1、12/31/2018,1,第三讲 计划计划的基础概念目标计划的基础战略计划计划的工具与技术规划实务,12/31/2018,2,一 计划的基础概念,1. 计划的定义计划是确定组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系以协调各种活动的过程。做什么? 怎么做?,12/31/2018,3,2、计划的类型,分类标准 类型 广度 战略性计划作业性计划时间框架 短期计划长期计划具体性计划 明确性 指导性计划,12/31/2018,4,二 目标计划的基础,1 目标的属性突破性目标和控制性目标目标的层次性目标的多样性目标的时间性目标的可考核性,12/31/2018,5,2 目标的设定,
2、2.1 传统的目标设定方法(自上而下)目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。,12/31/2018,6,2.2.目标管理( MBO),MBO的要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效,既自上而下，又自下而上,互动的，参与式的,0% 10% 20% 30% 40% 50%,目标反馈,目标,反馈,控制,绩效,12/31/2018,7,联想集团的大岗位责任制1、静态职责分解2、动态目标分解3、静态职责与动态目标的结合,案 例,12/31/2018,8,1、明确宗旨，清晰职责 （1）明确公司宗旨 （2）确立主要增值环节、增值流程 （3）确立完成增值环节、增值流程所需
3、的组织单元 （4）确立部门宗旨 （5）确立部门职责2、建立工作流程3、岗位职责岗位职责以岗位说明书的形式出现,静态职责,案 例,12/31/2018,9,、战略规划 （）确定集团战略目标及路线 （）子公司层次的战略规划 （）业务层次的业务规划和经营预算干部务虚会分块多轮次研讨分块汇报和修改经营管理部整合总经理审批、目标分解 （）目标分解 （）落到实处把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”,动态目标分解,案 例,12/31/2018,10,案例：出了什么错？王军今年35岁，被大家公认为公司里最好的程序员。最近他被给予了一份担任团队领导的工作，在巨大的不确定下，他接受了这份工作
4、。他真的很喜欢从前程序员的工作，但是这个职位是对他的提升，是对他以前表现的嘉奖，而且这个位置比以前做程序员的时候拿到的薪金要高。王军所接手的这个职位的前任升迁到了更高的位置上做项目经理。其前任一向以优秀管理者而著称，他警告王军要注意把他的时间用来计划工作和授权而不是自己亲自完成工作。他们谈论到那些第一次做管理者的人容易自己卷入琐碎工作中的情况尤其是那些技术功底很不错的人。王军决心要做一个优秀的管理者。他对团队的文件都要求保持高质量，尤其是那些将要交到团队外的报告。他的团队中有九个人。过了一小会儿，问题就来了。王军发现他自己是哪里出了事就完全投入哪里。王军桌上的文件开始堆积要制作的说明书、要评估
5、的新项目等等。王军很喜欢他与团队成员的关系，但是这个团队总是处于“危机”之中。团队成员不断冲进办公室来核对他们的工作进度，看起来王军的大部分时间似乎都花在了这方面。但是，这些成员是非常有工作动力的，而且能力方面也有优良记录。王军只有得出结论：他肯定做错了什么事情。他决定去找他之前的老板以寻求一些建议。,案 例,12/31/2018,11,案例分析： 1、你是王军的前任老板。你觉得问题可能是因为什么原因 引起的？ 2、你会给王军什么样的建议来改变这种状况？ ,探 讨,12/31/2018,12,实务,如何制定计划 1、确定目标首要的要以书面形式确定的可测的。 2、收集所有相关的数据最好的方法改变
6、了的环境或者情况。 3、选择最好的方法减少不必要的步骤简化确定优先项目。 4、完善该计划挑选人员和培训提供资源减少障碍。 5、实施计划必要时修订。 6、继续持之以恒,12/31/2018,13,探 讨,通过以上案例，结合某项工作，分析不成功原因,12/31/2018,14,三 战略计划:规划,（一）战略计划的重要性 应用于整体组织 为组织设立总体目标 寻求组织在环境中的地位 （二）战略管理层次战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。1、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？2、事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争?提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？3、职能层战略我们怎么支
7、撑事业层战略?各职能部门应与事业层保持一致。,12/31/2018,15,（三）战略管理过程,战略计划的制定、实施以及评估的过程：,确定组织 当前的宗 旨和目标,分析 环境,分析组织 的资源,识别优势 和劣势,发现机会 和威胁,制定 战略,重新评价 组织的宗 旨和目标,评价 结果,实施 战略,12/31/2018,16,战略分析方法 公司业务组合矩阵 （70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。,12/31/2018,17,矩阵解释现金牛:低增长,高市场份额.给组织带
8、来大量的现金收入,但增长前景有限 明星:高增长, 高市场份额。 问题: 高增长, 低市场份额。 投机性产品,风险较大,利润率可能很高 瘦狗: 低增长, 低市场份额。已倒台有望,12/31/2018,18,对于每一种业务组合,应当采取什么战略？研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。 现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必 要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业 务,来获取高额利润。 问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。 明星:尽量保持和扩展。 业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助
9、人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。但他并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。,12/31/2018,19,道斯矩阵（SWOT分析法） 主要用于事业层战略分析,12/31/2018,20,波特的竞争战略框架认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。 三种战略类型: 总成本领先战略以低成本取得行业中的领先地位 差别化战略使企业在产业中别具一格，具有独特性 专一化战略主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品,12/31/2018,21,产业分析：认为在大多数产业中都可能取得成功
10、，诀窍在于找到正确的战略。任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则：,这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。,12/31/2018,22,四 计划工具与技术 （一）环境分析技术环境分析技术帮助管理者分析组织的环境，预测和解释环境的变化，这是战略管理过程中最具有战略性的方面之一。 环境扫描技术浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势，并形成一套设想来应对可能出现的环境变化，以保持组织的竞争优势。 预测技术预测是对未来的估计，是运用历史的数据和信息来推测未来的结果。准确的预测对于战略计划非常重要。,12/31/2018,23
11、,（二）预算预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。预算作为一种计划工具，应用于组织的各个层次。 增量预算每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到审查。 零基预算每一个预算期间开始时，都要求管理者重新论证他们的申请，而不管以前是否有过拨款。,12/31/2018,24,（三）作业计划工具 进度计划（甘特图、负荷图、关键路径技术）用于计划应该进行什么活动，这些活动的先后顺序，谁来从事这些活动，以及什么时候完成这些活动。 盈亏平衡分析用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制定利润计划。 线性规划在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行
12、选择，以使目标达到最优化。 排队论 概率论 边际分析 模拟,12/31/2018,25,甘特图,12/31/2018,26,负荷图负荷图（Load chart）是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源。负荷图可以使管理者计划和控制生产能力的利用，它是工作中心的能力计划。 下面我们举一个例子来说明负荷图的应用。以下的例子是某出版公司6个责任编辑的负荷图，每个责任编辑负责一定数量书籍的编辑和设计。通过检查他们的负荷情况，管理6个责任编辑的执行编辑可以看出，谁有空闲时间可以编辑其他的书目。,12/31/2018,27,六个责任编辑的负荷图,12/31/20
13、18,28,关键路径技术图6 D I 3开始 A B C E G H J K3 F 5,10,6,14,3,5,5,3,1,4,12/31/2018,29,总成本C,固定成本,利润区,销售收入,变动成本,产销量,金额,Q,亏损区,盈亏平衡分析示意图,12/31/2018,30,80/20 原理,12/31/2018,31,Pareto原则,12/31/2018,32,80/20不同于普通思维的地方,80 / 20思维,50 / 50思维,1. 超常的创造力 2. 寻找解决问题的捷径 3. 有选择地做 4. 在少数领域卓越 5. 尽量多放权 6. 只做能做得最好，最有兴趣做的 7. 在每个重要领
14、域问：做哪些20%导致80% 8. 少工作，多思考,1. 超出平均水平的努力2. 走完全程3. 全面，找尽一切可能4. 在许多领域良好5. 尽量自己做一切事情6. 做一切必须做的7. 一份辛勤，一份收获8. 抓着每一个机会,12/31/2018,33,80/20世界中的成功原则,1. 在一个领域发展自己的核心能力 2. 选择一个“市场缺口”, 你乐意在这里成为出色、领先的竞争者 3. 认识到知识就是力量 4. 找到自己的市场及主要客户,为之提供优异服务 (80/20!) 5. 发现在哪里用20%的努力就可得到80%的效果 6. 向最好的学习 (80/20!) 7. 尽早独立(80/20!) 8
15、. 尽量多招收有价值的员工(80/20!) 9. 把所有的不在核心能力之内的事情外包(80/20!) 10. 利用资本的力量,来源：R. Koch,成为你自己领域中的比尔盖茨,12/31/2018,34,实施集中原则的工具：组合分析,竞争优势,市场吸引力,低,高,小,大,12/31/2018,35,如何进行战略和年度规划,12/31/2018,36,举例：年度规划模版,联想年度发展规划 目录 一、宗旨 二、目标 三、环境分析 四、策略及措施 五、组织结构 六、资源配置,12/31/2018,37,一、公司宗旨,1、含义：公司存在的目的或使命，一般包含四个重点： 增值活动、产品或产业、客户或市场
16、、公司的贡献 2、目的： 使公司上下保持一致性，所有组织（部门、处等） 都能朝着一个方向努力。 3、举例： 联想的宗旨：为机构和个人提供信息、服务和工具， 使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩。,12/31/2018,38,公司每年一般都会对原有的产品或业务进行重新梳理筛选，有时也考虑增加新的产品或业务。但是原有的产品或业务该怎么筛选，新的产品或业务到底该不该做，是需要公司的决策者进行慎重的考虑。 介绍一种方法四象限图法,二、选择、确定产品和业务,12/31/2018,39,业务选择：四象限图,吸引力小,重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）,获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和
17、重点支持的业务,重点开发：迅速开展的业务,考虑退出或有选择的发展： 一般是不该做的,市场吸引力： 市场规模、利润率、增长速度等,吸引力大,公司竞争力：人、财、物客户关系等,弱,强,12/31/2018,40,业务选择、确定的步骤,12/31/2018,41,PC：笔记本、台式机。 局端产品：大型机、网络产品、存储系统、服务器/工作站。 外设：印刷设备、显示设备、媒体图象、PC附件。 IA：掌上电脑 部件：QDI主板每一类业务还可以细分，比如台式机可分为商用和家用，其中家用又有同禧、天禧等。,第一步：明确业务的分类,12/31/2018,42,第二步：明确评估的标准,12/31/2018,43,
18、第三步：制定业务市场潜力评判 的权重和记分规则,说明： 1、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规则由公司以当地业界的统计为准确定。市场规模打分举例： （1）10分：市场规模为100万元以上。 （2）7分：市场规模为80万到100万元。 （3）4分：市场规模为50万到80万元。 （4）1分：市场规模为50万元以下。,12/31/2018,44,制定业务公司竞争力评判的权重和记分规则,说明： 1、权重及每一个标准的记分规则由公司自己根据实际情况确定。内部 资本打分举例： （1）10分：内部资金良好。 （2）7分：内部资金一般。 （3）4分：内部资金较差。 （4）1分：内部资金很差。
19、2、记分规则应以当地前三名的水平来定。,12/31/2018,45,第四步：业务打分、优先排序,吸引力小,重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）,获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务,重点开发：迅速开展的业务,考虑退出或有选择的发展： 一般是不该做的,市场吸引力： 市场规模、利润率、增长速度等,吸引力大,公司竞争力：人、财、物客户关系等,弱,强,12/31/2018,46,不是什么业务都能做，否则风险很大。 不能做那些可能赚钱的业务。 要做能够赚钱的业务。 综合考虑公司外部和内部的实际情况， 确定自己确实能做。,总 结,12/31/2018,47,三、确定公司年度目标,公
20、司年度目标的含义 公司年度目标体系 公司年度目标的内容 定公司年度目标的建议,12/31/2018,48,公司年度目标的含义,公司在一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。它也是公司战略目标的分解和细化。,12/31/2018,49,公司年度目标体系,当期目标,可持续发展目标,12/31/2018,50,公司年度目标的内容,12/31/2018,51,公司的过程性目标举例,12/31/2018,52,公司的过程性目标,目的是培养核心价值（核心竞争力）,只看到当期的几个果实（利润） 而没有或不重视培养核心价值 长此以往树就会枯萎！,12/31/20
21、18,53,定公司年度目标的建议,1、从历史数据的积累中预测下一年目标。 2、使劲跳一下，才能够达到。 3、要敢于超出当地业界的一般水平。 4、要相信合作伙伴的能力。,12/31/2018,54,公司外部环境分析要点,一、行业环境： 1、行业的趋势 2、竞争程度 3、市场规模 4、盈利模式（分销、服务）,四、公司环境分析,12/31/2018,55,公司外部环境分析要点,二、客户（个人家庭、中小企业、大客户） 1、客户是谁（类别、新老、经销商等） 2、客户的需求 3、客户的规模、消费习惯三、合作伙伴（上游厂商、平级伙伴、代理商） 1、合作伙伴的战略、目标 2、市场地位 3、产品及政策 4、管理
22、思想水平,12/31/2018,56,公司外部环境分析要点,四、竞争对手： 1、对手的经营战略（目标、策略等） 2、对手的市场地位（区域、份额、知名度等） 3、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等） 4、竞争对手的长处和短处,12/31/2018,57,竞争对手强弱分析的一种方法,本公司,关键因素,对手1,对手2,评分 加权分数,权重,评分 加权分数,市场份额 财务状况 客户忠诚度 总计,0.4 0.3 0.3 1.00,评分 加权分数,3 1.2 2 0.6 4 1.23,4 1.6 3 0.9 3 0.93.4,2 0.8 1 0.3 2 0.61.7,注：1.评分值涵义:1=弱;2=较弱;
23、3=较强;4=强.2.对手1的加权分数为3.4,说明它是最强的.3.为了简化,这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的.,12/31/2018,58,SWOT分析,S： （STRENGTH）公司的优势（内部） W：（WEAKNESS）公司的劣势（内部） O： （OPPORTUNITY）公司的机遇（外部） T： （THREAT）公司的威胁（外部）,12/31/2018,59,一、公司管理现状及组织结构： 1、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？ 2、公司是否明确自己的核心竞争力？ 3、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好 的宣传？ 4、所有层次的管理者是否都在有效地进行
24、计划？ 5、管理者是否很好地进行了授权？ 6、公司的组织结构是否适当？,优势/劣势（S/W）分析要点,12/31/2018,60,二、公司经济效益： 盈利能力、运作能力、人均利润率等。 三、公司产品和服务： 1、现有产品和服务的成熟程度。 2、市场地位、竞争能力。 3、服务的特色或质量。,优势/劣势（S/W）分析要点,12/31/2018,61,四、公司市场营销： 1、公司的市场细分是否有效？ 2、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？ 3、公司的市场份额是否在提高？ 4、当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？ 5、公司是否拥有有效的销售队伍？ 6、公司是否进行市场调查？,优势/劣势（S/W
25、）分析要点,12/31/2018,62,四、公司市场营销： 7、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略？ 8、营销计划和预算是否有效？ 9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？ 10、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等）,优势/劣势（S/W）分析要点,12/31/2018,63,五、公司人力资源： 1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比如年龄、文化程度、能力等。 2、工作职责是否明确？ 3、员工的士气是否高昂？ 4、员工的离职率是否较低？ 5、员工的缺勤率是否较低？ 6、公司的奖励和控制机制是否有效？,优势/劣势（S/W）分析要点,12/31/2018,64,六、
26、公司财务： 1、财务比率分析表明公司的财务优势和劣势各是什么？ 2、是否可以筹集到所需要的短期资金？ 3、是否可以通过借债筹集到所需要的长期资金？ 4、是否有足够的流动资金？ 5、公司的资金预算程序是否有效？ 6、与投资者是否有良好的关系？ 7、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？,优势/劣势（S/W）分析要点,12/31/2018,65,优势/劣势（S/W）分析要点,七、计算机信息系统方面： 1、公司所有管理者是否都利用信息系统进行一些决策？ 2、公司中是否有信息系统主管或经理职位？ 3、信息系统的内容是否定期更新？ 4、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？ 5、信息系统的使用者
27、是否都了解信息可以给公司带来的 竞争优势？ 6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？,12/31/2018,66,机遇/威胁（ O/T ）分析要点,（结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁） 1、行业环境变化带来的机遇/威胁： 2、用户的变化带来的机遇/威胁： 3、合作伙伴变化带来的机遇/威胁： 4、竞争对手变化带来的机遇/威胁：,12/31/2018,67,五、制定公司策略与措施,公司策略与措施的含义 公司OTSW策略 公司措施框架图,12/31/2018,68,公司策略和措施的含义,策略：围绕公司的目标和业务，在分析公司内外部条件的基础上，为充分利用公司优势从而抓住机遇，规避风险而制定的
28、各种措施和办法。措施：基于目标和策略而制定的具体动作。举例： 目标：找对象 分析：SWOT分析自己口才好、学历高；年龄偏大， 身高1.60；征婚手段日益进步；周边缺少异性 策略：增加能够进行深入沟通的交往机会 措施：1、本季度参加五次征婚晚会；2、聊天室内寻芳草,12/31/2018,69,公司OTSW策略,OTSW策略的含义： 指公司在SWOT分析的基础上，针对不同状态组合所制定的措施或方法。 不同状态组合： OS状态， OW状态，WS状态，WT状态,12/31/2018,70,公司OTSW策略,1、机遇-优势（OS）策略： 状态：外部有机遇，公司有优势。 （任何公司都希望自己处于这种状态.
29、） 策略：充分发挥公司内部优势，抓住机遇。 举例：INTERNET时代信息服务业务是一个机遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。,12/31/2018,71,公司OTSW策略,2、机遇-劣势（OW）策略： 状态：存在一些外部机遇，但公司有一些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。 策略：利用外部资源来弥补公司内部劣势。 举例：联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。,12/31/2018,72,公司OTSW
30、策略,3、威胁-优势（TS）策略： 状态：外部有威胁，公司有优势。 策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。 举例：90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。,12/31/2018,73,公司OTSW策略,4、威胁-劣势（TW）策略： 状态：外部有威胁，公司有劣势。 策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。 举例：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低档产
31、品，从中高端产品（WINCE）切入（获利），然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）。,12/31/2018,74,公司OTSW策略框架图,12/31/2018,75,公司措施框架图,12/31/2018,76,一、业务策略： 1、联合或兼并策略 2、突破重点项目，积累经验等 3、客户关系策略：行业关系、行业壁垒等 4、合作伙伴策略：配合、争取资源等 5、市场策略：宣传等 二、管理策略： 1、组织结构策略：组织优化、培养领军人物、配置资源等 2、人员策略：内部调整、激励、培训、招聘,总 结,12/31/2018,77,六、资源配置,在制定公司策略及措施后，为保证策略及措施
32、的实施，而进行人力（数量、特长、组织结构）、财力（总资金盘子、部门费用、公司财务费用）、物力（办公场所、IT建设等）资源的合理配置。这些配置可能是多个部门之间的资源共享。 举例： 策略：通过培训使代理伙伴和联想共同成长。 措施：成立大联想学院组织实施代理培训。 资源配置：大联想学院配备5人，各大区设置培训专岗（共6人）；资金500万；每人一台笔记本。,12/31/2018,78,七 预算,1、全员参与： 预算不单是财务部门的事，相关部门也要参与预算。 2、预算是费用预算、经营预算、业务规划和管理规划四者的结合。,12/31/2018,79,总体目标实现依靠各部的有效控制,预算,开源、节流屋顶图
33、,拧毛巾,12/31/2018,80,我们基本延续去年的方法制定年度规划,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析
34、及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算,12/31/2018,81,XX部2001财年年度规划要点,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求,9、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研
35、发投入 技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势 竞争对手分析 内部竞争力分析,目标客户需求分析 针对目标客户的 价值定位,1. 针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ) 3. 4. .,列出关键里程碑 1、X月完成 2、X月完成,12/31/2018,82,最后分析策略实施的主要风险,近期,远期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,风险一,风险四,风险三,风险二,说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性； 风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。,中期,10 7 4 1,风险的影 响程度,12/31/2018,83,及提出应对风险的主要措施,风险来源,主要风险,降低风险的举措,指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、联想的战略实施能力、成本结构等,不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。,提出明确的、可操作的应对措施。,12/31/2018,84,2. XX职能部门内部环境分析（原则上要用）,关键能力,评价,纲要中的业务目标 本部门宗旨和职责 客户需求 SWOT分析,说明（说明为什么如此评价）,1、 2、,1分4分7分10分,注：,
