1、物流案例分析-戴尔公司供应链管理(2009-08-14 16:38:53)转载标签： 供应链管理物流师戴尔公司物流作用教育 分类： 物流天地 戴尔-说这个词都第一想到就是电脑，DELL的电脑在世界上销售都是很好。同时也世界500强企业之一。戴尔电脑都是直销的方式，戴尔本身自己没有生产基地。为何能做得那么好，可以在第一时间内把货送到客户手中。由此可以说明物流在戴尔公司中所起的作用有多在。之所以能在第一时间内把货送到客户手中，其物流当中的供应链管理做得特别好。今天就跟大家分享一下，戴尔公司的供应链是如何做的杰克韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。” 管理 克 多 Ma
2、rtinChristopher 一 强 供应链的 要 ， 说：“ 上 有供应链 没有企业，21世 的竞争不是企业 企业之间的竞争， 是供应链 供应链之间的竞争。”2005 11 ， 公司AMR “供应链25强”，AMR把供应链 为“ 的”，currency1的是戴尔公司。“戴尔在 上的fi：1996 ，戴尔的销售fl 有25 ，到 2005 ，戴尔的 到542 ，” 在 中第一。在中 ，戴尔也得 ：1998 8 中 ，戴尔一直 ， 在中 的fl10%， 第 。戴尔在中 的 是 大竞争 手的2到3 。是竞争 手 是戴尔自己都把 得的很大一 分 为有一 不的供应链。很多企业 竞争 手都在 戴尔的供
3、应链，戴尔 没有 能 到。戴尔供应链的 到 在 么地方 能其 的企业 么 这是 在 考察戴尔公司之前心中存在的疑问。虚拟整合，让供应链“敏捷”要理解戴尔的供应链，currency1“要理解其“虚拟整合”思想。戴尔中 客户中心总理李元均currency1“并没有提到“直模式”这个“戴尔的灵魂”， 是提到另外一个 要的营思想：专注于自己 擅的领域，把不擅的环节行业中做得 好的 去做，通过采购把 具 价比的产品买回来，自己做 的整合。李元均说，戴尔也可以自己搞一个CPU车间，搞一个主板车间，搞一个软件车间以戴尔今天的实力，完可以自己来做。但戴尔的做法 这种传统思维相反。供应从提供零件的角度就相当于戴
4、尔的一个车间，李元均说，供应提供的每一个零件的 价比都是有竞争力的，那么 戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。但要 到这样的目标，戴尔的实施手段是 么 戴尔的目光越过 企业的四面围墙，把供应 自己的车间。但是工 的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应 分 在世界各地，如何管理 到这 ，戴尔供应链中另外一个很 要的概念就出来 “交易引擎”。越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在这个被 作“交易引擎”的信息平台上，戴尔 供应双方的信息可以做到极大程度的共享。在就要谈到戴尔 有特色的“直模式” 戴尔完是按订单生产，客户打电话来或 从网上下订单之，戴尔才按需求生产。这种生产 销售方式使得
5、戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地 整自己的物料需求，并通过信息系统 供应共享这些信息。李元均认为，这是戴尔供应链 精的地方。戴尔中 客户中心” 中心的 有上 台 24 时运行，客户 可以通过网 ，也可以通过800电话下订单，这些信息直 到” 中心，” 中心每一个 时把这段时间内的订单统出一 单，上面 分别需要 些 。这 单直就 传到供应的 在 戴尔中 客户中心5公 的地方，有一个戴尔供应的公共 ，由戴尔的 第 方物流公司 灵 公司管理。供应把货 过来就 在这个 ，由 灵 公司管理， 灵 按照戴尔传来的 单也需要每一个 时戴尔送一 货。灵 到戴尔的 单在一个 时之内就能 把货 好，不到20分
6、 就可以把货送 这就是中转 的好 ：戴尔的供应不可能都在 ， 有 这个中转 ，才能每一个 时送一货。客户的订单没有下之前戴尔中 客户中心的车间 理 上是没有工料的，每个零件 来的时实际上是有买主的，一整台 组装好，上就可以 货运currency1，所以戴尔的产品可以零 存。特别需要注的是：戴尔每一个 时把 单 送中转 的同时， 供应的总 ，供应 “ 中转 存的动fifl要不要 货过来，并 “ 这些信息 生产。戴尔currency1“要起出来一 的生产 ，比如 出去多台，供应 “ 这个 做产能的”备，戴尔 供应来 个 的动：要 么货，要多，这些信息要 到每一。戴尔一实际有 ，上 行 整。戴尔的供
7、应每个都 到 的下 个 的生产 ， 于一些需求变 比大的零 件一天就要 一 。这不使得戴尔使在 变 大的下也能得到时的供货，实 “敏捷”， 供应也可以“ 实际 生产， 自己的 存。戴尔“ 需求不断 整自己的生产并 使得供应不断地 整生产，从 使得生产在不的整过程中 的 实需要，在这个过程中戴尔 供应信息共享的程度如此之，以于 就一个整一样 间地 运转，从 完地实 戴尔“虚拟整合”的管理思想。环， 供应“共 ”戴尔通过“交易引擎”把自己 供应在一起， 到 敏捷的目的， 这并 是 供应打交 的 内 。在这个“虚拟企业”中，戴尔是如何 “车间”供应 行管理的 中 客户中心，戴尔 有另一个 供应打交
8、的 要 戴尔采购中心。戴尔采购 的工作地 在上 ，但其 是 戴尔的工 采购。戴尔采购 总共有850 工，其中一 都在 以外的地方工作，在中 的采购 有190， 为戴尔有很多供应在 ，为 合 ，戴尔采购中心在中 这个 。戴尔采购的 被分 类：一类是生产 料采购，采购来的 料直用于生产另外一类通用采购，采购来的 料并 直用于生产。在管理生产 料供应方面，采购中心有 个 。一是供应供应的 。也就是戴尔在需要 料的时，供应能按照戴尔的需求时送到。 是供应在生产本方面有一fl的领“ 。戴尔需要地 在 料方面的本以客户 来 多的价 。 是要供应产品的品 。 供应。为 这 个 的完，戴尔从一 供应的就是 的
9、，戴尔 采购 总理 维思说，戴尔 从下面几个方面出 来供应。环 工福 戴尔 注 自身的环 工的福 待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应能注 环并 很好地 待自己的 工。这是一个基本前提。本领“戴尔 将供应 其 同类的供应做比，其在本上是否具有优势。技术产业 的 度供应的生产技术水平怎样 能否把的技术 形规模 的量产 供应能力戴尔 从供应的财 能力、在跟 些 家合作、供货的怎样、能做到几天的存量方面来考察供应是否有很好的供应能力。供应能否满足戴尔在 方面的需求也是很 要的。品 这是 核心的 素。戴尔 供应的产品品 在不同的环境 行评 ， 在供应的工 ，也 在戴尔的工 ， 在客户使用的环境 行评 ，
10、来产品的品 。切 合供应。戴尔管理供应有一个 要 则，就是“”切 合供应”。戴尔把整供应的”量控制在一fl范围内。这样的好 一是供应可以从戴尔这 得到足多的业 是可以戴尔以有限的 力能 供应切 合。维思用一个 环的圆圈来阐述戴尔 供应之间的关系。为 这个“ 环”，不光采购中心，戴尔公司内的很多 都要参 来， 供应紧合作，在品管理、 量 工艺管理方面为供应提供培训，帮 改善内 流程。戴尔 把品 管理 流程工具分享供应，使得供应自身采购的管理水平也得到提。每个季度戴尔 供应 行考核，考核的要素 上面提到的“本领“”、“技术产业 的 度”、“ ”、“供应”、“ 量”。戴尔 “ 这个果来考虑每家供应下
11、多大的单，如果有的业， 家供应来完。如果这家供应的 品 比，下 戴尔可能就 把单下另外一家 品 比的供应。在考核供应的时，戴尔 注 用” 说话。这些” 是 供应共享的。维思透露， 来戴尔在中 的采购量 快，戴尔把采购的 渐从 来的南 迁到中 ，这也影响 一大批供应将其生产基地迁到中 。 兴的是，2005 末，戴尔供应的单 终于有 一家中 内地的本土企业。在这之前其实也有很多中 内地的本土企业为戴尔 ， 不过 是为戴尔的供应供货。戴尔加一供应是 肃、 心的 。于供应，戴尔 “用比 的量来检验其生产流程，各方面没有问题 ，再 扩大业 量。改善，使供应链“ ”戴尔供应链的活力，来自于其 于自身的永不
12、休止的改 完善。能戴尔 供应链改 的是BPI 业 流程改善，BusinessProcessImprovement ，李元均 维思都不 同地提到 ，这个由戴尔创 迈克尔戴尔在公司内 打造的不断自检并修复的制 不针 供应链，但 疑 供应链的完善起到 很大的作用。为 推 BPI，戴尔公司专有一个BPI的 ，李元均介绍，要参加BPIcurrency1“要受培训， 完 之要做项目， 要答辩，才能“ 项目的具得相应的级别。跟六西 玛一样，BPI也有黑 、绿 、黄 级别，实际上BPI就是脱胎于六西 玛， 是在一些具的工具 方法上有 别。要做 级别的黑 很不 易， 为项目难度很。但是当改 的观念被贯彻到每一个
13、 工的观念 时，很多 都可以 身边需要改 的东西这种起 阶段的项目也是BPI项目。比如以前戴尔中 客户中心生产流程是 个 面 面合作装一 ，台式 笔记本电脑混线生产。 为当时的产品大 分是台式，笔记本很，这样 比合理。但来笔记本电脑的需求越来越多， 装笔记本电脑 需要一个 ，另一个 能在旁边干 ，通过做BPI项目，有 提出 个 应该分别使用 工作台，这样装 效 就提 很多。在戴尔中 客户中心，每 都有上百个BPI项目展，戴尔中 客户中心2005 的运营本 到2001 的1/4，李元均说“70%受益于BPI”。BPI的影响力 不限于戴尔本身。 维思说，戴尔也 供应提供这样的培训，让 采用BPI的
14、方法来 本、提升 量。在戴尔 供应链的不断的改善背其实是一种“ 的文 ”，是 不断 的追求。李元均说，戴尔有一个词“BOP”BestofPractice，思是“ 好的”：戴尔在有7个工，7个工 每个都要就一个话题 行讨 ，做BOPmeeting，谁做得 好， 些地方可以 。戴尔中 客户中心 从其 工 到好的验，也多 为其 工 的 象。 精髓在于“3A”戴尔的供应链 疑 其直模式紧相，可问题是，如果不采用直模式，中 企业可以从戴尔的供应链中得到 么 坦福大 的供应链专家李效 HauLee 在过去15 中 60多家注 供应链管理的领“公司 戴尔 行 究，果 一流的供应链都具备 大特 ：反应敏捷 A
15、gile 、能让各方 益 一致Aligned 、适应 强 Adaptable 。 认为， 要具备 这 个特 的供应链就能为公司创造可的竞争优势， 将其 为“3A”供应链。当 仔考察戴尔的供应链之， ，“3A”恰恰是戴尔供应链的精髓所在。李效 认为，反应敏捷的供应链，能针 料供应 需求所 生的突变 采 应 措施。如何培养这种能力 李效 出的第一 议就是：加强 供应的信息沟通。戴尔的李元均也认为加强 供应的信息沟通是戴尔供应链 要的地方。这是戴尔为 么这样注 “虚拟整合”这个概念的 。实际上迈克尔戴尔也说戴尔是“用信息代 存”。供应链管理中有一个 的“ 效应”下 实际需求信息从 终客户 零售、批
16、、分销、制造 行 上传 ，在 到 终 料供应时，被 为级 大， 。 企业 供应之间 分的信息共享是 “ 效应”的有效 。戴尔 供应信息共享的工具就是“交易引擎”。李元均说，戴尔希望 用自己的技术让中 中 企业也能受 ，把信息 平台 到上 的供应。戴尔在在 中 一个公共 合作，希望 一个公共的交易引擎，使得中 企业也能在这个平台上 供应交易，并 相 之间不 受到干 。李效 出，的公司总是力 使供应链上其 各方 自己 益一致。这 关 ， 为供应链上的每家公司 是 料供应、产品装 、销， 是零售都在 力使自身 益 大 在供应链的实际运行中， 有何一方 其 各方的 益产生分 ，其行为将 整个供应链的效用产生 作用。戴尔 供应的管理 很明 地 这一 。很多公司曾也 有竞争力很强的供应链，可是 的变 ， 的供应链渐不能适应环境。公司 想地竞争力， 使供应链适应环境变 之外，别 。戴尔的供应链其实永 在变 当中BPI不就是要使得供应链时响应 的变 “ 的文 ”也使得戴尔的供应链在不断的 ， 环境有 很强的适应
