1、第 1 页 共 5 页焦化分厂化产车间设备观摩经验交流发言尊敬的各位领导、兄弟单位的各位同仁：大家好今天能在这里与大家讨论设备管理我感到很荣幸，我的发言谈不上什么经验，更多的是一些不成熟的想法与做法，有不妥之处敬请大家批评指正。进入 2012 年以来，我们车间以 “四精管理” 理念为指导，以“设备创完好” 为中心任 务，以设备运行管理和检维修作 业为两条主线，并 紧扣设备“精细化管理”要求，在保证车间设备正常运转，服 务生产的基础上，又以“人本管理，精品设备” 为工作理念，以设备“零故障、零事故、零缺陷”为目标， 坚持以人为本，深入开展车间设备精细化管理工作，全面推行全员设备管理，努力实现“现
2、场 管理规 范化、设备管理精细化、 检修管理标准化”。截至目前，我车间已有七个月实现了故障停车时间为零。一、建制度、设网络、定职责、明责任完善的制度是实现人本管理的基础，管理的刚性来自于制度完善和执行。在制度建设方面，我们于年初制订了化产车间设备管理制度汇编，共分为三大块，分别为设备管理网络及职责、 2012 年设备管理方案及各类设备管理制度等。在设备管理网络及职责这部分中，车间成立了以车间主任为组长，以副主任、主任助理、设备 主管为副组长，以各工段长及电钳工为组员的设备管理网络小组，同时把车间主要设备分为不同等级包机到不同的人员名下；另外还对设备管理网络小组各组员的职责进行明确。在2012
3、年设备管理方案中，确定了以 “四精管理”理念为指导，以“设备创完好 ”为中心任 务，以 设备运行管理和检维修作业为两条主线，落实公司“ 精细化管理 ”要求，以“ 组织结构+ 岗位 职责+工作流程+ 工作制度+工作第 2 页 共 5 页方案+工作计 划”六位一体为模型的车间设备精细化管理方案，全面推行全员设备管理，重点突出人在设备管理中的关键作用，强化设备专业化管理，重点建立可持续改进的人机结合精细化管理体系，优化行为、形成规范、养成习惯，在提高人的可靠性基础上，提高设备的可靠性，逐步形成了“ 有岗必有责、有责必有为、过错必问责”的分级问责 制度体系，努力实现“现场管理规范化、设备管理精细化、检
4、修管理标准化” 。根据车间设备管理工作思路，将设备管理关口前移，维护管理与计划检修结合，以防 为主，突出设备点检作业，将 问题发现处理在初级阶段，为此，车间制定了详细的设备包机制、设备现场管理规范、润滑管理制度、设备维修管理制度、备件管理制度等。特别在设备点巡检上，一改过去单纯检修工点检，推出 “多元互补点检法”，即，横向的操作工与检修工多工种点检相结合，纵向的管理干部与员工多重点检相结合，制定相应的点检职责、点检标准、点检考核 办法， 给设备隐患不留死角， 彻 底清除。另外，车间还依据“ 滚动式” 检修模式，对设备检修计划进行排列，到 检修时间则依据计划对各类设备进行维护保养，如确需更换材料
5、或配件则进行更换，以此来保证设备的长周期运行。同时，严格设备操作的严肃性，养成靠制度管理、按程序办事的习惯，对违反操作规程的行为，比照事故处理，召开分析会，严格处罚；我们还对各班组的职责做了明确划分，填补职责的交叉或真空，坚决杜绝检修与运行人员包机设备出现问题而发生推诿扯皮现象。二、完善各类台账，使车间设备管理工作有条不紊工欲善其事，必先利其器，完善的设备管理工作要有一个详细的台账列表，在台账 管理方面，我们化产车间以检修工段为单位，建立有设备明细台账、 设备润 滑保养台账、设备点检记录（内附点检标准）、设备修旧利废台账、设备检修台账、设备技术创新台账等等，共 10 大模块，并制定专人负责填写
6、、管理；同时，根据台账记录情况，定期分析总结设备管理上的不足和经第 3 页 共 5 页验，以此来更进一步细化管理这些台账，从而总结设备经常出现问题的规律，以制定车间自己内部的检修计划。三、大力推行 TPM 设备全员维护管理，杜绝“我操作，你维修”两级分工现象。TPM 的意思就是 “全员设备维护管理”，是一种全员参与的生产维修方式，其主要特点就在“ 生产维修”及“ 全员参与” 上。它在生产中的运用克服工作中职工“我操作，你维修”的分工概念，帮助操作工人树立起“操作工能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。“全员”包括三个方面：首先是横向全 员，即机、电、生产共同参与设备维护体系；其次是纵向全
7、员，即从各级管理者到一线每个员工都参与生产现场的设备维护保养；第三是各岗位自主活动，即以岗位为单元， “机、电、仪、操、管” 紧密结合、相互沟通、走进现场、调查研究、分析 问题、解决问题，共同致力于改善现场环境。车间为了把 TPM 落到 实处，在大力推行车间设备精细化管理的同时，实行“ 包区包机，人人有专责”即主要设备包机到个人（检修工），工段将台台设备、条条管 线、 块块仪 表包到个人（操作工），管理人员包工段包区域。横向设备包机到人相互配合，纵向层层承包到机，责任落实。实现管理、操作、运行、维修人 员全参与包机责任制，关键设备实行特护管理。包机人在每个班组按照“清 洁-检查-保养 -润滑-
8、记录”对包机 进行维护保养，班组在每个当班对包区要按照“清扫 -检查- 润滑-记录”对区域设施进行检查整理。从而使全员经由 TPM 的活动树 立“自己的设备自己管理”的观念，加强其学习自主保养的意愿。确保设备与工作环境得以控制，为生产的正常运行提供保证。四、实施设备分级管理，集中兵力，突出重点，两者兼顾以人为本，系统思考，重点突出，兼 顾全面是人本管理的精髓。在设备管理上，我们将车间设备按工艺流程特点和要求重新分为 A、B、C 三类进行分级管理，即：A 类为主流程设备（直接关系生 产，又无法替代的），如：煤第 4 页 共 5 页气风机、循环水泵等；B 类为非主流程设备（直接关系关系生产，但可以
9、替代或停车抢修的）如：脱硫泵、大循环泵、洗油泵等；C 类设备包括除 A、B 类设备以外的所有设备、管道、阀门等设施（不直接影响生产，可以停车检修的）。对不同级别的设备，如对 A 类设备，由钳工班 组长包机，责任到车间设备主管，B 类设备 ，由工段根据钳工的技术高低不同包机到个人，责任到检修及运行工段长。同时， 对不同级别的设备除维护的要求一样外，岗位点检、日常点检及专项检查的要求是有所不同的，重点设备要重点点检和维护，非重点设备一般点检维护，以避免平均用力，顾此失彼。如：A 类设备出现故障或问题，运行当班班段长、检修班班段长、 车间设备主管级正副主任必须全部达到现场。B 类、C 类出现问题，先
10、由当班班 长现场检查，将情况通知 检修人员及工段长，再由工段长根据实际情况，汇报车间设备主管，指令检修人员在规定时间内处理。五、改变维修人才培养模式，突出实际动手能力人才培养是人本管理的核心。培养维修工的传统方式是以师带徒，这种方式受制于师傅本身的水平，特别是在线设备忙于生产，一旦出现问题，需要抢时间快速处理，这就往往造成师父干，徒弟看，徒弟还未看明白，检修已经处理完， 导致徒弟缺乏实际动手的机会。为此，我们车间采用传帮带与集中培训相结合，理论与实践相结合，既注重理论知识普遍提高的长效，又追求突出检修技能的短平快效果，以“集中办 班讲理论， 实际动手练操作”的方式加大检修工人才培养力度，工段、
11、班组每周组织一次维修技术理论基础知识培训课，另外各班组成立有学习小组，自行利用休息时间彼此结对进行学习或者练习操作动手能力。同时，采用有效的人才激励机制，对检修工实施月技能考评，并纳入月度考核，评出业务能手，树立典型、以点带面、整体提高。通过 理论和实践相结合的方式，促使一大批维修技术能手尽快成长起来。六、费用管理，改革 创新， 转换重点，区分主次， 责任明细，提高效率。第 5 页 共 5 页如何强化管理，提高设备维修质量，降低维修费用，实现可持续发展，成为企业能否持续发展壮大的关键。特别是对于我们这样的有较多设备，维修成本较大的企业，降低维修费用对生产成本的影响更为重要。在设备维修费用上，我
12、 们车间于今年开始进行了各方面尝试和改革，最终决定执行“ 设备维护费用包区制”。 设备维护包区制，即车间 把各类设备配件及维修费用分运行区域进行包区，检修工段只负责检修时使用的各类耗材费用，如焊条、氧气、乙炔等。这一举 措改变了以往检修费用大锅饭，运行对此不管不问的现象，并且在费用的控制上更加的细化，关口进行前移，使每个运行工段长都参与检修工作之中，对检修计划把关，对检修质量把关、对检修费用把关、在提高运行工段长设备管理能力的同时，对检修费用进行了有效的控制。从今年 5 月、 6 月份运行状况来看，效果还是良好的，但是具体实施细节方法还有待于更进一步细化、优化、规范，不 过，我 们相信，在我们车间的整体不懈努力下，检修费用控制方面一定会朝一个好的目标前进。以上是我车间在“人本管理，精品管理 ”理念指导下实施的“设备精细化管理” 工作的一些管理变革，虽然也取得了一些效果，但 仅仅是个开始，离我们既定目标还有一定的距离。我们将利用这次经验交流的机会，认真学习兄弟单位成功的设备管理经验，全力以赴，真抓实干，进一步把我们化产车间设备管理工作抓得更好。
