1、目录一 摘要、关键词、正文02华为简介02二 华为文化1、文化领袖任正非032、文化外在形式一：强大的执行力043、文化外在形式二：员工共同的行为044、文化外在形式三：高品质的公司产品05三 企业文化的建设1、建立核心价值观052、成就高质量的团队063、扎根于社会环境公司文化064、保持不息的创新力065、培养领导者07四 华为文化发展中的思考1、不穿“红舞鞋”072、强硬的管理风格08附录：参考资料华为文化理念探究1090207128 王红林【摘要】2007 年至 2009 年的环球金融危机，全球经济形势遭受重创，百年通用 GM 也难逃破产厄运。逐渐复兴的全球经济在这时迎来更多新的挑战，
2、如何打造一个在任何时候都能成功应对不断出现的新变化、基业长青的企业，不得不成为现在很多企业研究者探讨的焦点。人力、资本、营销、财务？其实不然，对于一个企业来说，这些因素是运营过程中必不可少的因素，然而，纵观全球 500 强的企业，那些一直雄踞榜首的公司无不都有强大的企业文化作为支撑。改革开放以来，我国各项事业都取得了非常显著的发展，科技强国的理念也作为国策成为我们中国不断发展变强的因素之一，华为科技有限公司就是在这一历史背景下成长起来的，也受到世界电信设备领域的后起之秀。华为要想发展的更好，走的更远，一样离不开企业文化的建设。正如华为创始人任正非所说：世界上一切资源都有可能枯竭，只有一种资源可
3、以生生不息，那就是文化。企业文化不是一下子就能做成的，需要长期的坚持与有效的执行成为企业全体的行为习惯。华为在第一领导者任正非的带领下，发展过程中整个团体都有着极强的危机感，这也是公司文化潜移默化中对群体的影响和有效的成果。作为中国杰出的民营企业，华为在公司文化上的建设对企业实施全球化战略并持续地站在世界公司前列有着十分重要的意义。【关键词】企业文化 、领导者 、核心价值观 、团队合作 、创新力 【正文】一、华为科技有限责任公司简介。华为科技有限责任公司，是一家从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场
4、的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。根据 2010 年财富全球通信设备商排名，华为在移动设备市场领域排名全球第三；2011年虽在此行业排名位居第四，但是在全球 500 强排名却由上年的第 397 上升到第 352。1987 年，任正非在深圳创立华为，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。至此，也掀开了华为自主研发交换机的序幕。1990 年开始自主研发面向酒店与小企业的 PBX 技术并进行商用。1992 年开始研发并推出农村数字交换解决方案；1992 年投入全部进行 C&C08 机的研制，1993 年研制后大获成功，1995 年销售额就达 15 亿人民币； 2000 年在
5、瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达 1 亿美元；2001 年加入国际电信联盟（ITU） ； 2005 与沃达丰签署全球框架协议 ，正式成为沃达丰优选通信设备供应商，成为英国电信（简称 BT）首选的 21 世纪网络供应商，为 BT21 世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。2006 年以 8.8 亿美元的价格出售 H3C 公司 49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发 UMTS 技术。2007 年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴，被沃达丰授予“2007 杰出表现奖” ，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司；
6、2008 年共递交 1737 件 PCT 专利申请，据世界知识产权组织统计，在 2008 年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE 专利数占全球 10%以上。2011 年在全球范围内囊获 6 大 LTE 顶级奖项。二、一个只有二十多年的年轻公司，能够走到今天的全球 500 百强，对于这家中国民营企业来说十分不易。从高层管理者到普通员工，甚至华为的每一个产品，都能够见证一个企2业的文化。当今的信息化社会，技术的更新速度越来越快，这也在要求技术密集型的企业不断改进技术、提升服务才能取得成功。华为走到现在也是企业文化对创新及服务理念践行。在华为未进入欧洲市场时，欧洲的通信供应都掌握在几大世界供应
7、商的手中。对于一个新进入者的壁垒和挑战是很大的。作为一个新成员自己的产品质量服务必须足够优秀才能在强手的市场里获取一席之地。在产品测试时，遇到客户对设备有问题时，以往其他的供应商都是在推迟的工作日才能给提供解决，而华为则是立刻派出工程师过去维护，对客户的需求反应速度非常快，而且在产品性能方面也受到极大的好评，之后在杂志经纪学人中就有人夸张地说，再也不敢小视这位来自中国的通信设备供应商，并说这是这样中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难。1、一个企业文化的形成离不开领导者的领袖作用。任正非其人。在创业前是名军队的基础建设兵，这位生于上世纪 40 年代的人见证了新中国发展的各个阶段历程。其中在国家动
8、荡和在部队的日子对他的性格及行事风格都有着极大的影响，以至于后来领导华为的风格都有着显著的影响：不管在什么条件和困难下都要千方百计地活下来，后来在不断地发展中就形成了所谓的“狼文化” 。任正非作为华为的“领头狼”对整个团队来说局有着极大的影响和推动作用。他极其地推崇毛泽东思想，在企业的重大战略和体制上一直都在用这一思想进行全体员工的教育和引导。如华为在 1996 年时，公司迎来生命的第一次新发展，他就及时告诫全体员工要保持头脑清醒，不能因为现在我们取得的一点小成功就放松警惕、骄傲自满。作为领导者敏锐地意识到，华为还只是发展不到十年的小公司，如何让公司更加持久地发展成为一个世界型的企业，只有现在
9、的这些成绩是不行的，我们需要向那些成功的企业学习高效的管理经验才能使公司免于消亡。文化的外在之一，是形成一套完整的组织制度。华为基本法就是任正非在领导组织过程中形成的，华为在这么短的时间内能有如此迅速的发展，离不开这些深入人心的组织文化激励。领导者希望团队在任何时候都不能忘记自己的目标，做自己的技术，科技兴国，打破我们没有高科技含量的产业僵局。这是将公司文化与社会的民族共识相融合，作为国人这份赤诚之心才能够被激励为行动，用技术换取地位，也才有了华为今天的成功。所以，建立在群体之上的企业理念，对外可以展示企业所确立的社会身份、精神面貌和经营方式，对内可以成为全体员工的统一意志，以此唤起员工巨大的
10、工作热情，使整个企业充满活力。一个充满活力的企业才是一个充满希望的企业，一个未来发展更广阔的企业。但是，古语有云“时势造英雄” ， “英雄”在创造一段历史时借助的无外乎还是一个历史背景。放在企业中，很多人的误区是企业文化就是“老板文化”即老板决定或建立了一个公司的文化。这其实是一个错误的认识，我们只有搞清楚了什么是企业文化了才能更好的引导一个企业向更好的方向发展。真正的企业文化是能给公司全体带来共同行为的文化。之所以华为在华文基本法上那么重视，是因为，任正非，这位秉承毛泽东思想的领导者发现自己积极倡导的公司文化并没有真正被大家用到实际工作上去。1995 年 9 月，公司围绕“华为兴亡，我的责任
11、”的企业文化大讨论中发现很少人赞同任正非的观点，很多员工干部对一些文化观点持有疑惑的态度。这3时任正非开始意识到公司文化的内部行动不一致不统一对公司未来的发展是很不利的。员工对企业文化的理解存在疑虑说明华为的企业的文化并未形成，一个没有共识文化就不可能为了公司的发展采取共同的行为，而没有一个共同行为驱动的企业何来长远发展？之后华为基本法的重视也是为了统一公司上下全体的思想认识，明确企业为何发展的意义，使广大员工对公司文化有个更加深层的理解和接受并在践行在实际的工作之中。企业文化理念并非很多人认为的“虚”的、 “软”的东西。很多人看来，一说起来企业文化就觉得说这个概念过于抽象不具体，一种摸不着的
12、东西。其实不然，企业文化的核心是一个强大的核心价值体系为支撑，通过影响员工的思维方式进而影响他们的行为，看不见“文化”却能够深刻地影响一个企业的名牌战略。因为一个企业的文化不仅仅是这些看不见的价值观，他通过深刻地影响员工的工作行为、产品的特性、服务等这些外化出来的东西，散发出一个企业的文化气息。企业文化是让员工形成一致的行为习惯，不是喊口号。企业文化最重要的表现不是在于统一思想而是一致的行为习惯，只有这样企业文化的作用才能发挥出来。作为一个知识型、技术企业的华为，在任正非的带领下企业秉承的最重要的特征就是有一大批的具有创造性和创新力的人才。虽然说华为这种强硬的管理体制很强硬，但我们仍然要看到，
13、正是这批高水平的、高技术含量的团队才有了华为现在的产品系列。任正非极力倡导企业员工任何时候都不能放下学习，正如他本人一样，在企业走向全球市场的时候自己也是一直都在坚持学习英语。华为是一个充满了危机意识的企业，任正非在经历了头几年的公司快速崛起的风光无限的时候，任正非仍是认识到企业的现状，在内部做了华为的冬天的报告，告诫员工保持头脑的冷静，如果华为没有自己的技术是难以在通信行业生存下去的，所以才一直产品研发上每年都投入不少于销售额的 10%做产品研发费用，重点锁定在通信技术网络的研发上，形成自己的核心技术，2003 年华为业务扩展到北美就遭遇到思科的知识产权的诉讼并最终以与华为的调解结束，这说明
14、了华为在这一领域的技术已经威胁到了其他巨头的地位。2、强大的执行力。海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈道：一个企业的领导要有将一件事从头抓到底的韧性。如在研发团队方面，不论是在新员工培训的时候，还是在岗老员工，华为始终强调，作为一名员工，首先应该是一名职业人，当你在进行产品研发的时候，首要考虑的应该是自己的研发价值观是否和企业、市场的价值观一致。也就是说华为明明是一个研制路由器、交换机等的电讯企业，但员工却偏偏利用公司的实验室研制自己感兴趣的和电讯部沾边的产品。一旦发现这样的情况，华为通常会找其谈话，要是还没有改正，坚决予以辞退，以此保证研发队伍时刻以企业取向为基准的强大的执行力。华为强大的团队执行
15、力的实现，还有许多诸如流程、步骤等条件因素组成，但不管哪一方面，华为在贯彻执行力的时候只有一个原则：万众一心，其利断金。方法、手段只是一种形式，重要的是统一员工的思想，使上下级之间相互认同，真正走出企业执行力实现的瓶颈，达至共赢的目的。3、员工共同的行为。华为提倡的“狼文化”集体主义，大家集体奋斗和企业一同成长。企业内部的各种激励制度促使员工面对工作的无比投入给华为带来快速的成长， “胜者4举杯相庆，败者拼死相救” 、 “狭路相逢勇者胜”等。这也这种文化下团队协作的真实写照。在华为，占全体员工数量 33%素质极高、分布之广以及收入之高的营销人员都是中国企业的史上前所未有的。经过华为的营销训练之
16、后在高压销售政策下让竞争对手纷纷落马，打下了一流的市场，海外市场的份额也逐年加大。在国内，华为进攻之前思科一直都是占据中国电信设备的龙头地位。一个新生的企业何来的勇气从虎口里夺食呢？华为的销售人员就有。华为的一系列的培训让员工感受到生产和科研技术人员的辛苦劳累，增加了他们身上的责任和压力，加上团队协作的高效率，专业的营销知识让思科也难以抵挡。4、高品质的公司产品。2005 年 4 月 28 日，全球第九大电信运营商英国电信公布了“21世界网络”计划的优先供应商名单，来自中国的华为和世界级电信设备制造商思科、朗讯、西门子、等 8 家电信设备制造商巨头有幸入围。而华为更是其接入网和传输网的优先供应
17、商。更让人吃惊的是，在英国电信供应名录中所涉及的接入城域、核心网、互联网接点和光传输五大领域中，只有思科和华为同时在两个领域各占一席之地，其他几家供应商均只涉足其中一个领域。年底，华为正式成为英国电信的供应商，至此，华为正式加入了世界级电信设备提供商行列。华为已经具备了进入全球一流市场的能力，众所周知，英国电信是全欧洲最严格的认证之一，被他确定为优先供应商的华为，其产品的性能是毫无疑问的。无疑这都来自高创新能力的企业研发团队的研发才有了优质的产品，而这些外在的形式都是企业一直坚持的创新文化的引导下才产生的。三、公司战略是企业在竞争中能够获得地位的决定因素，然而隐含在战略背后的关键仍然是企业的价
18、值观引导下所产生的整体的员工行为以及产品所表现出来的看华为如何建立起自己的公司文化。优秀的企业文化是能保持一个企业不断发展的源泉。然而要打造一种企业文化的前提是：企业必需得先好好的生存下来。正如创业初期，在市场环境窘迫的阶段，如何才能在雄踞中国电信设备全部市场份额的国际电信大企业林立的战场上夺取市场并生存下来？为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理” 、 “为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的” 、 “企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识” ，华为为大家所熟知的“狼文化”就是在这样的环境下产
19、生的，强大的团队合作能力，对华为今后内部员工的行事风格及更高的公司文化都产生了非常重要的影响。IBM 总裁小托马斯沃森说过：“一个企业的基本哲学对于成就所起的作用，远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新、时机选择等因素。 ” 企业文化在管理中扮演着重要角色，更是企业管理的主要支持。任正非说过这样的话， “我认为内地的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。能否把我们华为的文化推到内地去，救活中国内地的企业。当然有机制和管理方面、资金方面的问题，但也有一个企业文化问题，内地许多企业就没有企业文化。 ”1、建立自己的核心价值观。成功的企业几乎像维护宗教信仰一样地维护自己的核心价值观
20、，几乎从不改变他。迪士尼的成就不是创造了那些风靡全球的卡通动画，而是使观众快乐的能力。华为的核心理念：5成就客户、艰苦奋斗、自我批判、至诚守信、团队合作。一个企业的发展，那自己的产品必须得有市场，市场怎么来的？市场来自客户，没有客户就没有华为的今天。任正非曾告诫华为的高层领导，他们的责任之一就是与顾客沟通，只有这样才能在激烈的产业竞争中保持领先的地位向顾客提供尽可能多的物品和服务，从而获得和保持他们的尊重和忠诚。公司提倡思想上艰苦奋斗。提高思想，提高认识，不断地学习，思想不断进步，只是一般的性的思想进步。怎样才算是艰苦奋斗呢?艰苦奋斗还应有一个目标，这应该是不断地超越自我。华为今天的成功，并不
21、仅仅是因为任正非对非常规手段的运用，看他在内部演讲以及写过的文章有着强烈的辩证思维，体现在他强烈的自我批判精神上面。这种自我批判精神是华为能够从“大乱走向大治，而不是走向更大混乱”的基础；是华为能够在不同的历史时期从“华为特色”向“世界级企业共性”转变的关键。任正非多年来一直对企业的各级接班人提出了两点最基本的要求：一是要认同华为的核心价值观，二是要具备自我批判精神。也就是既要坚持原则，也要不断自省，在“否定之否定”中创造性地发展。注重诚实守信是中国传统文化的鲜明特点，中国传统儒家文化在现代商界管理方面也都取得了卓越的成就，如稻盛和夫一直倡导的“敬天爱人”思想。在生意场上，注重建立和保持良好的
22、竞争、顾客等关系，对企业的长远发展有着极大的促进作用，华为也一直坚持只有诚信才能赢得客户。华为为人津津乐道的“狼文化”讲求的最重要的一点就是团队合作，敏锐的嗅觉加上奋不顾身的进攻与群体奋斗的意识，才使得企业获得越来越大的市场份额。2、成就一批高质量的团队。只有人才能创造出华为的产品与忠诚的顾客群。华为创立之初，不是像大多数的企业那样只关注公司的利润表，而是大批的招募各大名牌大学的本科以上的毕业生，并引进了一套高昂的人力资源培训系统进行员工的培训。正式这群高素质的、高适应能力的人，才不断地推动着公司的发展。3、扎根于社会环境建设自己的公司文化。新中国成立以后直到现在的发展，我们看那些在国际市场上
23、不断前进的海尔华为，领导者对毛泽东思想有着深刻的理解， 华为的红旗还能打多久 、 我们向美国人民学习什么等等。我们国家推崇集体主义，华为文化中“发现猎物，集体攻击” ，企业应该保持这种“狼性”。任正非在致新员工书中写到：“华为的企业文化是建立子啊国家优良文化传统文化基础之上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作、走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好的发挥并有所成就。 ”4、保持不息的创新力。百年老店柯达的轰然倒塌，是一个典型的商业寓言，因循守旧使这个数码相机的发明者最终却被数码相机产业打败。技术密集型的产业需要新技术才能使企业不断发展。作为中国这一行业的翘楚，华为深刻6认
24、识到，自己与那些大型的公司如 IBM、阿尔法特等企业在产品销售额、研发投入的差距还是非常大，只有自己不断向先进的企业学习并不断创新才能减小彼此之间的差距，打造中过自己的民族科技产业。华为不断地进行产品革新，每年都会有成千个专利的产生，才能最终与世界顶级供应商共同谈判，共建实验室同步开发最先进的产品，这也使得思科这些大的设备制造商对华为的态度从刚进入时候的“尊重” ，要知道这个词不见得是个褒义词你的实力还不足以作为我的竞争对手，到后来对其认识的“重视” 。这种创新力是建立在公司不断推动员工学习的基础之上的。任正非在 199 年末访问美国休斯公司、贝尔实验室、IBM 等公司，向他们学习先进的公司管
25、理，思考创新自己企业管理的新模式。任正非曾经说中国的方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为既没技术也无管理。也许有人会说他太过谦虚，其实不然，1998 年以前，华为一直都是在模仿和跟进跨国公司的产品和技术，公司一直坚持倾听顾客需求革新技术才能打造有竞争力的产品，才能打开世界市场的大门，不断创造机会进步。公司管理制度上，从内部制度设计、全员持股计划到现在受议颇多的轮值 CEO 制度也诠释着企业不断革新的组织文化。5、培养领导者。领导者往往是企业文化的“旗手” ，翟鸿燊在企业员工培训时说，领导就是领袖、导师。那么好的领袖应具有很强的团队领导力、果断的决断力。在 2011 年财富公布的中国最具影
26、响力的 50 位商界领袖中，华为 CEO 任正非位居榜首。作为军人出身的任正非企业管理上有着很浓厚的军队气息，强硬与果敢。 “人”字形的雁群迁徙队形就是一种很卓越的领导模式。领头雁正面迎风可以减轻后面大雁们飞行所受到的气流冲击，因此会提高整个队伍的行进速度。然而，领头雁也不可能长时间地处在风口的位置，所以才有了后面大雁频繁有序地换位做领头雁。华为 20 多年来的发展在任正非的带领下站在中国电信制造商行业的前端部署战略，希望自己能担任起华民族技术振兴的使命，如此大业现在的华为需要做的还有太多。企业文化不是在这样短的时间就能真正建立的。所以华为的领导者才不断创新管理体制，以期通过轮值 CEO 制度
27、革新现有的公司制度，不同的领导者能够带来更多的管理经验，以防止企业制度的僵化，使整个企业能处在一种“活水”的状态，保持企业文化的新鲜与活力，带来企业未来持久的发展。四、虽然在领导者任正非的带领下，企业文化的建设一直都收到同行业的称赞，也成为中国民营企业里的杰出代表，但是我们也要看到这个年轻的公司在文化的发展中还是存在问题的。1、 “不穿红舞鞋” 。华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在 2004 年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了,因为在前 CTO 李一男未离开时就说过，华为如果没有第二代产品产生的利润，是无法支撑第三代产品的开发的。在 3G 的研
28、发上，华为把赌注押在了 GMS 的延续产品 WCDMA 上。而联通最终采用 CDMA 网络向3G 过渡，致使华为在两轮联通 CDMA 招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订7单，丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。华为一直强调市场，产品的价格就与其他竞争对手相比有着很大的竞争性，所以公司的销售部门的人员比例才这么大，销售收入自然也就多，但是利润来说却并不那么丰厚，这就好像是“薄利多销”的销售模式。华为不是慈善机构，那也就应该从原来的战略放任式转而多考虑利润，站在利润表上思考进行下一步的战略调整提高企业的运营效率。2、过于强硬的管理风格。
29、世界级企业以员工为本，他们把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得，企业的持续发展体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来。华为重视人的力量，看其内部的晋升以及薪酬管理制度就可知道，只要做的好拿高薪不是问题。在企业文化“战斗”和“危机”并存的华为，军事风格一样强硬的管理方式一方面激励人，另一方面高负荷的工作压力也很明显，之前盛传的“床垫文化”员工办公桌下都放着张休息用的床垫或行军床，方便员工加班休息之用。到了 2001 年后，华为改变策略，原则上不鼓励员工经常加班，并明确规定，普通员工加班需要申请，获得批准后才可以加班，并发放加班费，但华为员工的工作强度在 IT 业仍然位居前列。2008 年华为员工自杀的新闻在社会上引起了很大的议论，很多人都认为是公司的政策导致员工的精神压力巨大，不管是不是，在民营企业里华为的管理风格与万科的温情文化就是对比，或许华为可以思考转变过去过于强势逼人的文化。【参考资料】陈春花从理念到行为习惯 机械工业出版社，2011詹惠元文化命门 中华电力出版社，2011吴建国、冀勇庆华为的世界2006 年中信出版社出版程东升、刘丽丽 华为真相当代中国出版社 2003 年刘文辉向华为学执行力浙江人民出版社，2011财富中国http:/
