集团重大项目投资可行性,总结业务信息技术需求，设定项目目标、计划和预算，提出可行性方案,从集团和投资人角度对重大的信息技术建设项目定期进行监督/评估,建立和完善项目经理负责制，确保按质按期完成

34、项目任务,项目交付使用；内部的项目评估；总结项目知识，提高项目管理经验,从集团和投资人角度出发评估项目的执行效果、执行对投资项目的绩效考核,Page 41,三、IT管理流程,战略含义,项目审批（项目审批流程） 工作计划管理 问题管理 成本控制 风险管理 质量管理 知识转移管理 状态报告 资源管理,需求管理（业务流程） 设计方法 编码标准 测试方法 用户接受度管理 部署方法,IT 队伍管理 IT 交流管理 IT 知识管理 IT 支出管理 IT 意外事故管理,项目管理,IT管理,交付管理,能力管理 安全管理 恢复管理 配置管理 操作管理,运营管理,IT管理流程可以归为如下四个领域，李宁集团目前仅具

35、有部分流程，需要继续完善,Page 42,四、绩效管理,上体的职责：战略发展部和投资部制定投资项目的考核指标并执行，了解项目的资本性支出情况和执行情况；评定投资项目的投资回报，对业务公司高层做出指导，并向董事会汇报重要情况 北体的职责：信息技术部门和人事部制定对包括项目经理在内的项目成员的考核指标并执行，对经理的考核包括对项目成本控制、进度计划执行、业务部门合作交流、项目技术质量等；定时及时将项目执行情况向集团汇报,流程,决策,文档,终止,对不同的人员的设定不同的考核指标，如： IT部门经理、IT项目经理、项目成员、运行维护人员； 以项目管理为例：,举例,Page 43,五、 人员和技能,战略

36、含义,结构,IT 管理 流程,绩效管理,信息管理需要有人力资源的保障. 应该将“人力资源管理”中得到的最好经验用于信息管理活动中,确保信息管理的人力资源得到最有效地管理.,各业务公司的信息管理组织将协同工作,以确保选定的指标得到保证,人员补充的通用标准得到坚持。,对集团信息管理人员将制定以能力为基础的培训计划和长远发展计划。,制定适当的各个级别的信息管理员工的奖励方案,以确保通用标准在集团所有的员工中得到贯彻。,需要完善信息管理的员工职业发展计划,以使之适应竞争的要求,在集团人力资源策略指导下，制定清晰的，符合信息技术特定需求的人力资源策略（包括信息技术人员的待遇、技能培训、绩效考核等）,准确

37、的信息是必需的，并将做为信息管理决策的基础。,Page 44,信息技术发展战略规划,项目目标和工作方法 信息技术的现状分析 行业趋势 信息技术发展战略规划 实施计划 附录,Page 45,实施步骤,近期： 加强零售管理、渠道管理； SAP升级、新模块实施和流程优化； 中期： 数据仓库实施； 客户、市场营销管理； 电子商务平台，整合渠道、零售、物流等管理；,Page 46,实施时间计划：20032006,上图彩色横条和数字表示每个工作包实施的不同阶段。,以集团业务发展为基础，选择合适的时机，以合适的方式实施合适的项目,IT规划分为两个阶段，2003-2004年为近期，2005-2006年为中期；

38、近期的主要工作重点在于ERP升级和改进，渠道、零售管理系统的开发实施，中期的主要工作重点在于数据仓库的应用和电子商务集成渠道、零售、物流等；,说明：,Page 47,投资估算基本假设,上体实施SAP财务软件; 北体版本升级，并实施SAP-Retail; 由E-POS项目开发、实施、推广零售管理、渠道管理并与SAP-Retail接口; 客户管理、市场营销管理使用国内软件或考虑在E-POS中统一实现，并与SAP接口; E-POS推广的投资以公司直营和控股的经销商和门店计 集团的OA标准化及知识管理统一使用Lotus Notes; 系统开发、实施由第三方提供服务,Page 48,投资估算（2003-

39、2006年）,1、第三方费用：SAP咨询、实施以6000元人/天计算 2、软件的年维护费、日常运行费用、公司人工费用未计算在内 3、POS的投资费用以直营店和控股店为计 4、今后四年的项目开发总体投资金额应在3200万至5900万之间（4560万的正负30%）,说明：,Page 49,项目开发实施对人力资源的需求：,IT专业人员的培养和储备； 业务人员的积极参与； 开发和实施尽量采取与第三方合作的方式；,不包含日常的信息技术管理人员和系统运行维护人员,Page 50,实施的风险和关键成功因素：,组织结构风险：各业务公司有独立的信息技术组织结构；集团的信息技术管理的组织结构不明确，流程不规范；

40、项目管理风险：集团信息技术项目的整体管理和协调能力不足，缺乏连续性；项目实施有资金上的压力和风险； 应用系统需求风险：各业务单元对应用系统的需求不同；业务需求随业务发展而改变，系统目标范围不确定； 技术风险：缺乏既能对业务需求有深入了解又能掌握关键信息技术的人员；存在核心技术人员流失和系统开发技术选择不当的可能； 外部风险：对经销商和零售网络的控制力度不够，推广信息系统难度大；,主要风险,关键成功因素,信息系统实施的成功离不开集团和各业务公司领导的重视和支持,Page 51,项目的考核和投资收益的评估：,提高渠道管理各环节的透明度，缩短响应周期，快速应对外部市场变化； 快速响应渠道信息，及时供

41、货、补货 客户信息及时反馈，更快更好地响应客户要求，更加容易把握新的业务机会 业务操作更为便利，提高对渠道/门店的管理水平业务信息全面集成，提高管理效率，降低管理成本库存水平实时监控，库存水平减低；优化物流配置，降低物流成本增加产品研发能力，缩短产品上市时间,为通路/品牌/研发业务策略建设提供支持构建价值链和供应链整体竞争优势，提高集团核心竞争能力对客户的更深刻理解促进市场划分、产品规划、产品开发和市场策略制定高效的投资监控和效益分析规范流程，促进员工素质提升，促进学习型企业建设，建立人才竞争优势,我们认为信息系统建设将为李宁集团带来以下收益：,经济性收益,战略性收益,Page 52,信息技术

42、发展战略规划,项目目标和工作方法 信息技术的现状分析 行业趋势 信息技术发展战略规划 实施计划 附录,Page 53,附录一：E-POS项目分析,中央管理平台 一期， 实现渠道客户和李宁公司之间业务往来单据在系统之间（中央管理平台与SAP系统的数据接口，手工或程序）的传递；实现对门店管理系统的全面支持和实时数据采集；实现对渠道客户内部相关李宁品牌业务管理支持；实现李宁公司及渠道客户对数据分析的需求。 二期， 实现李宁公司对销售渠道业务管理平台的各种需求；实现李宁公司及渠道客户对数据分析的需求。 三期， 实现李宁公司生产、采购业务管理平台的需求；实现中央管理平台与SAP系统的自动数据传递接口；

43、实现B2B形式的零售终端电子商务和供应商电子商务；实现李宁公司及渠道客户对数据分析的需求。门店管理系统 实施目标：提供给零售店一个全面的单店解决方案；提高单店表现；为李宁公司中央管理平台提供及时全面的市场数据基础。 实施范围：北京李宁体育用品有限公司全部“认证门点”，目前共1300余家，并以每年300家的规模增长。,E-POS项目总结实施时间 2003年1月2004年12月 项目范围 1、渠道管理电子商务平台 生产、采购、销售等渠道集成 渠道客户数据收集、数据分析 2、零售管理 所有的认证门店,目前E-POS项目的范围和目标：,Page 54,E-POS项目是一个以渠道管理为主的项目，在渠道管

44、理基础上发展电子商务；在这里存在着与mySAP.com的SAP-RETAIL功能重复的问题；也就是企业以SAP为主还是以定制开发的E-POS为主，建立企业的渠道管理及电子商务平台； 统一、规范门店的管理和数据的采集是目前急需解决的问题；因此POS(门店管理系统的建设是当务之急）； 数据分析考虑在SAP的数据仓库中实现；,实施时间 2003年1月2004年12月 项目范围 1、渠道管理电子商务平台 生产、采购、销售等渠道集成 渠道客户数据收集、数据分析 2、零售管理 所有的认证门店,附录一：E-POS项目分析（E-POS与整体规划）,Page 55,渠道管理（电子商务）的定制开发存在较大的风险：

45、 开发商对业务的掌握程度； 开发商对企业管理的认识； 开发周期和软件的成熟度； 2年内完成的项目范围较大 中央管理平台三期的开发、试点、推广；集成渠道，实现电子商务的目标较高； 零售系统的实施应有步骤，循序渐进；先考虑实施直营店和控制力大的经销商；获得的采样数据进行分析； 业务管理上的需求并不明确 业务部门的迫切需求和投入； 业务流程的制定；零售管理、经销商管理、客户管理、市场营销应有相应的业务部门提出需求；,E-POS项目分析（项目风险）,Page 56,项目目标 近期： 以门店管理为主 渠道管理侧重在经销商的数据采集 中期： 以电子商务为主，渠道的系统集成 将市场营销管理系统和最终用户管理

46、系统纳入到E-POS项目 尽量采用成熟软件，减少定制开发 以业务为出发点，切忌成为一个纯IT的项目 建立完善的项目管理制度,E-POS项目建议,电子商务 平台,企业信息门户,渠道 管理,市场 营销 管理,客 户 管 理,ERP 系统,数据仓库,DSS,财务分析,零售管理,物 流 管 理,仓 库 管 理,运 输 管 理,FI,SD,PDM,PP,MM,门店管理,OA,知识 管理,广 域 网,基础 设施,第一阶段,第二阶段,Page 57,附录二：实施时间计划子项目说明,Page 58,附录三：IT管理流程项目管理举例,战略含义,识别集团业务战略对信息技术的需求和信息技术的变革机会，制定需求建议书

47、； 评估需求的可行性：任务范围、能力、资金、风险、投资收益； 确认项目的进行方式：招标/自行开发；,清楚界定项目目标及任务； 制定清晰的项目计划，进行人员评估、资金评估和时间评估；为项目的每项主要任务制定计划和预算； 建立项目办公室和有力的项目团队； 执行项目，监控项目过程，定时及时测量实际情况，及时发现问题，采取有效纠正措施，确保项目完成,评估项目效果，核算项目投资和收益（已实现的和预期的）； 总结项目经验，移交项目知识，以便持续改进和提高以后的项目绩效,业务策略 渠道和零售 研发 营销 供应链,IT机会 新兴技术 行业趋势 最佳实践,项目交付及评估,3.1项目评估,3.2项目交付,举例,P

48、age 59,附录三：IT项目管理流程项目审批,战略含义,1.1需求识别,1.2提出解决方案,1.3可行性分析,流程,决策,文档,终止,上体的职责：从集团和投资人角度出发评估集团重大项目投资的价值和可行性（如，投资金额超过500万的项目） 北体的职责：总结信息技术需求，设定计划和预算，提出可行性方案,举例,Page 60,项目文档,附录三：IT项目管理流程项目实施管理,战略含义,结构,绩效管理,人员和技能,项目经理的职责 理解集团业务战略对信息技术的需求，与业务部门用户讨论并确定最终项目范围和实施方法 负责制订具体的项目计划，包括培训计划 负责项目阶段质量，控制实施成本 协调相应的各方人员，把

49、握项目各方面的进程，确保按质按期完成项目任务 向公司和集团汇报项目状况，提出建议及改进措施 提供系统上线后的有关业务支持方法的培训并负责未来的业务支持,2.3 项目实施,2.1 项目启动,2.2 项目计划,2.5 项目完成,集团公司 （上体）,业务公司 （北体）,2.1.1 指定 项目 经理,2.2.2 详细项目计划,2.2.3 项目 人员 需求,2.2.1 项目 任务 分解,2.2.4 成立 项目 小组,流程,决策,文档,终止,项目资本性支出和项目进展情况的了解和监督,2.2.5 项目 任务 分配,2.3.1 实施,2.3.2 成本 管理,2.3.3 进度 管理,2.3.4 项目协调/ 计划调整,