1、 上海法习实业总公司是一个实业中等的日化厂，1994 年市场占有率为 27.5%，1997 年外资企业大举进入上海市场，该年该公司的市场占有率为 17.5%，以后每年的市场占有率均在下降(见表 1)。表 1 总公司产品市场占有率（）年份 百分比 年份 百分比1997 17.5 2002 6.91998 17.2 2003 5.71999 16.8 2004 4.82000 18.1 2005 3.52001 17.6 2006 2.4因此，年利润有缩小的趋势，要实现总公司的目标难度越来越大，尤其是员工素质明显不如竞争对手。产品升级换代速度慢，效率低，事故率高，产品质量受影响。员工文化程度比较见
2、表 2，从中可见法习总公司员工素质相对较低，因此在竞争中备感辛苦。 表 2 员工文化程度比较表 (%)文化程度 法习总公司 国内先进企业 合资企业本科毕业以上 1.2 4.5 18.7大专 3.7 8.7 20.4中专 4.0 11.5 26.5高中 10.1 29.7 30.1初中 74.1 42.8 4.3小学以下 6.9 2.8 02006 年年底.公司提出“重视人才，两条腿走路”的新思路。所谓两条腿走路，就是指招聘人才和培训人才。培训部做了以下几方面工作：(1)在各种会议上，鼓励员工自学成才.只要在业余时间学习获得文凭后，学费公司报销。(2)花了 30 000元，办了一期管理人员讲习班
3、，请局职工大学企业管理专业的教师讲了 20次课。(3)公司还办了两次短期的培训班。但是效果不是特别理想，有关领导经过分析，认为主要原因是销售人员的客户关系处理能力不够，销售技术不佳，大多数销售员都只能在办公室等客户上门，还有业务员之间存在互相妒忌的倾向.内部交流不充分。请回答下列问题：()请对培训部的工作进行评价。考试用书(2)您认为哪些培训方法适合用于此次培训?为什么?(3)应该从内部还是外部请教师?案例分析：(1)对培训度的工作评价如下：第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。第二，培训方法的选择与培训目标应当一致，应根据公司培训的需要和可能、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训方
4、法。该案例中，大多数采用了讲授法，这种方法比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的帮助不大。第三，请外部理论老师讲课，容易导致理论与实际的脱节。(2)角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较适用于这次培训。因为这些方法比较适用于对员工的行为调整和改变员工行为。例如，角色扮演法模拟事务处理，可以提高处理各种问题的能力;拓展训练能帮助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。(3)内外搭配，扬长避短。RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近 400名工人。大约在一年前，公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户。RB 公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司
5、的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上 7：009：00，历时 10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员 T可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职时，公司将予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件.质量检验标准，检查的
6、程序和方法，抽样检查以及程序控制等。公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均 60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚卜，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到半就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：”李上程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人人胜。听课人数的减少并不是他的过错。”请同答下列问题：(1)您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方(2)如果您是 RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目?案例分析：(答)(1)
7、RB 公司的培训不合理之处在于：1)没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也不了解员工对培训项目的认知情况;2)培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果;3)没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题;4)对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估;5)没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。(2)作为 RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：1)首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求;2)对培训做总体的规划,包括合理
8、的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等;3)选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题;4)培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果;5)对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验第一题背景描述：皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。公司创建于 1995年，通过 8年的发展，现拥有总资产 3亿多元，其中固定资产 12000多万元，厂区占地面积 67500多平方米，职工近 1000人。公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共 9大类100多个品种。公司成立
9、了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发到质量控制、售后服务的一整套管理体系。对生产作业区、办公区域实行电子监控，利用现代的财务管理手段 K3管理系统，保证了财务中心的高效运行。公司始终坚持以人为本的管理思路，坚持公开、公平、公正、合理的原则，推行岗位等级、竞争上岗相结合的措施，全面创建以绩效为导向的企业文化。公司组织结构图如下：董事会总经理制造部人力资源部营销部包装部公司在起步阶段是靠着一股热情和家族式的管理，使企业一步一步壮大起来的，但如今董事会已明显感觉到公司不能再像起步阶段那样，企业要持续发展就应该注重人才的培养，应该建立一套完整的培训系统提升员工的整体素质，以增强公
10、司的综合竞争力。问题：如果你是皮西缝纫机有限公司新招进来的人力资源部经理，在没有进行任何培训的前提下，您将如何开展培训工作？（20 分）参考答案与评分标准：第一步：首先进行公司情况的调查，可以通过以下一些方法取得一些数据：（7 分）1与公司董事会成员接触，了解公司近 2-3年的发展目标；2与公司各部门的主管经理进行沟通，了解各部门的生产、管理流程，及各部门、各岗位对员工的要求，特别是制造部、包装部、营销部和研发中心；3直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进行交流，了解员工的需求；4在全公司范围内进行问卷调查，此问卷可以涉及以下方面的内容：1）回顾你过去一年以来工作所取得的成就；2）
11、你目前工作中遇到的难题有哪些；3）你希望公司为你提供哪些培训，以解决工作中的不足；4）你还希望参加哪些培训提升你的工作能力；5查看公司所有员工的人事档案，了解员工的教育、工作、培训、表现等情况；6与制造部、包装部、营销部和研发中心的部门主管配合，设计一些技能方面的测试试题，了解员工的基本状况。第二步：根据前期的调查和公司培训经费额度，初步拟定公司半年的培训计划和培训制度，交公司各部门和董事会讨论。（5 分）培训计划需要考虑以下一些因素：公司的培训经费、公司目前最需要解决的问题而且该问题是否可以通过培训解决、哪些部门的哪些人员需要什么样的培训等。培训制度需要考虑以下一些因素：公司近期发展的方向和
12、公司的企业文化、将哪些培训纳入常规培训、各部门对培训的支持、培训纳入考核等。第三步：结合各部门对培训计划和培训制度的审核结果，对培训计划和培训制度进行修改和调整，再报董事会批准。（2 分）第四步：根据培训计划实施培训，在实施的过程需要取得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效果的一、二级评估。（2 分）第四步：某项培训结束后，在一定的时间内与部门经理进行接触，了解员工培训后的工作情况是否有所改观，征询对培训的改进意见。（2 分）第五步：阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培训工作的建议，报公司董事会。（2 分）第二题hide 背景描述：B&P公司是一家高科技公司，在美国总部建
13、有一个很好的培训基地B&P 培训中心，拥有非常先进的教学设备和完备的课程体系，为世界各地的 B&P员工提供培训。B&P 在中国的许多机构的管理人员最初也是在 B&P培训中心接受培训服务的，但多数机构在用过 B&P的培训以后，都反映虽然这些培训课程很多也很好，但是几乎所有的培训都是美国版本，有些并不适合中国的情况。B&P公司在全国共有 3个分公司，分别在北京、上海、成都。从 B&P公司员工的总体情况来看，员工层次较高，有较好的专业知识，但在管理能力上显得不足。目前公司的高层管理人员主要来自于美国总部，公司总部要求在三年内实现高层管理人员本土化。问题：作为 B&P公司中国区的人力资源经理，您将如何
14、结合公司的要求对管理人员培训？（20 分）参考答案与评分标准：（20 分）第一步：根据公司总部课程，结合中国本土的情况，设计、选择和实施该分公司所需的培训课程，原因是：各地区的文化知识背景不同；各地的竞争环境不同，要求员工具备特定知识；各地顾客需求不同，要求特定技能；各地政府、顾客、代理商沟通所需的特定技能。（3 分）第二步：在每个分公司中，与高层经理、中层经理及员工代表进行深入面谈。与高层经理(主要是区域经理、市场副总裁)进行会晤，重点了解近 3年中分公司的发展目标及对员工发展的要求。（3 分）第三步：在三个分公司内选拔重点培养对象，此过程需要取得各分公司领导的支持。（2 分）第四步：根据各
15、公司的要求，制定接班人（梯队）计划，对相关人员进行培训。（1 分）每年培训计划的制定需考虑以下几个方面的因素：员工个人需求、岗位要求、企业战略发展要求。（3 分）培训方式：内训和外训两种形式相结合，主要以内训为主。外训主要将学员送到高校、培训机构进行系统学习；内训可以采用以下一些方式：（5 分）1、职业模拟培训模式，就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力。2、职务轮换培训模式，职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。3size
