1、,转型计划,目录,轉型計劃-組織策略與設計 轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 轉型計劃-績效評估體系,股份公司总部职能中心能力要求,我们将在今后进一步了解目前总部职能部门的职责角色后提出部门设置的具体建议。但是，总部职能中心应迅速建立新的能力，才能迎接新的挑战。,依据总部所承担的角色，建立职责明确的各个职能部门 集中管理职能部门的汇报体 系，以保证控制与协调 建立区域性的共享服务体系，以减少各个事业部职能部门的重复劳动并降低运营成本 帮助事业部建立跨部门的人员队伍，负责从头至尾的供应链计划以优化股份公司的绩效 帮助事业部建立销售能力和事业部其它能力,发展财务方面的能力： 财务会计和信息技术的组
2、织系统应分开 规范并重新设计流程，以获得准确及时的财务和绩效汇报系统 更有效的交易流程 财务风险管理 在公司发展中保证恰当水平的控制： 策略性计划，预算和预测 资金分配 绩效管理 市场为导向的转移定价机制 法律、公共关系和企业形象 现代化的人力资源管理,通过高度集成的系统使数据容易获得并在组织内共享 最佳业务流程实践和获得验证的世界先进技术 信息技术投资的价值最大化 集中信息管理以建立深层技能和保证使信息技术成为核心能力 高层管理人员积极介入信息技术的管理 实施企业资源计划系统(ERP),组织方面的能力,功能(流程)方面的能力,信息技术方面的能力,建立专业人才培养计划： 人才需求计划 专业人才
3、招聘 培训、职业生涯规划 市场导向与绩效导向的绩效管理和薪酬制定,人力资源方面的能力,轉型計劃-組織策略與設計,组织策略与原则要经过两个阶段的转型计划，才能达到理想的组织结构。,组织策略与原则,1.集团公司与股份公司的分离2.核心业务与非核心业务分离3.核心业务与市场的整合4.高阶领导层的权责5.分层负责6.集中管理与共享式组织,必须进行的改变,可能遭遇的困难,转型第一阶段,分离对事业部的直接管理 完全分离经营活动、人事和资金 分离管理职能,集团公司和股份公司分离可能发生的人事调动 管理层的不理解和疑虑 可能会增加人员,成立集团所需的全部职能部门 集团职能部门与股份公司分开运作 管理层的任命和
4、培训,核心业务与非核心业务建立独立组织和管理架构 资产依事业划分重组 建立不同的财务监控制度 选拔任命关键领导,有的事业部处于组建初期规模较小，难以独立运转 人员重新安排 被列入非核心业务方面的抵触 政府法律、法规 股东意见不一,建立事业部制使核心业务能先行垂直整合 指定负责核心业务和非核心业务的高层管理人员 资产重新评估,内部股份互相转移和合并 内部产权转移 集团管理非核心业务而股份公司专注核心业务,产品的生产、营销与销售整合在事业部内 洗衣机事业部进入实际运作，成立制冷和厨具事业部 整合类似的销售渠道，建立事业部市场能力,目前的销售自成一体，合并可能带来困难 各事业部市场营销能力，客户基础
5、不尽相同，带来整合困难整合过程中文化差异的矛盾,成立事业部 合并相同功能的销售渠道,分清高阶领导的权责 选拔任命关键领导,可能会影响现有权力分配 公司的文化差异,先进行公司最高层的分工 以文件方式明确职责和汇报关系 发展各功能领域的能力和管理技能,界定组织层级及划分权责和汇报关系 建立提高授权的裁决方式 以权责来作为绩效管理的基础,现有的集权汇报习惯公司的文化和管理风格,绩效体系的建立,健全管理功能、流程和制度 划分界定垂直管理和共享管理功能 人员的重新分配和调动,转型第二阶段,下属企业可能不愿意放弃部分管理权力 人员调动所引起的不满,管理架构的分层设立 管理流程的分层设计 实行集中管理 建立
6、先进的信息系统,达到服务功能共享,轉型計劃-組織策略與設計,目录,轉型計劃-組織策略與設計 轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 轉型計劃-績效評估體系,組織架構及工作設計的执行，由于影響層面廣， 宜有萬全的準備及配套措施， 才能確保轉移計劃成功。,必須有的配套措施,預期達到目標,人力移转順利作 建立專業化技能與知識，和企業化行為,人力移動計劃 就未来组织、流程与专业功能的需求和小天鹅时间工作量，制定人才选拔标准和人力需求规划 进行人才招募， 执行技能评估与训练计划,组织调整能有效运行 企业员工能了解并支持组织调整 建立世界典范的组织架构,建议工作时间表,组织架构调整决定组织价格与功能 指派各层领
7、导 沟通组织调整的目的与内容,9月,10月,2000年,11月,12月,1月,2月,3月,4月,5月,6月,2001年,轉型計劃-細部組織架構與崗位調整,訓練計劃必需能支援員工新技能、知識與行為的學習以成功地达成工作的职责和绩效目的。,訓練計劃執行訓練課程設計、排程、執行新型訓練方法的引進，以提高訓練有效性與降低訓練成本。如：多媒體訓練方式，可用於高重覆性與低風險訓練課程。互助式訓練(Interactive)可增進客戶服務類型的訓練有效性,訓練計劃,訓練計劃確定訓練需求依訓練需求的策略重要性，制定訓練時程的優先順序，如：行銷人員的技能，與企業新文化的相關訓練，應列為優先考量訓練資源的分配與預算
8、規劃訓練計劃,訓練需求策略方向企業進入新的事業領域，或有新的策略作法在現有事業領域，造成行為技能的新需求 作業需求作業流程與現有流程不同，人員需要新流程技能與知識 工作需求工作更新或調動，需新技能與知識 個人需求在同一工作上個人因背景經驗不同，有個人技能的斷層(Skill Gap),轉型計劃-細部組織架構與崗位調整,人力需求規劃平衡人力供、需面。人力需求規劃包涵三項因素： 一.人力配置，二.工作资格/技能需求，三. 時程 。,人力需求規劃,人力需求计划 時程 工作种类 人力需求 2000年 工作I XX人工作II XX人工作III XX人XX人 總計 XX人培训计划 招募计划,需求面(Dema
9、nd),人力供應面(Supply),人力需求計劃,工作与人力需求 維持現狀運作 新興事業与新管理功能 辭職/退休/優退 外包業務自辦 其他 工作资格,技能评估标准 現有/新進人力、技能评估结果,轉型計劃-細部組織架構與崗位調整,目录,轉型計劃-組織策略與設計 轉型計劃-細部組織架構與崗位調整 轉型計劃-績效評估體系,小天鹅公司,安盛谘询,安盛咨询小组在这个阶段为小天鹅完成绩效管理体系、流程及关键指标的建立，但仍有许多重要的配套工作有待小天鹅持续进行，以确保绩效制度能顺利实施。,实施绩效管理的必要准备,绩效管理原则及体系建立,澄清策略，建立共识,建立管理团队,充分沟通理念，目标，方法,连结奖励制
10、度,校准资源与行动方案,建立跟踪，回馈与策略学习机制,主要任务,选择适用的指标并设定目标值,选定绩效评估工具 建立绩效评估作业及管理流程 部门角色与职位安排,取得高层参与者的共识与承诺 界定总公司层级的成功关键因素与指标 总公司目标连到部门目标,由中层主管组织绩效管理子团队 高层领导人与子团队成员充分沟通管理目标与目的,向全员传达公司的策略，发展目标，以及绩效管理的对目标达成的重要性 了解员工对绩效评估制度的看法与困难,依公司情况与需求选出适用的指标 目标值的设定:1)历史参考法 2)变革指标 3)市场标竿法,建立能激励长程目标发展的激励措施 其他非财务性激励机制的建立 全员沟通,依行动方案配
11、置资源(人力/财务/设备/时间) 校准个人目标,配合SAP建立绩效管理系统，以有效处理大量绩效数据，并随时提供即时正确的管理信息 手动作业的过渡时间，必须有周全的流程控制与跟催机制设计,轉型計劃-績效評估體系,构筑新的绩效管理体系，须有充分的準備及配套措施，才能確保轉移計劃成功。,建议工作时间表,9月,10月,2000年,11月,12月,1月,2月,3月,4月,5月,2001年,实施绩效管理的必要准备,预期达到的目标,依小天鹅现阶段情况 完成绩效管理流程及工具修改 确保股东及高层经理对於市场划分及未来发展目标有共识 建立绩效管理子团队中层主管，执行绩效管理制度的实际推动 与全员充分沟通企业策略，目标，以及与绩效管理关系和方法 正确选定能有效预测、衡量各阶段目标的指标与目标值 成功地透过激励措施提升生产与组织创新能力 以资源与企业长期目标做最大的结合透过高品质的绩效信息传递，降低决策风险，加强环境因变的能力,绩效管理原则及机制补充,澄清策略，建立共识,建立管理团队,充分沟通理念，目标，方法,连结奖励制度,校准资源与行动方案,建立跟踪，回馈与策略学习机制,选择适用的指标与目标值,轉型計劃-績效評估體系,
