1、QCD改善活动的培训,2007年3月15日,商用车发动机厂QCD改善部,目 录,1、QCD改善概述 1.1 改善内涵 1.2 QCD改善概述,2、QCD改善流程 2.1 QCD改善流程 2.2 诠释QCD改善流程,4、结束语,3、改善推进方法 3.1、团队改善推进方法 3.2、 全员改善的推进方法 3.3. 改善的评审和特别管理 3.4、 改善指导稽查,过程与结果,遵循PDCA循环/SDCA循环,把质量放在第一位,用数据说话,下一流程就是顾客,1.1.1 改善的主要观念,1.1 改善内涵,2018/12/29,4,观念1： 过程与结果,忽视过程会导致改善失败！,改善”是着重在“过程为导向”的思
2、考模式上，这是因为要改进 “结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示 其“过程”是失败的。,以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上: 诸如：计划执行核查处置( P D C A )的循环 标准化执行核查处置( S D C A )的循环 质量成本交期( Q C D )的活动、全面质量管理( T Q M )、及时 生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。,“改善”最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承 诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程 中获得成功。,1.1 改善内涵,2018/12/29,5,S D C A的目的，就是
3、标准化和稳定现有的流程，而P D C A的目的则 是在提高流程的水准。S D C A是表示“维持”，而P D C A就表示“改进”， 此为管理阶层的两项主要职责。,PDCA,SDCA,1.1 改善内涵,观念2： 遵守PDCA/SDCA循环,2018/12/29,6,就质量、成本和交期的主要目标而言， 要必须将质量视为最优先的目标。不管价 格和交期的条件，质量才是对顾客具有最 大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量， 仍不具备竞争力。,要实践“质量第一”的理念，是需要管理阶层的 承诺。因为，管理人员经常会因屈服交期和降低 成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒着牺 牲质量和危及企业生命的风险。,观
4、念3： 把质量放在第一位,1.1 改善内涵,观念4： 用数据说活,“改善”是一种解决问题的过程,为了能正确 地了解及解决问题,首先必须收集及分析相关 数据及资料,以确定问题的真象。没有真实的 数据或资料就去尝试解决一个问题，与凭感觉 及预感是没有什么两样的，这并不是科学或客 观的方法。要用真实、科学的数据来分析，解 决问题，首先要将数据进行精细化管理。,1.1 改善内涵,观念5：下一流程就是顾客,所有的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成，而每一 道流程都有其供应商及顾客。流程A (供应商) 提供材料或信息，供流 程B (本流程)生产加工用，完成之后就送往下一流程C (顾客)，继续加 工
5、下去。要时常将下一流程视为顾客。此一信念中的顾客，包含了两 种形态的顾客：内部的顾客(在公司内的)及外部的顾客(在外面的市场)。,在公司内工作的大部分人员，所接触的都是内部顾客。有了这样的认知 下一流程就是顾客之后，便应当承诺绝不将不合格品或不正确信息， 往下一流程传送。当组织内的每一个人都能依此信念实践时，则在外部 的市场顾客，最终也能接收到高质量的产品或服务。一个真正良好的质 量保证体系，就是指在组织内的每一个人，都能认同及实践此一信念： 下一流程就是顾客。,1.1 改善内涵,2018/12/29,9,1.2.1 QCD改善的目标,对后工程所必要的品质做全数保证,对后工程所需要的东西，依必
6、要的时间制作必要的数量,以最少的资源（人、物、设备）制造,妥善照顾人员,Q C D M,1.2 QCD改善概述,2018/12/29,10,1.2.2 QCD改善的PDCA循环,1.2 QCD改善概述,2018/12/29,11,QCD改善 相关联的工作,贯标 ISO9000 ISO14000 ISO18000,全面质量管理TQM,准时化生产方式JIT,方针管理,提案建议制度,小集团活动CFT,全面成本管理TCM,全员生产保全TPM OEE,IE,1.2 QCD改善概述,1.2.3 QCD改善的相关联工作,DSTR,GK,2、QCD改善流程,2.1 QCD改善流程,QCD改善流程.doc,2.
7、2.1 确立活动课题,结合方针管理，方针运行过程中，指标出现了异常，没有完成KPI指标或者指标连续三个月在管理界限内，应将其确定为厂级、部门级、班组级改善课题，马上进行改善；或者围绕方针目标的对策项目需要很大的努力来完成的，可以成为改善课题。,2.2 诠释QCD改善流程,课题名确定注意以下几点：1、课题名必须清晰、简洁、有力。2、课题名中不能混有“攻关”、“改造”、“转化”等词句。3、课题名主要反映一个主题比较好。4、课题名要通俗易懂，用方针中的方策较好。,2.2.2 课题提出理由,1、表明选题与方针的关系。 2、表明为什么这样做的理由。,2.2 诠释QCD改善流程,表述的方法最好用文字叙述加
8、图表的形式,2018/12/29,16,2.2.3 现状把握,*用结果系列（现象）的数据来把握不良程度。使用日常管理中获得的数据，也就是说不进行特别的实验所获得的数据。 * 1）收集数据 计数值：排列图计量值：直方图偏差的问题、平均值的分歧问题突发的问题 2）延长时间轴 推移图表看是否有周期性、是慢性的还是突发的目标线或管理界限线必须记入图表：散布图、管理图 *根据现状把握的结果记入调查内容,2.2 诠释QCD改善流程,2018/12/29,17,2.2.3 现状把握,*用结果系列（现象）的数据来把握不良程度。使用日常管理中获得的数据，也就是说不进行特别的实验所获得的数据。 * 1）收集数据
9、计数值：排列图计量值：直方图偏差的问题、平均值的分歧问题突发的问题 2）延长时间轴 推移图表看是否有周期性、是慢性的还是突发的目标线或管理界限线必须记入图表：散布图、管理图 *根据现状把握的结果记入调查内容,2.2 诠释QCD改善流程,2018/12/29,18,2.2 诠释QCD改善流程,2018/12/29,19,2.2 诠释QCD改善流程,2018/12/29,20,2.2 诠释QCD改善流程,2.2.4 目标设定,明确有什么(结果现象)、到什么时候、做到什么目标设定的方法：设定目标一定要有科学依据，不能高不可攀，又不能轻易达成，要瞄准当今国际国内最高水平不断的努力用量化的方法明确 -
10、数据化的目标 - 计划达成的期限 设立有挑战性但可能达到的目标 分阶段设定目标进度,例3：C连杆生产能力提升改善的目标设定,2.2 诠释QCD改善流程,2.2 诠释QCD改善流程,2.2.5 原因分析,要因分析*用掌握的现状，以获得的不良程度为特性进行要因分析，特性用比较具体的事来表达。*作为要因分析的方法一般采用鱼刺图，鱼刺图是用于被认为是原因的要因的抽出，以后是不是真的要因并不知道，重要的要因要打上O明确。 此外系统图、相关图、管理图、散布图也可用 总结 *从要因分析进入验证前要进行总结。,例1：特性要因图的运用:491装配线主体作业低的原因分析：,工程：491发动机装配线 编制小组：奋力
11、改善小组编制单位：装试作业部 编制日期：2004年9月15日,因果特性图或称鱼刺图,2.2 诠释QCD改善流程,例2：PM手法的运用:缸体前端面垂直度超差的要因分析：,工程：D系列缸体生产线 编制小组：Q-UP活动小组编制单位：缸体一作业部 编制日期：2004年5月12日,MP分析法,2.2 诠释QCD改善流程,例3: IE方法的运用:内装班产品工序分析,搬运太多,储 存 太 多,2.2 诠释QCD改善流程,2.2 诠释QCD改善流程,2.2.6 要因解析,以上的解析，是通过理论上的一些推测分析方法，进行定性分析，找到的主要原因，但这些原因是不是真正的要因，在这里需要进一步定量验证，验证方法可
12、为： 1、通过理论上科学计算进行验证； 2、通过现场试验，采集数据进行验证； 3、通过收集所分析的原因与结果的相关成对数据，通过散布图，来进行验证其是否具有正比例、反比例或无关系。品质问题- QC（Quality Control质量控制）手法效率问题- IE（Industry Engineering工业工程）手法有效性/可行性- VA（Value Analysis价值分析）手法又称VE（Value Engineering价值工程）手法现场规范问题- 5S手法设备问题- PM手法（对表现出的不良现象Phenomena进行物理性Physical的分析，研究设备、夹辅具、材料、作业方法（4M）之间的
13、相关性） 其他-连问5个为什么分析法,2.2 诠释QCD改善流程,相关图,系统图,直方图,2.2 诠释QCD改善流程,表示端面有黑皮,散布图,管理图图,照片加注释,2.2 诠释QCD改善流程,2.2.7 要因验证,对主要原因验证为制定对策提供依据,2.2 诠释QCD改善流程,2.2.7 对 策,*根据解析的结果制定正确的对策。 *明确具体要做什么。, 方法： 先制定理想化的整体方案 准备选择和备用的多种方案 运用头脑风暴法等激发思维的方法 选择目前最利于实施的方案 制定行动计划,进行优化加工流程编成,2.2.8 对策实施, 方法：先行获取上级的认同和支持 经过试行阶段对方案调整 事先动员、知会
14、相关人员 落实每个人的责任 跟踪日程进度 及时处理意外情况,2.2 诠释QCD改善流程,以改善目标为评价基准,改善前后效果的量化对照,2.2 诠释QCD改善流程,2.2.9 效果对比,有形效果之外，关注无形效果,2.2 诠释QCD改善流程,2.2 诠释QCD改善流程,2.2.9 标准化,陈述如何改善原因背景里的管理组织的缺陷，如何使对策标准化。如何将改善成果平面展开在其他地方。,2.2 诠释QCD改善流程,注重标准化推广应用,2.2 诠释QCD改善流程,2.2 诠释QCD改善流程,2.2.10 下一步课题,*记入本课题结束后的课题。 *与下年度的活动没有矛盾。,注重标准化推广应用,2.2 诠释
15、QCD改善流程,3、改善的推进方法,3.1.1、团队改善推进流程,改善管理办法（讨论稿）12月4日改善管理办法文件夹(12.12)pwhg改善活动管理流程（团队）.vsd,团队改善以提出单位为主，与相关联的单位进行配合，跨部门、跨功能成立的团队，定期召开会议，讨论、分析问题，制定对策，确定改善目标，实施改善措施，效果验证、进行标准化的具体改善活动。,3.1、团队改善推进方法,3.1.2、团队改善的选定原则,3.1、团队改善推进方法,1、在年初、季度各团队改善负责人，按照QCD改善流程，将各项改善课题以改善计划书的形式报到各作业部（职能）改善管理员处。 2、各作业（职能）部 改善组对各团队改善计
16、划进行评审，确认选题是否恰当、分析是否准确、目标是否合理、对策是否合可行，确定能否立项，审定后确定各阶段的进度节点。 3、在团队改善中凡涉及4M变更、安全的问题，所展开的有效措施，在实施前必须征求相关技术、品保、生产、装备产品、总务、保卫等部门专家的意见和接受他们的评审。 4、各作业（职能）部改善组将确认的改善课题和各阶段的进度节点，报给QCD改善部立项，并在各作业（职能）部的改善板上公示。 5、QCD改善部对团队改善统一编号管理，在改善实施过程中，如果条件发生变化，或者预测改善效果不好的团队改善，可以申请取消或更改课题。,3.1.3、团队改善的立项,1改善培训资料20070319QCD改善流
17、程和成果评价标准.doc,1、对于团队改善由各部门改善管理员、QCD改善部改善推进员按照各项改善的阶段节点进程，检查各阶段的执行情况，在各阶段都要有过程控制的资料和现场实施的改善点。2、团队改善课题负责人必须按照各节点的要求及时收集数据，填写改善报告书，并将各阶段的数据资料附在改善报告书后，计算改善的价值，评价改善效果。 改善培训资料20070319改善计划书报告书.xls3、团队改善强调的是有效益的改善，对于只是上报改善课题，中间没有做什么工作，没有改善效果的课题，要考核部门领导的KPI。 改善培训资料20070319改善成果经济效益计算标准.doc 4、QCD改善部每季度对改善课题完成情况
18、进行统计，作为验证各部门方针管理的一项指标。,3.1.4、团队改善的过程管理,3.1、团队改善推进方法,3.1.5、2007年团队改善的推进,3.1、团队改善推进方法,新建文件夹07年厂级改善立项表.xls,新建文件夹2007年QCD改善立项表.xls,新建文件夹团队改善推进管理表.xls,3.1.6、 团队改善的标准化及应用,3.1、团队改善推进方法,3.2.1、 全员改善的推进流程,改善管理办法文件夹(12.12)pwhg改善活动管理流程（个人）.vsd,3.2、 全员改善的推进方法,3.2.2、全员改善的选题原则,3.2、 全员改善的推进方法,3.2.3 全员改善的提出与实施,新建文件夹
19、改善项目管理表.XLS,新建文件夹改善提案表.doc,3.2、 全员改善的推进方法,3.2.4 全员改善的日常管理与评价,3.2、 全员改善的推进方法,1新建文件夹0702改善项目汇总表.xls,2新建文件夹0702改善奖汇总表.xls,3新建文件夹2007 全员改善统计表.xls,改善培训资料20070319各部门优秀小提案制作统计表.xls,3.2.5 全员改善提案表的管理,3.2、 全员改善的推进方法,2018/12/29,51,3.3. 改善的评审,2018/12/29,52,3.3.1 改善的评审流程,3.3. 改善的评审和特别管理,2018/12/29,53,3.3.2 各部门要有
20、改善管理办法和评审标准,3.3. 改善的评审和特别管理,2018/12/29,54,3.4.3 集体评审和公示制度,3.3. 改善的评审和特别管理,2018/12/29,55,3.3.4 对不易实施改善的管理,3.3. 改善的评审和特别管理,1改善培训资料20070319改善联络单样表.XLS,2018/12/29,56,3.3.5 对优秀改善的推广应用,3.3. 改善的评审和特别管理,2018/12/29,57,3.4.6 改善例会,3.3. 改善的评审和特别管理,3.4.1 改善的指导服务,3.4、 改善指导稽查,3.4、 改善指导稽查,3.4.2,3.4.3 对全员改善稽查与反馈,1、Q
21、CD改善部按照计划每季度对各部门的改善工作抽查一次，表扬优点，找出不足，提出建议，及时反馈信息，跟催部门的改进措施，落实整改率。 3、稽查时间每个部门1.5-3小时，在现场检查确认不少于0.5-1小时。 4、QCD改善部稽查后在一周内，必须将稽查意见反馈至被稽查部门。 5、被稽查部门接到QCD改善部的反馈后，要立即制定整改措施，落实责任人，改进时间。然后将反馈表返回到QCD改善部改善推进员处。 6、QCD改善部改善推进员必须定期到被稽察单位落实、跟催整改情况。,1改善培训资料20070319全员改善检查计划及问题对策完成情况统计表.xls,2改善培训资料20070319全员改善检查反馈表.xl
22、s,3.4、 改善指导稽查,3.3.4 团队改善稽查流程,3.4、 改善指导稽查,3.3.5 团队改善稽查管理,3.4、 改善指导稽查,4 结束语,在高水平的企业，即使是基层员工，通常也会下意识地按照QC流程的思路去看待问题，因为平时他们就是这样去总结、又这样去开展下一轮改进的。改善成果上台发表的很多只是小组长甚至一线员工，然而却能以一种惊人的清晰逻辑去表述身边的改进。反观很多国内企业，主管、主任上台都说不清前因后果.对解决问题来说，流程只是其形，使用者之心才是其神：在现状把握时是否有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在对策研讨时是否有创新之心，在计划实施时是否有务实之心，在效果确认时是否有客观之心， 在效果巩固时是否有反省之心。 当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。即使是基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保他（她）不是下一个杰出人才呢。,The End,谢谢！,
