1、四方机车：从“破落地主”到行业标杆青岛四方机车厂是始建于 1900 年的国有企业，一万多人，曾隶属于铁道部，2002 年 9 月从铁道部剥离出来，现直属于中国南车集团。四方具有辉煌的历史，不仅生产出我国第一台蒸汽机、第一台内燃机车、第一列投入商业运营的“子弹头”，而且中国三代领导人的专列也都是他们生产的；另外，该厂也是第一个吸收消化世界上最先进的交流传动技术、生产出国产化的交流传动样车的。但由于该厂的质量不稳定，他们的发展过程中也经历过一些波折。比如，客车转向架发生裂纹，被铁道部责令停产；因质量问题被挤出干线机车市场。后来，他们与克劳士比中国学院合作，开始推行“零缺陷”质量管理，经过多年实践，
2、成效显著。面临的质量困惑：四方机车八十年代推动全面质量管理，九十年代进行 ISO 9001 认证，但是直到推行零缺陷管理之前，产品质量仍然不见好转，质量问题仍层出不穷，甚至越发严重。质量问题极大地增加了企业发展的压力，一是机客车市场萎缩，销售收入下降；二是竞争对手逐渐壮大，一时间竟然不以四方机车为对手；三是国际对手觊觎国内市场。铁道部领导称四方机车为“破落地主”，铁道部投资转向其他兄弟企业。导入零缺陷管理，发现存在质量问题的症结： 错误的理念导致错误的行为； 错误的行为导致错误的结果； 错误的结果又导致 层出不穷的质量问题： 长期解决不了的惯性问题； 周期性发生的重大问题。比如，质量问题：机车
3、震动问题长期不能解决；柴油机漏油成为司空见惯；对客车磕碰伤不以为然；铸件废品率居高不下；比如，管理问题：出了质量问题就是质量部门的事；质量认证变成迎审技巧的比赛；总装分厂设有专门的交车工段，没有一台机车能够通过验收顺利交付客户，都需要经过交车工段动焊重新拆卸、修补；管理层漠视操作人员反映的问题；只重视问题的补救；能救火的人成为英雄。质量改进的新思路：零缺陷管理发现问题的症结只是解决问题的第一步，必须用新的理念来解决它。“零缺陷之父”克劳士比提供了一条崭新的质量改进思路，称之为“质量管理的四项基本原则”，也就是促成质量改进的核心概念。要想质量成功并且持续下去，这“四项基本原则 ”就必须深入人心，
4、而且要变成组织中的筋骨和血肉并循环保持。四方机车推行零缺陷管理的故事：（故事一）有一次，他们在交车的过程中，用户发现提出推杆导筒处有金属屑。他们就把所有车检查了一遍，结果发现四台车都有问题。柴油机分厂厂长带领职工主动把柴油机都吊下来，回去解体，并把没出厂的九台也全部解体检查，查找原因。经分析是铜套加工光洁度低造成的，最后分厂厂长带着职工，谁干的把谁叫来，把将近 200 多个铜套都砸了，就是说以后谁也不许生产不合格产品，生产后就是报废的。这件事对他们分厂全体职工震动很大。经过他的努力，柴油机的质量明显上升。（故事二）以前柴油机漏油很厉害，都是 60 到 100 处，一位厂长改进后发现柴油机不漏了
5、，他自己都没想到，觉得柴油机理所当然应该漏油。每年都要对客户例行走访，觉得去了之后肯定要捱客户批，结果客户把他们表扬了一顿，说你们以前还是不想干，否则不会干不好。这样一讲他非常高兴，感到通过努力得到了回报。（故事三）公司在推行零缺陷理念后，非常重视总结现场案例，他们有这样一个案例：在做试点的时候，一个工人把一根车轴磨废了，如果按一般的判断肯定是工人的事。质保人员说你们分析一下原因，按零缺陷管理咱们要找到真正的原因，后来查原因发现是床子比较旧了，进给轮抦松了，不知道怎么碰了一下，进给大了造成车轴磨废。分析到这里，大家还是认为是工人的问题，为什么床子坏了不报告找人修。一周后治保人员亲自到现场看了情
6、况，检查员也来看，发现轮抦松了还没有修好。他问是不是这台机器，这个机器怎么没有修？回答说是这个问题，不知道为什么没有修。后来质保人员找厂长，说你看出了质量事故，你们也查出原因了，一周的时间还没有修，工人还在用这种状况的床子干活。请问大家：假如这个工人没有磨废车轴，这个车床不好，他向领导汇报你给我修修床子，你们能不能给他修？你出问题自己找到原因还不给修，工人还没出问题的时候，找你修你能给修吗？这个事的责任是谁？大家听了这个案例后说这其实是管理的责任，和工人没有关系。（故事四）许多工人总是不理解零缺陷理念中“质量不是用指数而是用金钱衡量”这一原则，后来一件事让他们有了深刻的认识。2000 年，公司
7、的机车二次试运次数，由 99 年每台 1.5 次下降到每台 1.28 次。只看指数没有什么太大的感受，总数只降了零点几个百分点嘛。但按绝对数减少了 29 次，减少试运费用是 41 万；按平均等待天数算，一次试运到二次试运进去年是平均 2.33，29 次正好是 3 个月的时间，就是说减少等待时间三个月。三个月我们可以创造 1.5 亿的产值。工厂一算这个数，他们马上觉得不一样了。（故事五）他们用质量成本算了一下 2000 年因气孔沙眼补焊用了 25 吨焊条，焊条不贵，大约 10 万元，但补焊的工艺首先是打磨，之后是补焊，之后还要正火，之后还要加工，才能恢复到原来的状况。他们光算电焊条的量、耗电量、
8、打磨的砂轮；他们的砂轮也是很贵的，他们只是算了几个大项目，一年就 140 万，相当于一吨焊条 5 万多元。他们的厂长说他们过去从来不算这个，只算废品损失，报废了多少，根本没有想到返工数额有这么大。后来看到数额这么大，今年就开始抓这个事，今年上半年减少了 7.39 吨，减少了一半还多。过去他们补焊 12 人，而且加班加点，还有一个专门的调度员安排补焊，并成立了三人小组，到处补焊。这会儿一下减掉六个人，补焊一般都是正常工作时间就能干完了。这对他们的改变很大。（故事六）质检部门年初发现柴油机振动，质量部主任坚决要求把这个柴油机拆下来，检查到底是怎么回事。实际上质检人员承担了很大的工作压力。因为正好是
9、到了生产进度的关键时候，生产部门就要交这个车了。质量部主任就是不同意交这个车，虽然管生产的副总比他的官大；后来总经理知道后，说拆。副总就对那位主任说，拆吧，但找不出毛病，我再找你算帐。质量部主任领人把这个柴油机拆了，结果发现：柴油机轴端联结装置图纸上规定有平衡值和动平衡试验，但柴油机从开始制造到现在从来没有做过这个试验。发现问题后，设计人员又改小了平衡值，补做了试验，以后每台柴油机都要做动平衡，之后柴油机再装上去就没事了，完全不同了。（故事七）有一件事反映了他们零缺陷态度。就是车钩有一个间隙小了，不符合图纸要求。他们找了半个月也没找对原因，后来他们的厂长就亲自领大家从头到尾分析，一个件一个件地
10、查。发现有一个尺寸图纸规定是正负二，如果这个尺寸在上差，组装后间隙就小了。所以他们就把这个尺寸修改成正负一；改成正负一后，这个间隙马上就合格了。质量管理水平提高，大大提高了产品开发的能力。经济效益也有了明显提高。铸钢分厂开发一个新产品，只用一个多月的时间一下就成功了，而过去要一年多才行。2000 年生产了 6200 多吨铸钢件，99 年生产了 4200 多吨，可2000 年比 99 年净减少废品损失 40 万，还没算工序中的返工损失。去年利润当时定的指标是 30 万，就是按 99 年定的是 30 万，结果年底完成了 120 万多。就是说利润不一样。他们今年效益也是很好，他们往美国出口的铸钢件，
11、质量一直比较稳定。“9.11”事件后，别的行业定单开始下降，而美国人乘火车的人多了，他们的定单增加了。全厂 11 月份停产没有活，他们忙得很，全年每星期就休息一天。现在大家整个的观念都改变了，过去做工作的时候都怕反映问题，反映问题就扣钱；现在分厂长知道了，就怕发现不了问题，一发现问题都高兴得要命。零缺陷管理带来的速度和效益： 车钩月产由 120 套提高到 950 套； 小间隙车钩开发比对手晚 3 个月，却占领了全国 60%市场份额； 机车月产由 9 台提高到 21 台； 北京八通地铁招标中标，一炮打响，重新成为铁道部标杆企业； 铁路第五次大提速各类机车、客车连连中标，雄霸市场第一，对手俯首称臣； 广州地铁招标，以比对手标价高出 1 亿元的价格中标。
