1、宝洁系列培训资料小店销售管理目录一小店概述1.1 小店定义1.2 小店特点1.3 小店重要性二小店销售目标及策略三小店管理动作系统3.1 片区设置3.2 覆盖方式3.3 贸易政策3.4 人员管理3.4.1 目标3.4.2 配置3.4.3 招聘3.4.4 培训3.4.5 激励3.4.6 工作制度3.5 后勤支持系统3.5.1 仓库管理3.5.2 带货/补货系统3.5.3 财务安全系统3.6 分销管理3.6.1 小店基本动作程序3.6.2 检查制度3.6.3 销售介绍3.6.4 促销管理3.6.5 店内形象管理3.6.6 覆盖拓展四小结一小店概述1.1 小店定义小店原指遍布各地的直接面对消费者的小
2、型零售终端。对 P很多生意机会。11 我们会经常性有促销支持，如粉红色舒肤佳买六赠一等，而且，我们的销售人员会帮助您管理货架，贴宣传画，有效地提高你的店内形象，增加生意机会。12 我们的各种宣传材料，能增强你商店出售真货的信誉。小结：我们可以采用让销售代表强化记忆与周末例会抽问相结合方式，让销售人员记住以上反对意见及处理，辅以其它基本技巧的培训和运用，定能极大提高销售代表的拜访成功率。3.6.4 促销管理为了实现某些重点规格在目标区域的重点分销，或在新产品推出之际，或者为了打击竞争对手，我们常在小店开展促销活动。1 促销计划的制定对于公司负责的促销计划，我们需要根据当地的具体情况把促销活动的目
3、标分散到每家商店、每个销售人员，形成本地的促销计划。对于各地自己制定的分销促销，应充分考虑本地市场情况，设计出合理的促销目的、目标、范围、时间、促销办法以及 CPS，其中，使促销办法对小店店主有吸引力尤为关键。2 促销办法的设计促销办法一般有两种，一种是针对小店的促销（如舒肤佳买六送一）一种是针对销售队伍的促销。 （如佳洁士牙膏买进一家奖励 1 元）针对小店的促销设计常见的类型有：-套装促销：小店店主在一次性进齐指定的规格和数量后，可获得一定的赠。（如舒肤佳买六送一活动）特点：保障目标分销的卖进，但不够灵活。适用：这类促销常运用于新产品上市或重点规格的分销促销。-目标促销：该小店只要目标规格和
4、库存达到促销目标即可获赠品。 （例如：为了使袋装洗发水、舒肤佳和佳洁士在某片区达到全分销，可将促销办法设计为：只要该小店有袋装洗发水 4SKU、舒肤佳 4SKU 佳洁士 2SKU 的分销就可获赠佳洁士牙刷一把，而不必考虑该小店的次进货量。 ）特点：有利于销售代表主动灵活地根据各个商店的具体情况制定销售目标和销售介绍，从而保障促销设计目标全面实现，但是对促销跟踪检查及销售人员素质要求较高。适用：常见于成熟的销售队伍进行分销的全面提高的促销和反击竞争对手。针对小店销售代表的促销中应将每店卖入奖励与优秀销售人员评定相结合。3 促销培训在培训时，让每位销售人员明确促销背景和责任，了解该促销对小店店主的
5、主要好处，提高给每位销售代表一份说服性销售介绍资料（并且熟记）对促销顺利开展有举足轻重的作用。同时让销售代表了解到，在促销卖进时，首先应让客户认可被促销的产品本身就能够满足该客户某种需求和需要，其次再强调促销赠品可以让客户得到额外利润以及降低经营风险成本。否则，在销售介绍时只知一味强调赠品的利益只会让客户产生“东西不好才促销“的逆反心理。4 促销跟踪分析促销跟踪表与实地检查相结合，随时了解促销进度及赠品派发过程，既能及时发现促销中出现的各种问题并制定相应解决办法，也能避免销售人员在赠品管理上出现问题。5 促销总结促销活动结束后，既时总结经验教训，表彰优秀销售人员，同时做好促销赠品清点和报销。3
6、.6.5 店内形象管理1 重要性在小店，店内形象管理或许不及在大店重要，但由于良好的小店店内同样有利于消费者视别，形成购买冲动，帮助小店尽快实现出仓，从而有效维持该 P&G品牌在该店的分销，因此小店的店内形象管理也是小店分销管理中不可缺 一部分。2 目标货架：站在小店门口就能清楚地看到所有分销。每个规格要有 1 个以上面味陈列，任何品类产品的货架面积都要绝对优于竞争对手。助销：每个小店都应有现阶段公司提供所有 POP；所有的挂牌、挂钧、挂袋上都应陈列我目标产品而不应有竞争对手产品陈列，POP 张贴醒目、明显、整洁、绝对优于竞争对手。定价：严格按 P&G 公司建议零售价出售。3 培训销售代表要点
7、P&G 的店内形象必须全面超过竞争对手。良好的店内形象也是工资衡量的重要部分。3.6.6 覆盖拓展在基本完成了市区目标小店的分销覆盖工作以后，可以考虑进行覆盖拓展。1 目的将尽可能多的 P&G 品牌分销到每一个可能经营日化产品的销售单位中去。2 拓展小店类型及目标品牌烟摊（袋装洗发水、护舒宝、洗衣粉、牙膏牙刷） 、美容美发店（洗发水） 、公共浴室（袋装洗发水、香皂、沐浴露） 、公共厕所（护舒宝） 、药店（舒肤佳香皂、卫生巾、袋装洗发水） 。 （此处也视乎各地情况而定）3 拓展小店区域目标市区-环市区-郊区4 在覆盖拓展的第一次卖进时，最好有一定促销支持。四小结-深度分销能确保消费者知晓并能随时
8、随地买到 BL 的产品；-对小店的分销与覆盖能帮和长久的生意；-有效的销售队伍管理及动作系统管理是有效地进行深度分销的基础；-应依据不同的生意状况，在各市场确定各自的覆盖模式。助分销商建立 大店销售管理目录一大店概述1.1 大店定义1.2 大店特点1.3 大店类型二大店重要性三 BL 大店销售目标和策略四大店管理运作系统4.1 区域商店划分4.2 销售政策4.3 销售人员管理4.4 建立和完善拜访制度4.5 店内管理4.5.1 客户渗透4.5.2 库存管理4.5.3 回款管理4.5.4 店内形象4.5.54.5.6 生意回顾4.5.7 有效大店管理趋势一大店概述1.1 大店定义在当地具有一定规
9、模和知名度，拥有相对大的销量及相对齐全的分销、经营日化用品的商店1.2 大店特点相对于小店而言，大店有如下主要特点：1 销量：根据不同的城市，一般应大于 5 箱/月，约 1500-2000 元以上，即使连锁店某单店5 箱，也应按大店对待。2 营业规模/面积：应大于 20 平方米以上，这是保证基本日用消费品陈列的最小面积。3 知名度：在当地，地区内应有较高知名度，附近消费者应很清楚地将它与路边小店区分开。4 产品线：应比较齐全。一般至少有食品、洗涤用品等日用消费品，能够有机会达到或超过 C 点零售标准。5 营业地点：商业区或居民稠密的小区内，有较大的消费群。6 营业能力：同附近小店相比，无论在店
10、堂环境，产品系列，还是竞争能力都应有较大的优势。1.3 大店类型今几年，随着国内零售业的迅猛发展，市场竞争日趋激烈，传统百货店为主零售商业格局被渐渐打乱，新的零售业态不断涌现。目前国内主要零售业态有：1 百货商店；2 超级市场；3 连锁店；4 平价仓储商场；5 食杂店；6 国际连锁店及价格俱乐部等。这些不同类型业态的发展使竞争日趋激烈，比如在北京，前十家日化销量最大的商店当中，仅剩一家百货商店，其余全部为新兴的连锁店和平价超市；而且新兴商店的发展，也使市场划分越来越细，商业格局日渐完备合理，由此也推动零售业向连锁化、专业化、国际化发展路上大大迈进了一步。二大店管理的重要性2. 1 巨大的生意潜
11、力和最重要的分销渠道以目前生意中的品类洗发类为例：根据最新的零售调查报告中，可以看出大店在同类产品中占有很高生意比例：北京 515 上海 51% 广州 59%而且就发展趋势来讲，由于竞争的原因，分销渠道在逐步宿短，比如越来越多商店倾向于从产家直接进货！而且，有些大型超市已经在承担着零售兼批发的职能。这意味着，以长远来看，批发有萎缩趋势，而零售业则孕育着更大的市场潜力和机会。3. 2 重要客户利润来源从现在生意状况分析：批发：由于批发本身具有毛利率低、周转快的特点，因此随着竞争激烈，二级批周转变慢，而利润提高就很有挑战性了。小店：由于总体生意量较小，减去人工、车辆等费用，盈利较少。大店：由于面对
12、消费者，生意相对稳定，利润亦相对稳定：3%以上。能保证各项分摊费用以上的可靠利润，通常占到客户总体利润 50%以上。2. 3 生产商建立企业形象、品牌形象的有利场所因为大店的客流量、知名度、信誉等优势，对各个品牌有极大的广告作用，而且由于越来越多的消费者（超过 70%）购买是冲动型购买，所以优秀的店内展示不仅是一种强有力的宣传，还是一种极有价值的促销手段，对于建立品牌的知名度，增加产品适用机会，有很大的益处。对于日用消费品，这方面作用更为突出，因为消费者不会象买房子一样千挑万选。这也是为什么越来越多的生产厂商想尽一切办法来争夺有限的货架空间了。对 BL 来讲，良好的店内形象是配合我们强大的广告
13、攻势的最有力的销售工具。三 BL 大店管理目标和策略-BL 大店管理目标是非常简单明确的。就是建立优于任何竞争对手的店内形象，这包括分销、货架、价格、助销。其中货架管理是店内形象管理中最核心、业最具有挑战性的方面。一言以蔽之，就是达到或超过 BL 零售标准。-BL 的策略是：1 通过建立完善的覆盖网络和系统达到对所有零售大店的有效覆盖和销售。2 通过先进的商店管理技术和技巧在零售商店达到优于任何竞争对手的店内形象并与零售商店建立长期的良好的合作关系。四大店管理运作系统大店管理的运作是非常复杂的，因为商店类型不同，条件不同，处理方法也各有差别，但是从普遍意义来讲，大店管理还是有其规律的。本节将从
14、大店管理的程序入手，在区域划分，贸易政策、人才管理、店内管理等几个方面进行论述。4.1 区域商店划分：当你负责一个城市，或一个区域大店时，同一城市可能有两个或以上的分销商客户在进行商店覆盖。对于双重或多重覆盖，有利有弊。多重覆盖的利处在于可以弥补单一分销商在服务、价格方面的不足，可以促进分销商在生意管理上不断努力，不断挖掘潜力。但从长远来看，弊大于利。弊处主要有以下几点：1 分销商对大店控制力减弱。由于客户间竞争的加剧，使分销商在零售管理上更加追求短期利益，而对具有长远战略意义的分销、货架、助销、价格管理失去信心、耐心和兴趣，与此同时 P&G 公司的竞争对手越来越多的进入。长此下来，对 P&G
15、 公司的生意发展回产生极为不利的影响。2 浪费了宝贵的人力资源。在重要商场的重复覆盖，使分销商销售代表工作效率降低，销售费用增加。3 损害了 P&G 公司和客户间良好的合作关系。由于分销商客户渠道的不稳定，也会影响客户在生意长远发展的投入，影响了客户发展的实力和动力，从而最终影响了 P&G 公司利益。鉴于以下几点，我们建议尽量避免多重覆盖情况，严格单一分销商供货政策。1 根据商店历史生意背景和目前生意状况比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。2 明确分销商大店管理责任及考核标准，制定有关约束措施（比如三个月大店形象很差，P&G 公司将鼓励其他分销商接替该商店） 。3 控
16、制商店唯一进货渠道，减少商店在谈判桌前的无理要求，对安全库存和回款等工作顺利进行提供了良好的保障。4.2 贸易政策一般来讲，贸易政策主要包含供价、回款、送货服务、退款、残品、促销支持等，其中核心内容是价格和结账期限。贸易政策的制定一方面要参照商店实际情况来制定，也要参照 P&G 公司对分销商的政策来确定整体供价体系。目前来讲，由于市场竞争，商店普遍存在资金紧张，库存周转变慢问题。因此合适的供价体系，一方面可以让商店对 P&G 产品尽可能投入更多资金，而且可以保证商店合适的加价率，能使产品按照公司建议零售价执行；另一方面，也可以使分销商加快资金周转，获取合理利润。4.3 销售人员管理销售人员是执
17、行分销商对商店政策，帮助商店达到 P&G 公司零售标准的宝贵资源，管理好销售代表，具有非常重要的意义。4.3.1 大店队伍建设大店销售人员素质相对要求较高，因此要选择最稳定的销售人员组成大店队伍。作为大店人员，除了一般要求外，以下三点要特别注意：1 要有积极进取、百折不挠的工作热情和精神由于大店店内形象、库存、收款等问题都比较突出，而且需要不断跟进，加之促销活动日益增多，很易使销售代表在压力下厌倦和懈怠。因此，始终保持积极进取的工作态度是非常重要的。2 要有较强的沟通能力和客户渗透能力大店的竞争相对于小店、批发商要激烈得多，竞争对手促销活动层出不穷。这些都会对商店负责人决策产生很大影响。而且，
18、大店的经理往往层次相对较高，有自己的主见，改变其观念不容易、 。因此若我们的销售代表对大店情况一无所知，或知之甚少。比如（产品知识都不如商店清楚） ，就很难在商店经理面前树立“专家“形象，销售难度会加大很多。3 要有创新精神不管是销售观念还是销售技巧，都不会是一成不变的。作为工作在第一线的销售代表，能否出色地完成公司促销计划和日常的销售目标，很大程度上取决于他如何将公司的基本方法和要求创造性地适用于不同商店，这需要销售代表对自己客户不断研究，深入讨论，才会有针对性地销售，就象时装设计师一样，同一种理念能设计出适合不同客户的不同式样时装，而不是生产线上的产品，千篇一律。4.3.2 大店队伍的培训
19、大店销售代表的培训是极具战略性和挑战性的。一个优秀的销售代表为公司创造的价值是不可低估的。他通过强有力的综合知识和技巧可以说服经理和我们合作，比如货架陈列活动，尽管竞争对手此时已付出了比我们高几百元甚至上千元的费用。我们拥有比竞争对手更强的销售人才，就意味着在大店的生意发展中，我们拥有更多的优势和机会。但同时，必须看到系统培养一个合格的大店销售代表是很有挑战性的。首先培训内容相当多，而且要确保他们真正能够自如运用：这并不是几个月就可以完成的，需要投入更多的时间和精力去传授他给他们知识、技巧和经验。另外，培训内容必须要结合当地实际状况，才能达到良好的培训效果，一般来讲，除了基本的内容：“销售的四
20、项基础，基本访问步骤，货架管理”之外，库存管理和客户渗透能力的提高也是极为重要的。详细的培训计划可以参考分销代表培训指南 。4.3.3 大店队伍目标制定和跟进督促随着更多的竞争对手涌入，我们的货架空间比例可能在不知不觉中在缩小，而销售代表可能会视而不见，熟视无睹。对于一些有挑战性的分销卖入（比如：玉兰油在 C 店的分销） ，销售人员可能会知难而退，或很满足于现状，而不再作进一步努力。这些都需要经理人员在设定销售目标时要有挑战性，并且要紧紧跟进和督促。只有这样，才能有一个强有力的队伍出色完成我们零售覆盖工作。4.4 建立拜访制度4.4.1 建立拜访制度的必要性拜访制度的必要性是显而易见的。它确是
21、大店管理中不可缺少重要环节。因为商店日化柜组约有几百件，甚至上千种品牌，限于目前管理的水平的限制，商店经理绝大多数不能十分清楚地了解我们品牌的销售情况、库存情况、分销、货架状况，而我们的销售人员应是这方面的专家，只有坚持定期拜访，销售员才能及时了解品牌各方面信息，从而减少生意损失机会。另外，由于市场竞争活动的日趋激烈，以及商店内部策略的不断调整，如果我们不、能及时跟踪到这些变经，如果不能亲身去调查工作，不能进行定期的拜访，我们就不可能在商场保持领导地位。其三，定期拜访制度也是体现 P&G 公司对客户的尊重，对客户提供良好服务有力措施之一。定期拜访，不仅可以及时帮助客户解决问题，更重要的是可以和
22、客户建立一种积极的合作关系，增加客户对公司服务的满意程度和信任程度。4.4.2 拜访制度主要包含内容一制定定期拜访制度实践证明：拜访频率越高，生意量就会越大，和商店的合作关系就会越好。那么多大的拜访频率是合适的呢？我们所说高频率拜访，并不意味着天天拜访或是一天几次拜访。关键是要有目的去拜访；否则，就浪费了宝贵的人力资源。通常来讲，拜访频率如下：（参考）A 店：2-3 次/周B 店：2 次/每周C 店：1 次/每周这是根据它的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合考虑的。合适的拜访频率应是意味着：1 保持全分销（C 店零售标准以上） ，没有脱销情况。2 货架空间达到
23、并保持与时常占有率一样。3 能够及时解决客户的问题。简而言之，既要达到生意目标，又要让客户满意我们的服务水平。二确定合理的拜访路线及每日拜访家数合理的拜访路线是指能否用最短的时间完成更多的拜访，而不是把更多的时间用在途中，或者用在等候 KDM 上。有资料显示，销售人员有 70%以上的时间是用于类似以上方面的。这需要大店销售代表必须要掌握商店负责人的作息规律，如上、下班时间，休息时间，商店结账时间等等。此外，还要了解自己区域大小，交通道路状况，交通工具状况，商店之间距离等，以确保销售人员有更多时间在销售上，而不是浪费在途中和等候或见不着 KDM 上。每日拜访家数同样要根据当地交通状况，区域大小，
24、商店分布，商店类型来确定，一般来讲，在交通堵塞、区域相对较大区域，每日拜访应不低于 6 家，一般在 8-10 家，这样才能较好指导大店销售代表更好地分配时间。三要确保有目的拜访，提高拜访效率。“罗马非一日建成” ，生意的不断发展，店内形象的不断提高都是在一次次有效拜访计划出上获得的。期望“一劳永逸” 、 “一次而搞定” ，从长远来看，是不现实的。不要轻易去说什么“例行拜访” ， “只是随便看看” 。只有每一次都有目的拜访，才会一步步完成即定目标，从而在一段时期内，引导商店不断成功。因而要让大店销售代表意识到，只有有目的明确地拜访，才能提高拜访效率，提高成功率，促使生意真正稳定快速提高。4.4.
25、3 几点强调：一有效拜访是什么？A 见到商店负责人B 找到生意机会二打个电话、报个到有效拜访。由于销售人员职责是多方面的，并不仅仅是订货收款，因而打电话起的作用是极有限的，而且这也无异于主张销售人员的惰性。因而一定要“走出去，把客户请进来。 ”三避免拜访流于形式。销售人员在与客户熟悉之后，往往自认为了解客户很多方面。因此监管有时也去拜访客户，但往往没有什么目的，仅仅是例行公事而已。这需要经理人要认真监督和指导方他们的工作方法和工作态度。四定期调整拜访步骤/拜访路线/每日拜访家数。根据地区生意发展，商店情况变化进行调整、优化，对于不断增加防范能力和数量是很有意义的。3. 5 店内管理4.5.1
26、客户渗透客户渗透的重要性，主要了解内容以及如何衡量客户渗透结果，已有专门章节介绍。这里就大店管理中最重要几个环节左翼具体解释。一理解客户渗透重要性。要让销售代表充分理解客户渗透的重要性。很多有一定大店经验的销售代表往往自认为与柜长或经理很熟悉了，就简单地认为已经客户渗透得很好了，客户无非就是想提高销量/利润目标等等。这一点一定要从思想观念上得到改变，否则随着市场竞争，大店更深层次的管理就很难进行。二客户渗透内容：一般来说，在客户个人风格、客户组织结构上，销售代表会比较注意，但在获取是生意数据，比如月销量、利润、库存、资金信贷等方面却存在较大问题，其中一个主要原因是不能够分析这些数据，更不会用数
27、据来支持自己的主意。比如：针对某些品牌毛利率较高（35%以上） ，而 P&G 产品毛利较低（10%-30%）情况，如何利用我们的库存周转率很高的数据来证明 P&G 投资回报仍然很高，而避免泛泛去谈， “我们产品周转很快” 。此外，应该了解那些信息和数据有助于大店更深的了解呢？下面几点供大家参考。1 商店年度/季度/月份销量利润指标。2 销量：商店总销量/日化组总销量/P&G 销量/主要竞争对手销量。3 利润及毛利率：商店总利润/日化组/报界/主要竞争对手/及毛利率（加价率）4 库存情况。1 库存周期。2 库存结构：各主要品牌的库存和理性。3 库房面积。5 竞争对手促销活动状况。1）促销品种，方
28、案，投放量、投放时间、投放周期。2）同期我们相关品牌销量活动情况。3）促销费，陈列费情况。4）商店态度及配合情况。6 资金状况：1) 商场贷款情况，投资情况。2) 商店结款信誉，借款方式，结款原则三客户渗透结构分析：以上几方面数据可以帮助我们分析：1P&G 品牌在商店业绩地位、作用。2P&G 品牌分销维持及减少断货情况。3 竞争对手活动及对 P&G 影响通过不断积累和认真分析，我们可以相对容易地获得很多有价值的信息，从而完成我们的分销覆盖及店内管理起到积极作用。4.5.2 库存管理大店管理中，库存管理是直接影响销量的基本原因之一，即使在管理技术先进的零售店，也存在着由于库存原因造成的脱销情况：
29、这是由于零售商店自身特点造成的。同批发相比，零售店每笔销售额较低，消费者平均一次购买仅几十元钱，而批发商客户至少是一箱或几箱，价值几百元钱；此外由于消费者冲动性购买（缺乏计划性） ，因此这就给零售店订货、库存管理带来较大困难，这意味着零售店必须降低成本，花色品种齐全（也就是分销规格要多、要全） ，周转率必须提高。这也说明目前在大店库存管理中存在着巨大的生意潜力和机会。一库存管理的必要性。过低或过高库存都会对生意造成不良影响。库存太低1 导致商店因脱销损失销量和利润。2 库存太低直接会影响良好的店内形象，造成货架空间减少。3 脱销也会给消费者不良印象，不能满足消费者需求。4 脱销也会导致商店和分
30、销商的合作，因为这意味着服务水平的欠缺。库存太高1 带来仓储压力。2 高库存也会带来资金上的压力，影响回款3 货物因积压时间过长影响销售（比如玉兰油） ，甚至会损坏。4 库存太高会导致商店对分销商的步信任，影响分销商及 BL 产品信誉、从而影响进一步合作。二定义：通过一系列与库存相关的因素，如进仓数，出仓数及销售量等， ，合理的控制库存水平，从而达到一种理想状态，以最合理的库存投入，达到最大产出。三库存管理（控制）目标：（ICO）通过库存管理所达到的合理库存，商店应达到：（1）100%满足消费者需求（2）减少库存投资，扩大库存利用率四减少库存管理目标的应用和分析计算公式应用：1. ICO（天数
31、）=安全库存+订单间隔+送货时间2. ICO（箱数）=ICO（天数）x 实际销售/天3. 订单=ICO（箱数）期末库存在途订单名称：安全库存：保证客户从订单至送货期间都不脱销的库存。订单间隔：两次订单到送货时间。期末库存：每次下单前所得库存数据。订单：客户已下订单，但仍未送到的货。举例分析：假设：订单间隔是 3 天，送货时间 2 天。一般安全库存等于送货时间，亦为 2天，那么 ICO（天数）=2+3+2=7（天） 。这意味着，客户仓库应有 7 天库存量，少于 7 天库存量就要订货。假设每月销量 120 箱，则每天 4 箱，那么 ICO（箱数）=7 天 x4=28 箱。实际运作中，ICO（天数）
32、和 ICO（箱数）都不是固定不变的。它会随着生意的发展不断变化。比如：订单间隔由 3 天减为 1 天，那么 ICO（天数）=1+2+2=5 天。之后，每月销量增加 30 箱为 120+30=50 箱，则每天为 150/30 天=5 箱。ICO（箱数）=5 天 x5=25 箱由此可见，若提高服务水平（减少送货时间，增加订单频率） ，即使生意量在增长，仍可以使商店库存水平控制在较低水平ICO（天数）=5 天ICO（天数）=7 天ICO（箱数）=25 箱ICO（箱数）=28 箱因此为准确把握库存水平，定期要根据实际情况调整 ICO 水平。五订货基本技巧：1ICO 是订货的基本依据，可保证较高库存利用水平。2 实际订货中还要考虑以下因素，适当调整 ICO 水平。影响因素： ICO（箱数） ICO（天数）A：季节因素 旺季 不变淡季 不变B：促销活动 有 不变 无 不变C：送货时间 长 不变
