1、计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一。,第三章 计划,故事一:有一年，一群大学生从哈佛大学毕业了。在临出校门时，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果是： 27%的人，没有目标；60%的人，目标模糊；10%的人，有清晰但比较短期的目标；3%的人，有清晰而长远的目标。,25年后，哈佛对这群学生进行了跟踪调查：3%的人，他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会的成功人士。10%的人，他们的短期目标不断地实现，大都生活在社会的中上层。60%的人，他们安稳地生活与工作，几乎都生活在社会的中下层。 27%的人，他们生活没有目标，过得很不如意，常常在抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。,故事二：国
2、外曾有人做过一次实验，组织三组人，向十公里以外的村庄步行前进。第一组不知道去的村庄的名字，也不知道有多远，只是跟着向导走。结果这个组刚走了两三公里时就有人叫苦，走到一半，有的人甚至再也不肯走了，越往后人的情绪越低。第二组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但路边没有里程碑。走到一半时开始有人叫苦，走到四分之三的路程时，大家情绪低落了，觉得路程太远了。当有人说快到了的时候，大家又都振作起来，加快了脚步。,第三组不仅知道路程有多远，去的村庄叫什么名字，而且路边每公里都有一个里程碑。当他们走了五公里之后，每再看到一个里程碑，便爆发一阵欢呼声。走了七、八公里之后，大家大声唱歌、说笑，以驱走疲劳。最后两公里
3、，他们越来情绪越高，因为他们知道胜利就在眼前了。,第三章 计划（一） 计划的原理,主要内容： 计划的概念及其作用 计划的类型 计划的编制过程,一、计划的概念及其性质,计划的概念计划是指为了实现一定的目标，对组织内不同部门和不同成员未来一定时期内的行动目标和方式的安排。计划所处的环境：3C环境 （change competition customer）,计划的作用： 计划为管理活动的开展提供依据 计划是掌握主动，降低风险的手段 计划是减少浪费的有效方法计划的内容（5W1H）计划的性质：目标性、基础性、普遍性和秩序性、效率性,二、 计划的类型,表9-1 计划的类型,计划的表现形式（计划的层次体系）
4、,图9-1 孔茨和韦里克的“计划的层次体系”,使命：指明一定组织在社会上应起的作用，所处地位，决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。大学的使命是教书育人和科学研究。,返回,目标：具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。某大学在最近五年要培养5000名学生，发表1000篇核心论文。,返回,战略：为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针、资源配置提出的总体规划。,返回,影响计划的类型的因素： 1.组织的生命周期幼年期指导性计划，短期计划；成长期、成熟期具体计划，长期计划 ；衰退期指导性计划，短期计划。 2.环境的不确定性程度：环境的不确定性越大，计划应当是指导性
5、的，计划期限也应更短。,三、计划的编制过程, 研究过去,认清现在,确定目标,预测并有效地确定计划的前提条件,拟订和选择可行性行动方案,制定主要计划,制定派生计划,制定预算,研究过去,“成为一个好的管理者，先要成为一个好的规划者。”计划是管理工作的第一项。管理工作除了按照计划组织领导控制运做外，还要运转管理循环：做出计划（plan)、执行计划（do)、检查执行结果（check)、修正计划（action) 。循环就是重复P、D、C、A，环境每天都在变化，PDCA循环每年、每季、每月都要进行。企业的进步就是彻底做好PDCA。管理者要认识到PDCA循环的过程中检讨和计划要花费大量的时间，要面对烦琐的细
6、节，但是PDCA不停的循环是帮助你适应环境变动的最好手段，因此建议大家发挥大家的意志坚定的推动PDCA循环。,第三章 计划（二） 战略管理与战略性计划,战略管理是一种新的企业管理技术，它是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。 战略性计划：其制定的目的就是为了建立组织的战略管理能力。,战略性计划的重要性（对正式计划的思考）1、正式计划趋于僵化2、正式计划难以在一个动态环境中得到发展3、正式计划使管理者关注今天的竞争，而不是明
7、天的存亡,图10-1 从战略性计划到战术性计划,一、愿景和使命陈述,愿景和使命陈述的意义 愿景和使命的陈述回答了“我们想成为什么以及我们的使命是什么？”管理者和员工携手为公司制订远景和使命能加强他们对未来的共同憧憬，并因此受到激励。通常，愿景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、富有意义和鼓舞性。 愿景和使命陈述的主要内容1）核心意识形态。核心价值观、核心目标2）愿景展望，即远景。宏伟、大胆、有难度的目标、生动逼真的描述,核心价值观Merck公司 诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优势 利润，但是利润应来自有益于人类的工作 Walt Disney公司 不许悲
8、观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致入微，持之以恒 永远保持迪斯尼公司的神奇形象,Merck公司 我们的工作是维持和改善人类的生活 Walt Disney公司 给千百万人带来快乐,核心目标,愿景 10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标： Merck公司进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司 Walt Disney公司 建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）,生动逼真的描述 表10-1 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述,二、战略环境分析（战略定位和战略选择关键） 1、外部一般环境 2、行业环境 行
9、业竞争结构分析 3、竞争对手 4、企业本身 5、顾客,2、行业环境 行业竞争结构分析,图10-2 驱动行业竞争的五种力量（波特的五力模型）,竞争对手基本情况（规模、资金、技术、市场、战略）；主要竞争对手及其发展动向研究,哪些替代品？威胁？替代品厂商的竞争实力,买方总需求？买方获利能力？买方购买转移成本？是否采取后向一体化战略？,供应质量；价格；转移成本；前向一体化战略,行业的规模经济效应；产品差别化难度；在位优势（渠道、技术、原料等）,4、企业自身 资源要素：流动资金、人员素质、人员结构、设备技术水平、销售渠道等。 管理要素：组织结构协调与适应变化状况、管理人员的领导力、组织的凝聚力等。 能力
10、因素：资信程度、供应渠道、产品质量、市场占有率、资金利用率、科研开发人员和研发实力等,分析企业竞争优势：波特“价值链”,由美国哈佛商学院学者迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。,运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。,三、战略选择,基本战略姿态A.总成
11、本领先战略B.差异化战略（特色优势战略）C.重点性战略（目标集聚战略）,选择方法：SWOT 分析法,方法简介：在分析时，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(opportunities) 和威胁(threats)进行分析与确定。 步骤： 第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。,SWOT分析表,基于SWOT分析的战略计划类型选择,环境的机会扭转型战略 增长型战略
12、内部的劣势 内部的优势 防御型战略 多种经营战略环境的威胁,当企业具有良好的外部机会，同时，企业具有较强的内部实力时， 可以采取增长型战略来充分掌握环境提供的发展良机。(SO)当企业面临良好的外部机会，但受到内部劣势的限制时，可采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件，以便尽快形成利用环境机会的能力。(WO) 当企业所面临的外部环境存在威胁，而企业内部实力也处于劣势时，可以采用防御型战略，设法避开威胁和消除劣势。(WT) 当企业所面临的外部环境存在威胁，但企业却具有较强的内部实力时，宜采用多种经营战略，一方面使自己的优势得到更充分利用，另一方面也使用经营的风险得以分散。(ST),经营环境分析的系
13、统模型,第三章 计划（三） 决策,主要内容: 决策的定义、原则与依据 决策的类型 决策的理论 决策的过程 决策的方法,一、 决策的定义、原则和依据,（一）、决策的定义关于决策的定义有很多不同的看法 在两个以上的备选方案中选择一个的过程。 指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,我们采纳路易斯、古德曼和范特的观点： “决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。,决策必须有明确的目标，目的不仅是解决问题，还有利用机会。 “没有目标的决策是不存在的” 决策是一个过程。 是时期行为，非时点行为。 决策必须以大量的信息为基础。 “科学的决策 =9
14、0%的信息+10%的判断” 决策必须要有决策者（人）。,（二）、决策的原则满意原则 （三）、决策的依据适量的信息 成本收益分析,二、 决策的类型,从影响时间的长短看：长期决策与短期决策 从决策的主体看：集体决策与个人决策 从决策的重要性：战略决策、战术决策和业务决策,从决策的起点看：初始决策（零起点决策）与追踪决策（非零起点决策） 从环境的可控程度看：确定型决策、风险型决策和非确定型决策。 从决策所涉及的问题看：程序性决策和非程序性决策。,群体决策与个人决策的比较,优点：提出更完整的信息产生更多的方案增加决策结果的可接受性提高合理性,缺点：*消耗时间，决策迟缓*群体思维*屈从压力，倾向折衷*责
15、任不清,个人决策群体决策,一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。 关于决策群体的大小，一般认为57人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论,返回,程序化决策 处理例行问题 有固定程序、规则和方法 非程序化决策 处理例外问题，无先例可循 依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力,企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。 结构不良，高层非程序化。决策结构良好，低层程序化决策。 只要有可能，管理决策都应该程序化。,案例：,一家销售额达
16、几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有36个监督员向他汇报，并管理2550个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。,大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题
17、的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。,在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。,三、 决策的理论,（一）、古典决策理论完全理性决策 是在20世纪50年代以前，基于“经济人”的假设提出来的 主要内容：完全信息、充分了解备选方案、自上而下的组织体系、经济利益最大化,（二）、行为决策理论有限
18、理性决策 20世纪50年代，赫伯特A西蒙的管理行为提出“有限理性”标准和“满意度”原则 主要内容：有限理性、知觉偏差、选择理性的相对性、风险厌恶性、只求满意结果,（三）、适应性决策 根据环境变化做出调整（四）、直觉决策,四、 决策的过程,确定目标 明确、尽可能量化 拟订方案 可行、尽可能多 评价方案 “令人满意” ；强调可执行性 实施、评估 把决策作为一个学习过程,影响决策的因素 环境 过去决策 决策者对风险的态度 伦理 组织文化 时间,五、 决策的方法,（一）、 集体决策方法 头脑风暴法反头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲法,目的：避免“群体思维”，创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性
19、思维的共振和连锁反应。 原则：A.庭外判决原则B.鼓励独立思考，广开思路，欢迎各抒己见C.追求数量D.探索取长补短和改进方法,返回,反头脑风暴法：对头脑风暴法提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可能性。,返回,名义小组技术,1、在集体决策中，对问题的性质不完全了解且意见分歧严重时采用为宜。2、在这种方法下，小组成员互不通气，也不再一起讨论、协商，因而小组只是名义上的。,返回,德尔菲法,1、含义：依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作
20、为预测的结果。,2、实施步骤如下 （1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。 （2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。 （3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见。,（4）将各位专家第一次判断意见汇总，加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。 （5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。如此反复多次。,3、优点： （1） 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识； （2） 采
21、用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断； （3） 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。不足：易受专家主观意识和思维局限影响；影响时效；而且技术上，征询表的设计对预测结果的影响较大。,（二）、有关活动方向的决策方法 经营单位组合法：波士顿咨询公司 基本思想：大部分企业有两个以上的经营单位，每个单位都有相互区别的产品市场片，企业应为每个单位确定其活动方向。,业务增长率,高,低,高,低,明星,金牛,转变,幼童,瘦狗,放弃,清算,市场占有率,比较理想的经营业务组合情况应该是：企业有较多的“明星”类和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类业务。这样企业在当前和未来都可以取得
22、比较好的现金流量平衡。不然的话，如果产生现金的业务少，而需要投资的业务过多，企业发展就陷入现金不足的陷井中；或者相反，企业目前并不拥有需要重点投入资金予以发展的前景业务，则企业就面临发展潜力不足的战略性问题。,（三）、面向顾客对象选择的决策方法,1、80/20法则：维尔弗雷德帕雷托（意） 基本思想：重要的少数和次要的多数这样的比例总是接近于80和20，只要抓住关键的核心客户，采取针对这些客户的特殊策略，就能给公司创造超额价值。,2、长尾理论：克里斯安德森（美） 基本思想：只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销售不佳的产品所共同占有的市场份额可以和那些少数热销产品所占份额相匹敌甚至更大。,案例
23、一,1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。,更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字“野马”。 1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一
24、年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。,野马的第一辆概念车 1962款,1964款,1965款,1977款,1989款,1997款,2004款,2008款,案例二,日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把
25、尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。,第三章 计划（四） 计划的实施,目标管理 滚动计划法 网络计划技术,一、目标管理,含义：所谓目标管理是一种由组织领导层根据组织环境和共同愿景，制定出组织总目标，然后上下协商将总目标的要求层层分解落实到各部门直至每个员工，形成一个目标体系，组织的各级管理人员根据目标的要求对下属的工作进行指导和控制的一整套系统化的管理方式。(彼得德鲁克提出),思路：目标管理是一种程序。在确定了组织的战略总目标的基础上，组织中的各级管理人员会同起来，进一步分析和确定组织的战术目标，在此基础上确定彼此的成果责
26、任，并以此为指导业务和衡量各自动贡献的准则。管理人员和工人都依靠目标来进行自我指挥、自我控制。企业管理人员对下级的考核和奖励也是基于这些分目标进行的。,特点： 1、注重结果 2、目标形成系统 a.目标明确，各级都有目标 b.目标逐级分解，协调统一 c.权责利明确，相互对称,3、以人为本 a.目标管理是参与管理的一种方式，实现者也是制定者。 b.强调“自我控制” c.促使分权 d.组织目标与个人目标密切结合 e.上下级关系平等、依赖、支持,过程： 1、目标设置 a.高层管理预定目标 b.重新审议组织结构和职责分工 c.确立下级目标 SMART原则 d.上下级达成协议 2、目标实施 定期检查；向下
27、级反馈工作结果；帮助下级解决问题 3、总结和评估，新的循环,优缺点： （一）优点 1. 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 2. 有助于改善组织结构，发现结构设计中的缺陷。 3. 有助于调动职工的主动性、积极性、创造性。 4. 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 5. 目标管理有利于开展有效的控制工作，有利于分权。,（二）缺点 1. 目标难以制定。 2. 哲学假设不一定都存在。 3. 可能增加管理成本。 4. 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合。 5. 强调短期目标，不够灵活。,二、滚动计划法,思路：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移
28、，使短期计划、中期计划有机地结合起来。该计划法加大了计划的准确性和可操作性，使计划更加切合实际，且有效提高了组织的应变能力。 过程：例如，某电子公司在1995年制定了1996至2000年的五年计划，采用滚动计划法。到1996年底，根据1996年计划的实际完成情况对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制1997年至2001年的五年计划，以此类推。,滚动计划法,评价： 1.计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施更加切合实际。 2.滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。 3.滚动计划方法大大加强了计划的弹性。,三、网络计划技术,思路：把一项工作或项目
29、分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。网络计划法可以对计划实施的时间进度与资源利用实施优化，减少了计划实施和完成的风险，便于组织和控制。,网络计划技术的基本步骤,网络图 1“”，工序。 2“”，事项。 3路线。 小结 1)关键路线是指通过比较各路线的路长，所找出的一条或几条最长的路线。 2)关键工序是指关键路线上的工序。 3)关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。,S A B CD EF G H,6,10,3,4,4,4,5,3,1,5,评价：1. 能理清一个复杂工程中各项目之间的时间
30、顺序和相互关系，指出关键环节和路线，这样可统筹兼顾和重点控制。 2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化。调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡。 3.可事先评价达到目标的可能性。准备好应急措施。 4.便于组织与控制。 5.易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。,案例：雷格厂长的目标与控制雷格担任这家工厂的厂长已一年多时间了。他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展是出于意料之外的，他为此而气得说不出一句话来。记得他任厂长后第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，
31、要减少废料的运输费用问题。他具体规定：在一年内要把购买原材料的费用降低10%15%；把用于支付工人超时的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。然而，他刚看过的年终统计资料却大出他的意料。原材料的浪费比去年更严重，原材料的浪费率竟占总额的,16%；职工超时费用亦只降到9万美元，远没达到原定的目标。运输费用也根本没有降低。他把这些情况告诉负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。而副厂长则争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的费用作最大的努力。只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输方面的负责人
32、则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升3%4%。”在分别与有关方面的负责人交谈之后，雷格又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把在材料的费用降低10%，人事部门一定要把职工超时费用降到7万元；即使是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年再看你们的结果!”,讨论题： 1、谁应该对目标未实现负责？ 2、雷格厂长犯了什么样的错误？他制定的新目标能否实现？ 3、怎样才能实现雷格厂长的目标？,分析： 1、雷格厂长应负责。 2、制定目标要考虑目标的层次性，目标的可接受性，雷格厂长的目标是一个总目标，并未将目标进行分解，或者为实现目标而制定更具体的计划，也没有对实现该目标的难度加以考查，一年多以来，目标未实现，他不从自己出发，而严肃地批评了自己的下属是不够的。 3、从实际出发，考查实现目标的阻力，从排除阻力基础上开始逐项实现目标，再者要考虑目标的可实现性，以及实现目标不是哪一个具体负责人的事，而需全体人员的通力合作。,
