1、提升培训效果的途径途径一：明确培训目的 企 业 在 进 行 培 训 之 前 一 定 要 明 确 自 己 的 培 训 目 的 ， 它 是 指导 培 训 工 作 的 基 础 ，也 是 衡 量 培 训 工 作 效 果 的 标 准 。 企 业 培 训 的 直 接 目 的 是 提 高 员 工 的 知 识 、 提 高 员 工 的 技 能 、 改 变 员 工 的 态 度 ； 企 业 培 训 的 间 接 目 的 是 使 企 业 与 员 工 形 成 共 同 目 标 以维持企业的持续发展。一般而言企业培训有以下几个主要的目的：1、 优 化 人 岗 匹 配 。 以 岗 择 人 、 人 岗 相 适 是 企 业 发 挥
2、 员 工 积 极 性 的 重 要 途 径 。 随 着 企 业 的 发 展 ， 大 部 分 员 工 都 不 同 程 度 地 存 在 达 不 到 岗 位 要 求 的 情 况 ， 企 业 需 要 通 过 培 训 使 员 工 更 好 地 胜 任 自 己 的 本 职 工 作 ， 以 在 自 己 的 岗 位 上 发 挥 更 大 的 作 用。2、提高员工的能力和技术水平。企业的发展对员工的能力和技术水平提出 了 新 的要 求 ， 只 有 通 过 培 训 才 能 使 员 工 的 能 力 和 技 术 水 平 的 提 高 与 企 业 的 发 展 同 步。3、 提 高 员 工 的 综 合 素 质 。 员 工 的 素
3、 质 包 括 思 想 素 质 、 知 识 素 质 、 能 力 素 质 、 心理 素 质 等 。 员 工 的 综 合 素 质 如 何 直 接 关 系 到 公 司 的 发 展 。 通 过 企 业 培 训 提 高 员 工的综合素质是企业培训的重要目的。4、有效沟通、团结合作。通过培训使得企业各部门之间及员工之间能够有 效 地 进 行 思 想 、 观 念 、 信 息 、 情 感 的 交 流 以 促 进 彼 此 间 的 了 解 ， 形 成 企 业 内 部 和 谐的人际关系、高效的工作团队，团结合作完成企业的目标。途径二：确定培训原则 培 训 原 则 是 指 导 企 业 培 训 的 纲 领 性 文 件 。
4、 只 有 确 定 企 业 培训 的 原 则 ， 才 能 更好地组织和实施企业的培训。企业培训的主要原则有： 1、前瞻性原则。企业应根据自己的战略及同行业发展的趋势安排员工的培训工作，从企业的实际出发，因人而异、因岗而异、因部门而异地进行培训。 2、长期性原则。企业对员工的培训应具有长期性，只有长期性的培训才能使员工的综合素质得到提高。 3、系统性原则。企业对员工应进行有系统、有计划、有步骤地培训。4、实用性原则。企业对员工的培训应强调针对性、实践性，企业发展需要 什么，员工缺少什么理论和技术，企业就应及时地安排培训。5、效益性原则。企业应注意培训的成本，作好培训预算。通过对员工的培 训 不 但
5、 要 能 提 高 公 司 的 经 济 效 益 ， 而 且 能 够 使 公 司 形 成 良 好 的 学 习 氛 围 ， 为 公 司 形成学习型组织打下良好的基础。途径三：加强培训组织 良好的培训组织是企业提高培训效果的关键，也是其实施培训工作的保证。企业加强培训组织主要表现为：1、组成培训领导小组负责整个企业的培训组织领导工作。培训领导小组可 由总经理、人力资源部经理(总经理助理)、两位员工代表组成，由总经理负责。 培训领导小组负责制定公司的长、中、短期培训计划。2、保证培训经费。公司每年划拨相当于参训人员上一年度收入的 1 5%一2%的资金或企业上一年度利润的x% (比例可根据各企业的不同确定
6、)作为员工培 训的经费。培训资金应专款专用。3、规定培训时间。企业应保证每一位员工一年应参加培训的时间。时间长 短应根据企业的实际状况而定。4、加强培训的监督与管理。对培训经费的划拨和使用、培训计划的编制及 实施进行监督与管理。途径四：制定培训计划企 业 培 训 计 划 是 实 现 企 业 培 训 目 的 的 具 体 途 径 、 步 骤 、 方 法 。 培 训 计 划 应 由 培 训 领 导 小 组 根 据 企 业 培 训 的 目 的 在 进 行 培 训 需 求 调 查 分 析 的 基 础 上 制 定 。 其 主 要包括：1、 培 训 需 求 分 析 。 培 训 需 求 分 析 主 要 包 括
7、 组 织 分 析 、 任 务 分 析 和 人 员 分 析 。 组织分析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、 团队 合 作 等 。 任 务 分 析 包 括 核 查 岗 位 说 明 书 及 要 求 ， 了 解 从 事 某 项 工 作 的 具 体 内 容 ，分 析 完 成 该 工 作 所 需 的 各 种 技 能 和 能 力 。 通 过 任 务 分 析 确 定 参 训 人 员 培 训 的 内 容 。人 员 分 析 是 分 析 那 些 人 员 需 要 参 加 培 训 ， 那 些 不 需 要 参 加 培 训 ， 此 项 可 通 过绩效评估完成。2、制定员工培训计划。员工的培训计划
8、应包括培训目的、培训对象、培训 内容、培训时间、培训地点、培训方法、培训费用。途径五：设计培训内容 企 业 内 不 同 层 次 、 不 同 部 门 的 员 工 需 要 接 受 的 培 训 内 容各 不 相 同 。 即 使 是 同层次、同部门、同一个员工不同的时间、不同的工作性质，其所需接受的培训也不 相 同 ， 因 此 针 对 企 业 的 实 际 情 况 及 员 工 的 具 体 需 求 设 计 培 训 内 容 是 十 分 重 要 的 。 不同层次的管理人员需要培训的内容不同：一般而言，高层管理者需要培训的内容是：（1）新的企业观念；（2）企业经营理念；（3）适应及改造环境的能力；（4）领导控制
9、能力。 中层管理者需要培训的内容是：（1）人际关系；（2）管理基础知识；（3）领导控制能力；（4）作业管理。基层管理者需要培训的内容是：（1）人际关系；（2）培养下属；（3）指导工作。企 业 内 不 同 部 门 所 需 培 训 的 内 容 也 不 相 同 。 企 业 经 营 活 动 的 主 要 部 门 是 生 产 、 营 销 、 财 务 、 人 力 资 源 管 理 等 。 生 产 部 门 的 培 训 内 容 除 与 生 产 作 业 直 接 有 关 的 专 门培 训 外 ， 主 要 还 有 生 产 计 划 、 生 产 组 织 、 生 产 管 理 、 制 造 管 理 、 作 业 研 究 、 设 备
10、 管理 、 机 械 管 理 、 工 具 管 理 、 图 表 管 理 、 运 输 管 理 、 采 购 管 理 、 计 量 管 理 、 品 质 管 理 、库 存 管 理 、 物 料 管 理 等 。 营 销 部 门 的 培 训 内 容 主 要 有 市 场 调 查 、 营 销 分 析 、 营 销 、销 售 折 扣 、 产 品 价 格 、 营 销 组 织 、 促 销 、 广 告 、 宣 传 、 产 品 知 识 、 销 售技巧等。财务部门的培训内容主要有财务预算、资金筹措与管理、股利分配、 经 济 学 、 成本 原 理 、 成 本 分 析 、 计 量 管 理 、 管 理 数 学 等 。 人 力 资 源 管
11、 理 部 门 的 培 训 内 容 主 要 有任 用 、 调 配 、 升 迁 、 绩 效 考 核 、 薪 酬 福 利 设 计 、 安 全 卫 生 、 人 际 关 系 、 沟 通 劳 资关 系 等 。 企 业 培 训 最 好 能 分 层 次 、 分 部 门 进 行 ， 这 样 有 助 于 培 训 内 容的设计。培训的内容是否有针对性直接影响到企业培训的效果。途径六：组织培训实施 企 业 员 工 的 培 训 具 体 实 施 原 则 上 应 由 企 业 人 力 资 源 管 理部 门 负 责 ， 其 主 要 的工作应包括：1、培训内容的设计。根据对企业培训需求分析，设计每一次培训的内容。 培训内容要具有
12、针对性、实用性。2、 培 训 师 的 选 择 及 聘 请 。 培 训 师 可 来 自 于 公 司 内 部 、 咨 询 公 司 、 大 专 院 校 、 同 行 业 公 司 。 培 训 师 的 选 择 可 根 据 培 训 的 内 容 和 培 训 师 的 特 长 而 定 。 培 训 师 的 选 择直接影响到培训的效果。培训师的聘请应签订工作合同。3、培训课程描述。课程描述是有关培训项目的总体信息，主要包括课程名 称 、 目 标 受 训 人 员 、 目 的 陈 述 、 课 程 目 标 、 地 点 、 时 间 、 预 先 准 备 的 培 训 设 备 及 培训教师名单。培训前应打印成表，发给每一位受训人员
13、。4、培训时间的安排。每个培训项目都要制定一个课程时间安排表，它包括 培训项目的主要内容、相应的时间安排以及时间间隔的计划。5、培训场所的安排。培训场地舒适、安静、独立，不受干扰且有足够大的 空 间 ， 能 够 在 培 训 中 使 用 范 例 (如 录 像 、 产 品 样 品 、 图 表 、 幻 灯 机 )。 应 根 据培 训 的要求安排座位。座位安排有扇形、教室形、会议形、马蹄形。6、培训资料及器材的准备。每一培训项目都应准备培训资料，主要包括培 训 教 材 、 培 训 课 程 描 述 书 、 培 训 时 间 的 安 排 表 、 培 训 记 录 表 等 。 准 备 培 训 所需 的 器材 (
14、如，板书用品、录像机、幻灯机、电脑、多媒体教学设备)。7、培训资料的保存。为每一位参训人员建立个人培训档案，记录每一次培 训 的 基本 情 况 和 培 训 的 考 核 结 果 。 对 每 一 项 目 的 培 训 教 材 、 培 训 课 程 描 述 书 、 培 训时间的安排表、培训记录表都应保存。途径七：选择培训形式一般而言，企业培训的形式主要有在职培训(on job training)、脱产培训 (0ff job training)、自我培训(selfdevelopment training)等三种形式， 每种形式各具优缺点。企业应根据不同的目的、不同的对象、不同的内容、不同 的要求采用不同的
15、培训形式。1、在职培训。在职培训是指员工在不脱离现有岗位的情况下，接受企业的 培训。其主要优点是比脱产培训更容易实施，可一边工作一边培训，费用较低， 培训是实际而非抽象的， 可因材施教 。 其主要的 缺点是很难做到工作培训两不误， 培训内容无法统一，不利于传授专门的高程度的知识，培训员工的数量少。2、脱产培训。脱产培训是指员工离开现任的工作岗位去接受培训。其主要 优 点 是 可 对 大 量 的 员 工 同 时 进 行 培 训 。 员 工 可 在 专 家 指 导 下 专 心 接 受 培 训 并 学 习 高 度 专 业 化 的 知 识 和 技 能 ， 参 训 者 可 相 互 学 习 提 高 培 训
16、 效 果 ， 容 易 培 养 参 训 者 团 队 意 识 。 其 主 要 的 缺 点 是 培 训 费 用 较 高 ， 培 训 成 果 无 法 及 时 运 用 ， 培 训 会 影 响 工 作进度。3、自我培训。自我培训是指员工具有强烈的上进心、严格要求自己，根据 自己的特点不断地进行自我学习。它是一种主动地行为。途径八：优化培训方法 培 训 的 方 法 有 很 多 种 ， 企 业 应 根 据 不 同 的 培 训 对 象 、 不 同 的 培 训 方 式 、 不 同的 培 训 内 容 选 择 不 同 的 培 训 方 法 。 培 训 方 法 选 择 正 确 与 否 直 接 影 响 到 企 业 培 训
17、的 效 果 。 一 般 而 言 。 我 们 可 依 据 培 训 对 象 、 培 训 方 式 、 培 训 内 容 的 不 同 采 用 如 下 的 培训方法：1、 按 培 训 对 象 的 不 同 。 对 一 般 的 员 工 的 培 训 方 法 有 ： 演 讲 法 、 会 议 讨 论 法 、 学徒 法 、 角 色 扮 演 法 、 案 例 分 析 法 、 工 作 实 践 法 、 专 题 研 讨 法 等 。 对 管 理 人 员 的 培训方法有：工作轮换法、敏感性训练法、会议讨论法、工作内培训法即 30T W I(Training within indus try)、 M T P(Management t
18、raining program) 管 理 培 训 项 目 法 、 A T P(Administration training program)行政培训项目法、 岗 位 竞 争 法 、 案 例 分 析 法 、 角 色 扮 演 法 、 模 拟 实 验 法 、 团 体 讨 论 法 、职 权 分 析 训 练法、头脑风暴法、商业游戏法等。2、按培训方式的不同。在职培训的方法有：上级指导法、工作分析法、问 题 分 析法 、 工 作 轮 换 法 、 工 作 实 习 法 等 。 脱 产 培 训 的 方 法 有 ： 讲 授 法 、 会 议 讨 论 法 、 案 例分 析 法 、 角 色 扮 演 法 、 敏 感 性
19、 训 练 法 、 商 业 游 戏 法 、T w I 法 、 M T P 法、ATP法等。3、按培训内容的不同。技能培训采用工作实习法、改变员工态度培训使用 员工参与法、知识培训采取讲授法。途径九：评估培训效果 为 了 提 高 培 训 效 果 ， 需 要 对 参 训 人 员 的 每 一 个 培 训 项 目 进 行 评 估 ， 通 过 评 估可以反馈信息、诊断问题、改进工作。评估可作为控制培训的手段，贯穿于培训的始终，使培训达到预期的目的。 培训评估主要包括以下几个部分：培训过程中评估培训项目包括那些内容?参训人员对此是否感兴趣? 培训后评估参训人员学到了什么? 培训后评估参训人员对经营管理是否有
20、促进? 参训人员回到岗位后评估培训的内容是否在工作中有用? 培训效果的评估可采用问卷调查、访谈、对比分析等方式。途径十：运用培训结果 培 训 结 果 运 用 与 否 及 如 何 运 用 直 接 关 系 到 企 业 培 训 的 效 果 。 一 般 来 说 ， 员 工培训的结果可用于以下几个方面：1、为后续培训提供参考依据。企业可根据培训的结果调整或改变培训的内 容、方法、时间及培训师等，以提高培训的效果。2、作为绩效考核的一个指标。培训是提高员工综合素质的一条重要途径。 30把 培 训 结 果 作 为 员 工 绩 效 考 核 的 一 个 指 标 有 助 于 提 高 他 们 参 与 培 训 的 积
21、 极 性 ， 从 而提高培训效率。3、作为提拔任用的部分依据。参训人员培训的结果从某种程度上来说都反 映 了 他 们 对 待 培 训 的 态 度 及 他 们 的 学 习 能 力 及 未 来 的 发 展 潜 力 ， 把 培 训 的 结 果 作 为 企 业 内 部 提 拔 任 用 的 部 分 依 据 有 助 于 培 养 企 业 浓 厚 的 学 习 氛 围 ， 从 而 提 高 企 业 的培训效率。总 之 ， 以 上 每 一 步 都 影 响 到 企 业 培 训 的 效 果 ， 企 业 要 想 提 高 培 训 的 效 果 就 必 30须对上述问题进行综合的、系统的考虑，认真实施这些措施。培 训 效 果
22、的 评 估 是 培 训 的 最 后 一 个 环 节 ， 是 促 进 培 训 活 动 良 性 循 环 的 有 效 保 证 。单 由 于 员 工 素 质 的 复 杂 性 以 及 培 训 效 果 的 滞 后 性 ， 想 要 客 观 、 科 学 地 衡 量 培 训效 果 是 非 常 困 难 的 。 所 以 ， 培 训 效 果 的 评 估 是 很 复 杂 的 管 理 活 动 ， 也 是 培 训 中 最 难 实 现 的 一 个 环 节 。 培 训 部 门 主 管 一 定 要 以 高 度 的 责 任 感 和 严 谨 的 科 学 态 度 对 待 评 估 工 作 ， 任 何 懈 怠 的 心 理 和 敷 衍 了 事 的 作 法 都 会 使 培 训 活 动 流 于 形 式 ， 从 而 。丧失实际的意 义。 同时， 培训效果的评估并没有一个放之四海而皆准的固定模式，评 估 工 作 需 要 联 系 实 际 情 况 ， 视 不 同 的 培 训 项 目 ， 选 择 一 个 最 恰 当 的 方 法 ， 才能 得到真实、客观有效的评估结果。
