1、 创维酷开运作及培训方案创维酷开运作及培训方案致明明通讯各镇办事处东莞市明明通讯有限公司2011 年 月 日创维酷开运作及培训方案1第一、市场分析：领袖地位1、商场如战场，以商战形势分析市场。2、创维酷开的目标是打造国际品牌。3、长虹的雄心壮志和万明坚的关系：TCL 和 国虹：两个品牌都是万明坚先生运作的，当时的 TCL 品牌认知度和产品都具备市场竞争力,当时的省、地代对一线品牌的饥饿程度犹如饿狼觅食，所以执行力很强。TCL 战略目标明确，TCL 成就了万明坚。国虹：因不具备 TCL 的条件，第一阶段，省代进入终端的执行力只有 TCL当时的 20%，第二阶段没下文了，万先生战略意图再好也只能纸
2、上谈兵。4、但是我们要承认万明坚是人才，长虹需要万明坚拿出当年运作 TCL 的气魄，万明坚需要长虹的平台，证明 TCL 不是神话、是现实，万明坚就是万明坚。所以一线品牌洗牌，即将在火热的盛夏拉开帷幕。5、回顾过去 07 年的市场：因 06 年友利通代表私企上市，07 年友利通的市场认知度不比现在的步步高差。07 年 12 月份港利通、普莱达、友信达等一批私企上市，仅仅 3 个月的时间，08 年 3 月份，就形成了新的市场格局，市场变化之快超出我们的想象。6、现在步步高就是当年的友利通，只不过时代变了，市场变了，但是竞争对手也变了。第二、传统渠道营销方式：1、未来的市场：一线品牌不可能只有步步高
3、独领风骚。手机市场和冰箱、彩电有相同之处也有不同之处。相同的是：市场经过一轮洗牌以后会形成 5 大一线品牌，5 大二线品牌，10 大品牌占市场销量的 50%以上，小品牌还有生存空间。不同的是：冰箱、彩电 10 大品牌占市场份额的 80%的销量，冰箱、彩电需要物流仓储，小品牌很难生存。2、传统渠道：以（OPPO、步步高）为首的一线品牌，未来一线品牌的发展，应该是这样：以万明坚运作的“金长虹”将代表一线品牌洗牌即将开始；创维酷开紧随其后；“联想手机”产品没问题，营销体系需要时间调整，一旦营销体系调整到位随时可以爆发；“TCL”产品结构超前，一旦产品适应市创维酷开运作及培训方案2场，也可以爆发。这些
4、都可以称之为一线品牌。3、按“公司实力”划分，来衡量未来的品牌排名：（1）一线品牌很明显就是 OPPO 步步高、金长虹、创维酷开、联想、TCL。 （2）二线品牌以金立、波导、奥克斯、康佳、万利达、天语为代表。（3）三线品牌以易通、朵维、友信达、友利通、国信通为代表。4、通过以上品牌排名对比，我们会发现一个问题，为什么有的三线品牌比二线做的好？有的二线品牌比一线做的好？这就是运作体系的问题，没有一个好的运作体系是不可能做好市场的，从上面的对比我们一眼就可以看出，步步高、金立、易通全部是省代掌控终端，而联想、奥克斯、友利通、无论是厂家直供，还是省代运作都是地代掌控终端。这就照成了有的一线品牌不如二
5、线，二线品牌不如三线的原因。5、一、二、三线品牌排在前面的都是省代能够掌控终端的公司。6、品牌决定命运，思路决定出路！明明通讯通过仔细调查，东莞地区已经具备强制执行终端价格体系的能力，虽然不一定执行到位。这也是提高品牌运作能力的重要因素，所以明明通讯已经具备运作一线品牌的能力。7、创维酷开运作体系：价格体系：全国统一、保证终端利润营销体系：垂直管理、厂家掌控终端第三、抛开个人私利，以群狼战术抓第一阶段强化执行力1、公司知道各办事处在行业内打拼多年，已具备能力和实力，都想按市场划分做独立市场来证明自己的实力，这是对的，有能力才有想法，有上进心才有想法，想多赚钱公司是绝对支持的，公司的运营体系就是
6、鼓励大家多赚钱。2、独占一方，这只是人民内部矛盾，面对一线品牌洗牌，创维酷开、长虹、TCL、步步高谁能胜出是敌我矛盾，敌我矛盾是我们的公敌，所以大家要齐心协力、抛开个人私利、协同作战。内部矛盾是在家都有公平竞争的机会。3、各地区协同作战的几个办事处，最好是坐下来细化优势目标，各占各的制高点（终端） ，避免重复工作，浪费时间、耗费精力，因为你们每月只有三个终端指标，没必要争夺同一个客户。4、抛开个人私利、协同作战的必要性：由于运作思路不明确，执行销售政策不创维酷开运作及培训方案3坚决，省代掌控不了终端。有很多省代运作的品牌，在胜利还没有到来的时候，已经牺牲在半路了（换省代了） ，我们也有同样的经
7、历，大家都知道遇到危机时是靠省包商支持。5、创维酷开及长虹等：一旦在市场上定了位，再也没有机会找到这样的品牌了。以后的市场格局是：一线品牌走高端，有独立的款式风格，有独立的价格体系，该赚多少钱是品牌决定的，不用打价格战；二线品牌下沉到乡镇争夺乡镇市场；三线品牌走高仿，谁的好销仿谁的，纯属短线行为，打时间差走性价比，还得要跟风快、上市快、价格低，厂家省代地代终端加起来也就 200块钱利润可分。加高一点受二线品牌压制，横向比较，还有 N 多小品牌跟风，就这点利润还要看谁跟的快。6、虽说胜败乃兵家常事，但是你要是败在战局的转折点上，那将是无法挽回的损失，一个轮回的高峰期有 3-5 年，8-10 年才
8、有一次机会。所以只有在大家齐心协力的情况下，我们才能赢得这场战斗的胜利。7、抛开个人私利、协同作战就是打破常规、异军突起、出奇制胜运作思路，即“群狼战术” ，饿虎害怕群狼，狭路相逢勇者胜。第四、运作流程及办法：1、各办事处三个月内只建乡镇酷开终端，不准建消费环境不成熟地区。所有酷开终端必须和公司签约，款到公司，公司点对点给终端发货。2、所有的办事处都要积极主动，在当地有自主终端店的，尽量在市场启动时建自己的创维酷开终端、标杆形象店3、准确评估终端能力、不要强攻、不准恋战：30 个办事处每月建 90 个终端，平均每个终端提货 26 台左右，每个办事处只准上三个终端，不要强攻、不准恋战；我们市场定
9、位是二级三级卖场。 4、柿子捡软的捏：各办事处在公司指定的范围内，要捡最容易合作的终端合作，他的量不一定是最大的，他一定是最想做我们酷开的，最认真对待酷开，最愿意和我们合作的，对一级卖场实施围而不歼的策略，公司把关的原则，只要有任何附加条件均保持围而不歼的态度。5、公司计划在各个镇区的二级以上卖场，建 60 个终端形象店，投入资金￥36创维酷开运作及培训方案4万。计划在社区三级以上卖场，建 500 个终端形象店，投入资金￥120-150万。6、但是市场就是市场，我们不能把无效终端都保留，我们按一、二、三级终端、实施销量末尾淘汰制，进行终端优化。优化终端时我们收回终端专柜，再用这些专柜再建新终端
10、，最终我们只做 560 个优势终端。因为酷开是贵族，不是谁给钱都能上。7、还有 300 多个中小型乡镇，我们在优化过程中挑优秀的建，预计还有 50 个左右的一级卖场，在实现上述目标后半年内进行优化。一年内，一线卖场随着我们胜利的号角，随着厂家的战略进攻力度，会全部回到我们的怀抱。第五、终端运作：1、终端无风险运作：公司对酷开产品实施全国统一终端价，全国统一零售价。公司对酷开产品实施全程保价，在没有重大质量问题的情况下，对终端不好销的机型，在不影响二次销售的情况下，可以调换机型；影响二次销售要报价换新后调换。2、办事处只带样机联系业务，建立新终端形象店。每建一个终端店，首批提货 10 台至 30
11、 台不等，终端店要交形象押金 2000元至 5000 元不等，乱价保证金 1600 元。保证金、押金和首批货款一起打进公司账户，公司开始订专柜形象。新终端第一次提货时提前一周款到公司账户，款到公司一周内专柜、形象上齐货到终端店，开始销售。在柜台、形象还没到位的时侯，禁止销售酷开手机。3、无论是我们优化终端，还是终端要求撤柜不做创维酷开，均视为合作结束。合作结束后公司收回专柜、形象，货到公司三个工作日，公司退清终端店货款、押金及保证金。4、假如产品出现严重质量问题，我们可以无条件保修包换乃至包退。在这样处理问题的情况下终端还是没有信心做下去，可向办事处申请退货并终止合作。办事处负责到终端店点货、
12、撤柜，货发回公司，公司收到货后，三个工作日款付清给终端店。专柜先收回办事处由公司统一调走，运费由公司付，优化终端时也按此办法创维酷开运作及培训方案5处理。第六、低端产品调控工具：1、诺基亚销量好：成功在低端机上，OP 步步高的软肋是，零售价没有 500 元以下的机器，酷开、长虹也没有太低端的产品，低端市场我们不能忽略。2、大家都有同样的经历，因活动效益进来看品牌的，冲着酷开、长虹、步步高来的，一般不会看小品牌，进来看热闹的让他尽量少见到其他品牌，想买300 至 500 块钱以下的摩西、佳宜就在眼前，这就是产品线丰富的意义。3、由于我们在国庆、春节期间，做保本直供终端的策略，可能在这个特殊时期会
13、迅速赢得市场占有率，节后市场还有销售延续性，这时厂家也会调价，调价后的利润空间也有了，4、在一线品牌竞争进入白热化阶段，我们酷开也要拉彩虹门，上临促、搞路演，招揽顾客，为了让顾客更多的选择我们的产品，在国庆、春节期间找小品牌新款机型做保本直供终端的策略，省地代合计每台约 30 元可以保本，既出厂价加 30 元/台直供终端，这样运作的目的，可以阻止其他品牌、尽可能少进该终端，使我们的促销活动利益最大话。第七、抓终端销量，让终端多赚钱。1、走品牌路线学习步步高终端运作，除非厂家进行实力对抗。我们要学习步步高进入终端以后的运作方式，一定要有创新，创新就是避开其进入终端以前的强势。要打伏击战，不要打遭
14、遇占。步步高在东莞有 N 个资金平台，运作资金约 5000 万以上。 我们所有的办事处的资金流加起来也达不到步步高的 30%，因此我们不能与之正面对抗，拼资金、拼人力。2、但是，我们比步步高的效率高几倍，我们和步步高比执行力，比速度、比认真。执行力：就是按公司规定执行终端建设，速度：就是在对手还没察觉我们的时候我们已经占领了阵地（终端） ，半年后，等对手已经有感觉的时候，我们已经是伏兵四起。比认真：就是每建一个终端，都要向对自己的孩子一样哺育，让终端赚钱，公司节省了一个中间环节，会把这部分利润全部补贴到终端，创维酷开运作及培训方案63、战略上：在厂家的飞机大炮（广告轰炸）还没有到位的情况下，我
15、们要坚决执行公司的战术布置，在指定的时间、指定的地点，完成终端建设数量。让终端力争达到步步高 70%的销量，公司补贴争取让终端赚步步高 90%利润，4、现在厂家没有投放空中广告轰炸，对明明通讯以及各办事处是福运。设想一下：厂家现在已经上广告了并开始招商，省代竞争该有多激烈，我们大家的机会还有多少，如厂家打三个月的广告在招商，和我们大家还有什么关系。所以我们要珍惜机会。按公司的战略方针认真执行，团结就是力量。5、抓终端建设、促终端销量：第一、我们用速度对抗步步高的产品流通程序，提高效率。完成终端建设数量。第二、用资金滚动使用效率减少中间环节，节约利润补贴终端。哪怕终端销量比不上步步高多，促销没有
16、步步高专业，让终端先赚钱。第三、我们用认真来弥补前期市场环节的不足，市场是可以培育的。我们要像无数条胶带一样，紧紧捆在步步高的运作体系上，等待甲方战略进攻的号角。只要阵地（终端）数量在，坚持就是胜利！ 第八、公司督导、监督运作体系1、为完善公司运作体系，随着办事处终端建设，公司会派驻地督导，督导的工作就是监督运作体系执行情况，协助办事处提高终端销量。抓终端形象，包括产品在专柜陈列的位置是否规范，同时对专职促销员，统一培训，统一服装，统一销售口径，统一由督导管理，督导和促销员的工资由公司统筹。2、督导每天要收集全省的经典终端销售信息，筛选后以飞信的方式发给全省的创维酷开专职/兼职促销。激励每个销
17、售人员的积极性。第九、优化终端同时也给各办事处一个公平竞争的机会：1、半年后终端建设达到 500 个时，也就是创维酷开我们做稳的时候，公司将进行终端优化，同时给大家一个公平竞争的机会， 2、准确评估：各办事处要准确评估你所建的终端销售能力，尽量避免在优化终端时被淘汰。各终端连续三个月实际销量都能达到 20 台以上时，公司原则是不淘汰最差终端。3、终端优化：例如：该地区有 60 个终端，公司根据销售报表找出连续三个月，创维酷开运作及培训方案7销量低于 20 台、最差的 6 终端（在该地区排名 55 至 60 名的） ，公司收回该终端专柜，并放给该地区所有办事处竞争重建。并把在该地区排名低于 20
18、台的、第 50-55 的名终端客户，报给该地区所属办事处，办事处可根据情况再给一个月的机会或为避免次月被撤，自己直接撤掉，但是新建终端必须加大首单提货量，4、各办事处终端基数为 20 个，公司以每个办事处 20 个终端为基础，当某个办事处的终端被优化的还剩 6 个时含 6 个，公司会警告该办事处有被淘汰出局的可能，当终端低于 6 个时，还剩 5 个就直接出局，终端和公司直接对接。5、如该地区有 3 个办事处，终端总数为 60 个，最后其中 2 个被淘汰出局，就意味着有一个办事处已经掌控 50 个终端，你就是地代！这就是公司承诺的给各办一个公平竞争的机会：第九、市场投入及目标期限：1、预计 8
19、个月时间，随着终端的发展。我们市场投入预算，累计为 400 万左右。柜台、背板、灯箱等硬件设施投入约 250 百万左右，路牌广告、汽车广告、彩虹门、帐篷、太阳伞、路演等促销活动约 150 万左右。合计 450 万左右。2.1、第一个月建立 90 个终端，平均销售 20 台，月销售目标合计 1800 台，营业额约 90 万，2.3、第二个月累计建立 180 个终端，平均销售 20 台，月销售目标合计 3600 台，营业额约 180 万，2.4、第三个月累计建立 270 个终端，平均销售 20 台，月销售目标合计 5400 台，营业额约 270 万，3.1、第四个月累计建立 360 个终端，平均销售 20 台，月销售目标合计 7200 台，营业额约 360 万，3.2、第五个月累计建立 450 个终端，平均销售 20 台，月销售目标合计 9000 台，营业额约 450 万，3.3、第六个月累计建立 540 个终端，平均销售 20 台，月销售目标合计 10800台，营业额约 540 万，创维酷开运作及培训方案8东莞市明明通讯有限公司2011 年 月 日
