1、案例一远大：制度的力量大概有不少人听说远大这个名字，是因为远大是中国第一个购买公务飞机的企业。当时认为远大在“摆阔”甚至是“做秀”的人恐怕很多。实际上，如果人们到远大的总部湖南长沙的“远大城”去看一看，持上面那种观点的人估计也少不了。 “远大城”确实像一个城镇，除了厂房、办公楼，还有员工公寓、商店、餐厅、酒吧、直升机场甚至一座装修服务接近三星级的宾馆。另外，以后还会在附近修建一座几十米高的玻璃结构的金字塔型研究中心，以及一个供远大公务机起降的小型喷气机场。 远大是生产“直燃机” （用燃料而不是用电的中央空调主机）的企业，它的生产车间就在“远大城”的里面。这种一般被人们称作“工厂”的、生产像锅炉
2、似的“粗笨物件”的地方，却被远大修建得像公园一样。换句话说就是，站在“城里” ，无论在那一个角度给自己拍照，你都会有一个漂亮的背景。这种环境与近在咫尺的乡镇比起来简直就是两个世界。说实话，那种极度的整洁和秩序绝对是超乎想象的：你不会在碧绿的草丛里发现一个烟头或是纸片，甚至用手在厂区平坦的道路上抹一下都不会粘上多少尘土。工作日里，大白天在室外几乎看不见一个人，听不到任何应该在“工厂”里听到的声音，远大的 1000 多员工就像都消失了一样。对此，除了惊叹，感觉上甚至有点恐怖。 这些并非临时安排的场景，在我们的印象里往往是在外国公司介绍本土生产基地的照片中看到的。可现在， “远大城”看上去跟他们也确
3、实没有什么差别。也正因为如此，当远大自己的直升飞机轰鸣着降落在“城里”的时候，才不会让人有任何“怪异”的感觉。 无论你认为这种近乎夸张的厂区环境没有必要，甚至是在搞“形式主义” ，至少，实现和保持这种环境都不是任何一个企业随便就可以做到的。在它的背后，我们已经隐约可以感到一个庞大而有效的制度体系的存在。 实际上，与对企业发展的作用相比，制造了与众不同的环境，可能仅仅是这个制度体系的副产品之一罢了。 无限细分如果用一句话来概括远大的管理方针，那就是“以制度为行动指南” 。远大制度的具体表现形式是文件，实际上，每一个远大员工的一切工作都必须围绕文件的编制、执行和修改来进行。到 1998 年年底，远
4、大已经制定文件 1983 条、7000 多款，共计近 50 万字。可以说，远大的制度（文件）几乎覆盖了每一个员工的每一项活动，大到工作规程，小到衣食住行，堪称应有尽有。 “文件是远大生存发展的第一条件。 ”这句话在远大的宣传材料里被放在了醒目的位置，也成了远大执行总裁张跃的开场白。 知道张跃的人肯定没有知道张剑的人多，其实这两个人是一对亲兄弟。弟弟张剑建立远大的时候，哥哥张跃就是他的助手。现在张剑主要负责的是新开发的“远铃整体浴室” ，而远大中央空调完全是由张跃来把舵的。有人说，远大的成功靠的是弟弟的技术、哥哥的管理，此话是否准确我们不得而知。不过，在与张跃的接触过程中，确实感觉他在管理方面很
5、有一套自己的思想。 张跃：我一直觉得一个企业最强的不是它的技术，制度才是决定你这个企业所有活动的基础。有没有完善的制度，对一个企业来说不是好和坏之分而是成和败之分，要么成要么败！没有制度是一定要败的。 文件节选 远大城秩序管理规定 2、作息秩序 响铃：早上起床 7:00，午休起床 13：45 城区广播每日 7:007:55 开播，广播音量适中，不能出现哑音、 时大时小、断续现象。广播设备必须定期维护。 3、交通秩序 入城车辆需整洁干净，不漏油，货车需停车检查，漏油的由经警负责监督司机在车身下套上雨布。入城后缓慢行驶，不抢道，不急拐弯，不急刹 车。 4、环境保护 室内天花板、墙面无蜘蛛网； 办公
6、设备、家具无 尘；地毯不移 动、不翘角，地面无污痕。室外地面无污迹，无积水，无杂物，墙面清洁、无破损。屋 顶整洁，定期清 扫。 基建和维修不得丝毫损坏环境，任何有可能 损坏地、 墙 、草等环境的行为，均需报总经办批准，哪怕是一颗钉子。 6 禁令 不许大声叫喊，紧急任务 到位通知。深夜加班人 员回宿舍 应轻手轻脚。 不许 23:30 后，娱乐设施音量超过 45 分贝。3#公寓楼电视 23:30 必须关闭。 不许不按时就餐（特殊情况需经批准）。 禁止使用吸水钢笔等易破坏环境的用品（特殊情况需经批准）。 不许随地吐痰、乱丢东西及有 铁屑或杂物而不清理，见者有份。 禁止在远大城周围一公里范围内消费（含
7、租房）。 21 仪表准则 每日至少刷牙 2 次，每次刷牙 时间不得少于 3 分钟。每 2 日至少洗澡 1 次。西装最多15 天，衬衫最多 2 天换洗一次。 着深色皮鞋，保持光亮。 养成良好习惯，避免如抓 头、挖鼻子 、掏耳朵、玩项链或戒指等不良姿态。在工作区域内，不得伸懒腰、打哈欠、做怪相。 接待客人应握手或弯腰致意。握手 时由女士、 长辈、上司先伸手。 23 工作准则 任何工作必须先有规章制度。当遇到无 规章制度的工作 时， 应主动编制或申请编制。 讲究效率，当天任务不完成不下班。 处理任何复杂的新问题至少应设计 3 种方案，并 筛选 最佳方案。 严守公司秘密，不该看的 绝对不看，不 该说的
8、绝对不 说，不该问的绝对不问。 记者：是不是远大在发展过程中有过什么重大失误，使您有了这种感觉？ 张跃：重大失误谈不上，如果真要有那么高的认识成本，远大就不有今天了。其实在初创时期，我们没有制度似乎也运作下来了，也有不小的发展。那个时候，我可能能顶十个普通员工的力量，可是有了制度以后，我觉得自己可以顶几百人，甚至几千人。我现在的一个决策，相应的部门马上可以响应，可以依据它执行。这在以前就不行，我得到他的房间里去，得跟他解释，而且他还要到更下一级去作解释，效率非常地低。要是按当时那样走下去，远大恐怕不久就会被自己快速成长的身体压垮了。 记者：50 万字的文件读一遍至少也要一个星期，有没有人抱怨远
9、大的制度太庞杂或者太苛刻反而限制了发展呢？ 张跃：我觉得，如果你没有制度，在某一段时间也许也能混下去，甚至在某一阶段、某一件事情上还会显得很有效率，但是从长远和整体上来看显然是不行的。所以领导者一定要非常投入地去建立制度体系，非常忘我地去坚持维护这种体系。这种维护有时候是要有决心的，因为任何一件事情都会有负面的东西。我就经常发现，某些事情因为制度不够科学和完备，结果照着做却做错了。但是我抱着这样一个顽固的信念：如果没有制度的话，我的错误犯得还会多一些。确实经常有人说，哎呀，这个制度是不是太苛刻了，你看这件事情就是因为这个制度的限制而办错了。但是我坚决认为这不是制度的错，如果说是它的错的话，那也
10、是由于制度还不够完善、不够细致造成的。 其实，远大的制度已经细致得基本上把企业活动中的不变因素都以文件的方式程序化了。文件的推行模式是表格。远大大概有 400 多种表格，每一项工作都可以随手找到相应的表格来填写。从执行前、执行中间，到执行后，表格上面有很多选择来指导你执行。同时在表格的末尾，都会有些指导性的文章，指导你怎么填，交给谁。比如说司机出车的时候就要填写一个表格，包括什么时间、什么任务、行车里程、回总部的时间等等，另外还要有用车人对该司机的评语，作为考核标准。所以据说以不管是谁用车，司机们的服务都不会有差别。 这套制度体系的建立，远大大概花了 5 年的时间。由于企业是在不断发展的，所以
11、这个体系必须是动态的，而且要求每个员工都提出修改意见，在实行前要经过所有员工的认可，这一点显然对涉及业务流程方面的文件的合理化非常重要。 可能在张跃眼中，企业整体的每一个活动都是可以无限细分到每一个员工的每一个动作上的，因此对每一个个体细节动作的程序化和标准化就显得异常重要。这种做法的好处是降低了管理的成本，提高了效率，更重要的是，这套制度体系减小了在信息传播和命令执行的过程中的损耗和误差。对于远大这种极其强调系统稳定性的工业企业来说，这种管理模式应该是它得以持续稳定发展的关键之一。至少，业务流程的标准化可以使员工需要重复进行的工作做到比以往不倒退。 - -采访手记 到达“远大城” 的时候已经
12、是傍晚。让人奇怪的是， 6 点多了，厂区里面三三两两地有不少人似乎是在散步。他们下班了 为什么不回家呢？后来一 问才知道，原来 远大的员工基本上都是住在厂区里边，除了公司 规定的休息日，每个礼拜只有周三和周六可以回家，其他 时间无论什么级别的员工都是必须住在单身宿舍中的。好家伙，这种做法是不是有点太残酷了。不过这地方也确实是太偏僻，周 围连个出租车都找不到，更别说汽车站了。听说远大的员工每天早上 7:40 还要参加升旗 仪式，不住在厂区里恐怕天天都要 5:00 起床。 早上 7:00 就被唤醒电话 叫了起来，因 为要去观看远大每天进行的升旗仪式。吃过早饭发现升旗地点周围已经聚集了近千名员工，工
13、人全都是一身蓝制服，行政人 员则是标准的“蓝白套装”。猛然想起昨天是星期三，他 们应该有不少都是回家团聚去了，今天这么早就回到了公司，真是够辛苦的。 升旗仪式非常严肃，近千人很快就 训练有素地排成了整 齐的方队。就在陪同人 员提醒我不要随意走动的时候，我突然 发现一个行政人员正在匆匆忙忙地向方 队跑来，看来是因 为什么原因迟到了。说时迟，那时快，不知从哪里“ 杀出”一位女主管把那个迟到的女孩子挡在了方队之外。 “第一天参加升旗 吗？”“我我错了。 ”“站到那边去！”我偷眼看了一下这位倒霉的女孩子，她站在队伍的后面 显得非常显眼，而且 脸已经通 红通红了。 不是面子问题在长沙，如果你告诉别人自己
14、是在远大上班，那会是很有面子的一件事。因为在远大工作就意味着你是有本事的人，所以才拿着高薪，生活在一个“洋气”的环境里。特别是那“洋气”的环境，绝对是让人过目不忘的。 对于远大这样的企业，由于自己的产品性质比较特殊，往往经常要接待来自全国各地甚至其他国家的客户来访。因为中央空调动不动就是上百万的投资，客户们当然在进行选择之前要实地调查一下。而面对这些经营高级写字楼、酒店以及大型企业的客户们，如果远大总部和场区看上去就像一个乡镇企业，无论你的技术和产品有多好，恐怕也会让自己的客户心里“打鼓” 。所以，不管是买飞机还是把总部建得“像到了美国” （一位客户的评语） ，无非都是为了把自己的实力显现出来
15、，给客户更多的信心。从这个角度看，远大在面子上的投入并不是没有道理的瞎花钱。 不过，张跃认为这种说法还是只见其一而未见其二。 张跃：社会质量决定企业质量，企业质量又决定员工质量，而员工质量最终决定产品的质量，然后产品质量决定企业获得的市场效益，也就是决定企业的生命。为什么要讲这么一个链条呢？你看，现在的社会质量不高，街上经常是肮脏不堪，不负责任的心态到处流行。如果让这种环境决定了我的企业质量，我还能有发展吗？所以我们公司从里到外，尽可能地把自己建成一个比较独立的社区，那么在这个社区里面，我们受到不良社会现象的影响就比较少，可以把企业的质量提得很高。所以，这可不只是个面子的问题。 记者：那企业也
16、要为此付出不少的投入，不光在资金上，还包括管理上，成本恐怕会很高。 张跃：但是这种投入是最有价值的。无论是花钱还是制定繁琐的制度，本身它们都是在引导我们的员工，你做事要严谨，你看你周围的一切，见到的环境、看见的文件、听到的音乐，甚至闻到的清新空气等等都是整洁严谨的，你有什么理由不把你的工作做好，做到配的上它们呢？所以自觉不自觉地，员工就会养成一种良好的工作态度，一种主动把工作做好的习性。 “企业里的事情都是连贯的，哪一件做不好，它都会产生负面影响，无论这件事有多小。 ”张跃认为，如果哪一天发现在远大的道路上，路面上有一摊油，或者有一摊泥土没有人去打扫，而又恰巧被正在上下班的几百个员工看见了，这
17、将比远大一台机器发生重大质量事故还要严重。因为这会给员工留下一种印象：公司对质量要求不苛刻嘛。那么他在工作中间就可以随便一点，有意无意地可能就会多少犯一点错。那么一千多个工人，七八百个工人都犯一点点错，最后就不是一点点的后果了。如果在关键的时刻出这样的问题，整个企业都会被毁掉。 其实，这个假设在 1995 年的时候就曾经真的发生过。一台运料汽车在厂区里面漏了油，吃中餐的时候，几百个员工路过那里看见了一大滩油迹。后来张跃看到了，当时就火冒三丈，下令以这件事情作为公司的典型的教材，召开全体管理人员会议来谈这个问题。张跃在会上对管理人员进行了一番“环境质量怎样影响到员工素质”的教育。现在很多人都说对
18、那件事仍然印象很深，因为类似的事情后来远大就再也没有发生过。 去年远大一年的产品维护费用/销售额，大概是万分之三，而一般情况下国外厂商通常也要到 5到 7。据说，远大的客户里有一个酒店的老板原来对空调很熟悉，因为他那个酒店的空调总是有毛病，动不动就要他操心。后来酒店买了远大的机器，三年过后，远大的服务部门去跟他签订延长保修协议，他十分吃惊地说：“这是远大的吗？哎哟，我怎么不知道底下还有一台远大的中央空调？”因为那三年时间，这台机器根本就没让他操过心。有人觉得很神， “直燃机”这么一个复杂的产品，远大为什么能够做到那么少的故障？说是与厂区环境有 80%的关系，不知道有多少人会相信。-采访手记 -
19、 对了，这个考评也是远大很有特点的一件事。 远大每个月，每个季度，每年都有不同层级的考评，员工的技术，工作成绩和努力程度，协作精神等等各个方面，多达几十 项，最后打分出来形成一个量化的标准。达到了一定的分数了，工资可能会跳一级，要是错误达到一定程度了，奖金少拿是肯定的，甚至降职也不是没有可能。据说这种分数是不公布的，但是部门一级的主管都知道。这样员工的状 态什么样？是否称职？部 门主管可以随时掌握，并且有 针对性地去解决。 等候采访张跃的时候，无意中 发现他正拿着一份新员 工的简历考虑把他安排在什么部门。更让人吃惊的是，过了一会儿，他竟然又戴着放大镜一个字一个字、一条线一条线地校对广告片子。企
20、业已经建立 11 年了， 难道这些小事张跃还 都要亲自去抓一下？ - 张跃说：“例行的事我当然是不管的，按照制度和文件去解决就是了，但是非例行的事情，没有大小之分，我都得去抓。因为如果你不是比别人强的话，那也没有理由成为领导人嘛。肯定在某些方面你的决断要准确一些了，你的经验要丰富一些，尤其你这种果断可以使别人能够大胆地去实行，你决定的事情，人家就不会缩手缩脚。不要指望一个企业的领导可以真正脱离具体工作，有些人说一个企 业已经健全以后， 领导可以天天打高 尔夫球，我觉得那种理想太不切现实了，也是一种巨大的 资源浪费。 ” 关于道德远大在人事制度方面有许多奇奇怪怪的规定，比如坚决不允许兼职；再比如
21、不论什么原因离开远大，就永远都不能再回来了；另外新来的人不管级别多高，工作岗位、工作地点没有选择的余地。远大还规定不允许任何一个同行业的员工“跳到”自己这里，也不允许远大的员工无论什么原因离开以后进入同行业去工作。张跃显然把是不是“跳槽”上升到了人品的高度。用他自己的话说就是：“这不仅仅是对企业本身的忠诚，更是对他自己人品的考验。 ”这些对职工的要求在各个合同上都有注明。实际上，在远大刚刚起步的时候有两个制度定的最细、最完整，一个是涉及利益分配的制度，一个就是与人相关的制度。所以这么多年来，远大在这方面没有出现过大的纠纷，也没有吃过亏。 远大对自己员工的要求还远远不止上面那几条，特别是在所谓的
22、“品行”方面尤其苛刻。比如在这里，员工离婚要经过公司的同意，否则是不能离婚的；员工如果赌博，赌资超过两块钱以上就要开除，而且，还真的有人因为过年的时候在宿舍里进行小赌，结果被发现后马上被开除了。可以说，许多类似这样被人们看作可教育的小错误，只要涉及“品行” ，在远大从来就没有再教育的余地。 张跃：除了道德品性不好以外，对于某些天性调皮，总是过于表现个性不能和远大整体相容的人，他有再高的才能，我们也坚决不要。我们对员工有三个统一的标准：首先是服从，无论是服从制度还是服从领导；第二是敬业，就是说你不管干什么都必须要把这件事情干好，你不能对不起你的收入，对不起人家给予你的重任；第三是执着，现在这个社
23、会最糟糕的就是浮躁，今天干着这个就想着那个，呆在这里就想那里，结果他干什么都干不好。 记者：有没有想过从其他行业请些更有创造力的人才过来？ 张跃：远大十余年从没有出门去挖过哪一个人，以后也不会这样做。我觉得，如果说一个人可以被你挖来，通常可能是用金钱把他吸引过来的，有些人不是为了金钱，至少他是为了一种名，总之是为了利益而来的。如果说是为了利益而动心，去背离以往的承诺，那么这种人的品行就是有问题的，所以就算他再出色也不是一个我们所需要的人。现在我们这里看上去好象很出色很出色的人是比较少，但是作为整体他们还是很优秀的。其实挖掘他们的潜力要比从外边“挖”人更有效一些。 张跃为什么如此强调“人品、道德
24、”？这大概跟远大的企业类型有很大关系，开始的时候，由于构成企业基础的生产人员数量巨大，同时受教育程度又不是很高，为了保证产品的质量，远大在自己的小社会中通过各式各样的制度树立“正气” ，是提升生产人员的素质必不可少的手段。当企业上上下下思想统一，全心投入工作的时候，远大也确实得到了很强的系统效应，甚至应该说，强调企业制度对人的塑造，是远大从“小工厂”到“大企业”的转变过程中，跨越“门槛”的一步。 不过，那种对“跳槽”行为的“上纲上线”似乎就值得探讨一下了，因为这种做法会形成一道“硬壳” ，在保护自己管理人员的稳定性的同时，也很大程度上切断了更高水平管理者的加入。引进创造力和先进思想，肯定是要比
25、企业内部自我“挖潜”在时间和机会成本上更低一些。人为地加上这样一条阻碍，现在不觉得什么，但在将来难免会是个隐患。 - -采访手记 - 又找到了半个北京老乡。 - 远大销售公司的 总经理给我讲了他加入远大的经历。他第一次来远大的时候从北京到香港已经工作了九年，当时也象我一 样是个参观者， 结果参观远 大得到的第一印象就是，这么一个制造业的企业，能够有这样 的环境实在是太令人吃惊了。因为他在香港工作的那个做饮料的企业也没有这么干净。第二个感 觉就是发现远大的员 工介绍起企业来，那种 发自内心的自豪感极具感染力。所以他当时就想， 这样的企业能不能去学一下，就象一本书，翻开它才能够看到里边的内容。 “
26、我本来是想用个一两年时间就能学完，但是现在我觉得这是一本辞海，我也不知道还要用多久才可以学完了。 ”他笑着说道。 - 另外还听说 了一个远大在人事方面的“ 四高”方针 高负荷、高责任，另外还有高待遇，当然要求人也是高素质。 “老乡”告诉我，他 们销售部门的工资是上不封顶，下不保底，你有能力拿多少就拿多少，业务员一年 挣一两百万的都有。不 过公司 员工很多都是经常加班的，像他这样接受我的采访所占的时间，一定要在下班后 补回来才行。 慧聪：人与远大那种工业企业不同，慧聪应该算是一种知识型企业。而在这种企业类型差异以外，两个企业的老板也明显不属于同一类人。套用现在流行的说法，如果把张跃看作“资本家”
27、的话，那慧聪的老板郭凡生似乎更像个“知本家” 。 慧聪的老板郭凡生是个脑子里很有思想，同时又极具口才的知识分子，所以，做演讲是他最擅长的工作之一。刚好不久前，郭凡生被中央党校邀请去给 100 多位参加学习的民营小企业老板们进行了 3 个小时的“洗脑” 。我们对慧聪和郭凡生的了解，也不妨就从那天他在阶梯教室的演讲开始。 上课前- 早上 8 点整，郭凡生准时出现在了中央党校大阶梯教室的讲台上。面对着台下那些仍然哈欠连连，睡眼惺忪的小老板们，他就像大学里从不上课点名的老教授一样，转身在黑板上写下了“知识经济与企业制度”这个标题，然后清了清嗓子，开始了中气十足的讲话。- “今天想跟大家交流一下民营企业
28、的管理问题。和在座的各位一样，我也是个民营企业的老板。现在社会上都说民营企业比国营企业有发展，机制灵活嘛。但是我说，民营企业垮台破产的速度比国营企业还快。中国的民营企业，有谁走到高峰之后能够真正把企业稳定下来？巨人没有了，三株没有了，亚细亚没有了。人家国营企业出问题，有国家政府制度做制约，是逐渐地，象冰山消融一样。而民营企业垮台的时候就是雪崩， 哗就垮下来了。在座的这么多人，坦率地讲，明年你们中间最少 1/3 的企业已经没有了。 ” - 几句话说完，教室里就静了下来，那些老板们似乎一下子就变得精神饱满了。相信郭凡生当时一定可以感受到听众的目光正在向自己身上集中，并且纷纷开始上上下下地进行扫描。
29、 - “先自我介绍一下，我叫郭凡生。 ”说着他在黑板上写下了自己的名字， “我的企业叫慧聪。慧聪是一个信息服务商，简单地讲，我们给企业提供大量的商情数据和信息服务。比如你是生产微波炉的，我就可以告诉你，今天中国有多少个牌子、多少个型号的微波炉，它们在各个主要城市卖多少钱；在报纸媒体上投入了多少广告；广告的投资是以生产商的名义投的，还是以经销商名义投的；选择的日子是哪天，版位是什么，多大的版幅，什么颜色。我们就是提供这样的信息服务。大家可能会问，这也能卖钱？我告诉你们，我就是靠这个从创业的十四万八千块钱，变成现在的十几亿市值的。因为现在是信息社会，是知识经济时代。 ” 第一讲：把人留住- “不知
30、道大家有没有这种感觉，企业是挣钱容易，分钱难，一分就把企业分掉了，分得朋友不是朋友，亲戚不是亲戚，兄弟不是兄弟。 ”郭凡生这句话显然是说到了在座的各位老板的痛处，因为下边不少人都露出了“会心的苦笑” 。 - “我今天就先要讲讲这个分钱的问题。我们都知道，企业要发展、要不断壮大就必须有科技创新和产品创新，这个时候，最要命的是什么？最要命不光是新技术、新思想和优秀的管理制度，而是落实这些技术使它变为产品，使管理思想管理制度最终得以推行的优秀的人。在座的如果有办了七八年的企业，你自己想一想跟你一起创业的管理人员还有几个在企业里？基本没有了。企业赚钱以后，你的高级管理人员在你的企业里能稳定三年就不错了
31、。所以办了七八年了你还是个小企业。 ” - “这一点我在自己的企业身上体会的可能更清晰一些。8 年的时间从十四万八千块钱到十几个亿，为什么慧聪能增长这么快？因为这些钱跟知识和科学的管理结合了，跟人结合了。我们一定要明白，知识经济已经让企业利润的本源发生了变化，现在利润不是跟着资本走，它是跟着知识走。再说明白点就是不跟着你我这样的老板走了，而是跟着拥有让企业获得利润的知识拥有者走。你们可以想象一下，如果自己企业里一下子走那么七八个关键的人，你过几天会不会破产？技术含量越高，管理水平越高，或者说越优秀越现代的企业就越会得出肯定的答案。 ” - “我感觉要留住人是最难的。一旦企业赚钱了，你的技术人员
32、和管理人员也就明白了，不就这点事吗？我也这样做不就行了吗？然后他用十几万完全可以出去又办一个跟你一样的企业。你的企业正做大了想发展， 嘣出去一个，你又变成一个小企业，规模效益一下子就没了。有多少民营企业就死在这儿了。 ” - “跑题了吧。 ”记者身边的两位老板小声议论， “不是讲分钱吗？”郭凡生显然没有发现下面的躁动，因为说到这里的时候，他已经完全进入状态了。由于激动，他的脸正在变得通红，了解郭凡生的人一定知道这是他的一大特点。 - 实际上郭凡生的激动是有原因的，只不过在会场上没有讲出来。 - 慧聪公司 1992 年建立后不久就开始赚钱了。那时候慧聪主要是在报纸上做 IT 市场最低报价，由于搞
33、这种信息服务的不多，所以慧聪上一条报价就可以收 200 块钱，而且报纸的版面是免费的，甚至还要给慧聪公司一定的稿费。这样一个版下来往往能有好几万的纯利。这么高的利润很快就让慧聪内部的一些人动了分出去单干的心思，因为他们觉得反差太大了，自己很辛苦一个月才拿几千块钱，整个公司一个月近百万的收入岂不是都进了老板的腰包。恰好当时慧聪的企业结构还很不完善，整个业务只是靠几个关键性的人来完成，这种没有制衡的结构也为后来的内部“哗变”埋下了隐患。没过多长时间，这几个人就打着“老板拿钱太多” 的旗号，拉一批人出来自己成立了一个与慧聪一样的公司。 - 这件事对郭凡生的震动极大，不光是因为“哗变”使慧聪元气大伤，
34、更因为其中的两个核心人物竟然都是他一直十分器重和喜爱的年轻人，甚至在事情突然发生后，他还亲自去想劝他们回头。郭凡生当时觉得很委屈，自己占了 50%的股份，可是并没有拿走 50%的钱呀！慧聪这个企业是要做长远发展的，赚的钱哪能都变成奖金工资发下去呢？不过委屈归委屈，这件事也让郭凡生下决心，一定要坚决地实行和完善自己在创业时所制定的分配原则。 - “慧聪注册时的企业章程规定两条，一条我郭凡生占 50的股份，我的几个合伙人占百分之二十几，剩下的股份要作为留给员工的奖励。第二条是固定董事每年的分红不得超过红利总额的 30，那 70要给员工。另外任何一个董事不能超过红利总额的 10。也就是说，如果利润是
35、 1000 万，那么 800 万是积累，剩下的 20%也就是 200 万做分红。我占公司一半的股份，但分红最多只能拿 20 万。1997 年慧聪股份制改造后有不少员工成了股东，我又规定，假定还是 200 万红利，这里面有 50是劳动分红，跟董事没有关系，剩下的 50是董事分红，属于资本分红。在资本分红中还是任何人不得超过 10。如果没有这一条，100 万应该有我 50 万，现在就剩下 10 万了。 ” - 在郭凡生讲激励制度的时候，下面有不少老板都在拿着笔飞快地计算着，接着一片唏嘘议论的声音就迅速弥漫开来。 “当时不理解我这种激励制度的人多了。 ”郭凡生对下面的反应很不以为然。 “我的董事就说
36、，这叫什么事，我们拿钱办的企业凭什么给员工钱呀。另外有些搞研究的朋友也说，你这也太不正规了。我当时讲，第一，企业利润的创造者是谁？是职工，只有职工真正感觉到他是企业主人的时候，你这个企业才能发展。在慧聪这样的知识型企业里，说白了咱们老板才是打工的，你就是用你的资本为知识打工嘛。所以钱当然应该分给员工了。第二，正规不正规对我来说不重要，关键是企业能够生存发展。今年慧聪已经成立七年了，年年白花花的银子几百万几百万的分红。光我名下的钱大概就分出去 600 万以上。怎么了？我越来越有钱，我比你们在座的都有钱。 ”郭凡生说到这里的时候很有点豪情干云的意思。 - 现在说起来似乎是个很简单的道理，但在现实中
37、可并不是每个人都能够听得进郭凡生的那套理论的，毕竟这是涉及到自身利益的问题。慧聪原来的创始股东是五个人，中间走了两人。其实两个人就是因为想改变郭凡生的激励制度未遂才离开的，谁让郭凡生有 50的股份呢。要说他们和郭凡生也算是“共过患难”的好朋友了，但在激励制度上郭凡生就是那么“六亲不认”地顽固不化。据说为此他很是得罪了一批朋友。 - 同样，在员工里也不是每个人都理解和赞同郭凡生的这种做法。1997 年 10 月，慧聪进行了第一次股份制改造。公司按照净资产 2000 万针对北京慧聪的 80 多名主管以上管理人员进行配股，实行买一送二。当时，由于员工自己要掏一笔为数不少的钱来买股，有一部分人就大骂郭
38、凡生“有钱不发还让我们往里扔。 ”其他的也大都哆哆嗦嗦，经常有人问：“郭总，咱这钱进去回得来回不来呀，我这几年好不容易攒点钱，可别都没了。 ”那时候用“里外不落好”来形容郭凡生的处境恐怕是再恰当不过了。 - 当然现在看来，把打工者变成企业的所有者，这一步虽然不好走，但确实还是走对了。如果明年慧聪上市，1997 年参加配股的员工基本上都会是百万富翁，而这些员工恰恰是目前慧聪不可或缺的骨干。由于慧聪是采用劳动股份制，离开公司就要交回股权，所以这些骨干似乎在上市之前是不会出现流失的。 - “总结慧聪前七年的发展历程，我觉得没有那套激励制度，那套所有制和分配关系，企业也许早就垮了，至少不会像现在这么成
39、功。而且以后只要我不犯糊涂，我不腐败，我能够按照这种制度做，我回家睡觉去都没事，有人愿意干活。另外，今天我可以毫不夸张的说，慧聪的员工 95在他们家是挣钱最多的，而且 95的人要是离开慧聪，他连现在一半的工资都挣不着。这说明什么？说明大家集合在一起产生一个更巨大的系统效益。300 人集中在一起的时候，可能挣别人工资的 120，当 3000 人集中在一起的时候，就可以挣别人工资的一倍。员工体会到这一点了，你的企业就稳定了，你的人就留住了。好了，咱们先休息 15 分钟。 ” - 话音未落，底下的掌声已经响了起来。从那些老板们的表情可以看得出来，这掌声不是为“课间休息”而鼓的。 课间休息 - 以下是
40、课间休息时老板们与郭凡生的对话节选： - “真就靠十几万做到现在这么大的？贷过多少款？” - “一分钱也没贷过。一上来就挣钱了。要说倒是接受过几百万的风险投资，美国 IDG 集团听说过吧？不过，那笔钱一直也没用上，现在还在银行里存着呢。 ” - “你从外边挖人不？ ” - “挖。缺什么挖什么，特别是在企业管理和新业务上。我有两个高级副总裁就是挖来的。光说留住人才，不从外边请人进来也不行啊。 ” - “你说公司里有亲戚朋友是不是不好？我觉得特别不好管。 ” - “我公司里副总以上都是我信得过的朋友，另外公司里还有我两个侄子，我觉得挺好管的。关键是一碗水端平嘛。 ” - “外边那辆奔驰是你的吧？”
41、 - “哪儿呀，我 打的来的。 ” - 慧聪确实是不缺钱的，因为本身它就不是一个要靠巨额资本运作的企业。至少郭凡生以前是这样认为的。但是现在为什么又要接受 IDG 的投资呢？看来引进管理，引进新的思维模式，引进先进的思想才是根本原因。目前 IDG 风险投资的一位副总裁是慧聪的副董事长，主管人事和市场。郭凡生认为这对自己的帮助极大，合作半年慧聪就已经感觉上了一个档次。这里面最明显的就是对网络业务的认识。 - IDG 投资后在第一次董事会上就明确提出，慧聪一定要变为网络信息服务商。可在那之前郭凡生一直认为 Internet 只不过是自己已有的报纸、杂志，电话咨询以外的一个新渠道而已。结果人家说不对
42、，你全部都要转入 Internet 上来。今年郭凡生去美国的时候，IDG的一个副总裁一直跟着他，一路上耐心地对他讲网络对人类和社会发展的影响，以及为什么要做网络，直到郭凡生恍然大悟，决定今年投入 800 万搞“慧网”（） 。 “想起来都后怕。 ”郭凡生说， “靠我自己，恐怕永远找不到网络这个方向。 ” - 除了从外面请人进来，目前慧聪还正在花几十万请“普华永道”给自己做管理诊断，准备根据他们的意见来调整管理结构、组织结构，完善公司的各种制度。郭凡生认为这是非常急迫的一件事清。毕竟从一个搞商情的中小企业到大型网络企业，不明白的事情太多了。 - 家族化的问题似乎是任何民营企业都少不了的，慧聪也是一
43、样。目前慧聪公司高层大多数人都是郭凡生的亲戚朋友，而且由于自己是内蒙人，慧聪里内蒙来的人就比较多，比如，不知是有意安排还是巧合，搞基础财务工作的就都是内蒙人。 - 郭凡生的两个侄子都在慧聪工作，一个是市场研究所的所长，一个是广电专业公司的总经理。不过据说市场研究所是慧聪里面利润增长最快的子公司，而广电公司则是慧聪公司里每年利润最多的。看来甭管是不是亲戚，只要有能力，用了对企业都没什么坏处。 - 慧聪有一个非常与众不同的做法鼓励夫妻俩人都在慧聪工作，甚至鼓励在公司内部搞对象。像郭凡生的两个侄子就都是在公司里搞的对象。不过这个叔叔加总经理的角色可不太好干，当自己的亲戚工作出现失误的时候，批评、处分
44、该怎么处理就得这么处理，因为员工都在那里看着呢，可这心里就难免感到有些别扭。去年郭凡生一个侄子的对象因为犯了错误，在公司的听证会上哇哇地哭，要说她在慧聪也算是元老了，是公司非常重要的高级管理人员，而且还是董事，这么多层关系合在一起，也真够郭凡生头疼的。不过，郭凡生还是非常骄傲的表示，他就是要搞广义上的企业家族化，要让整个慧聪变成一个大家族。 “说实在的，我的很多亲戚也不如我跟那些老慧聪人的关系亲， 生死之交嘛，那种关系都溶在血肉里了。 ” - 应该说这种“情”对过去慧聪的发展有过很大帮助。一家人嘛，当然要齐心合力。只不过细想一下，这种做法还是让人觉得不够“职业” ，世界 500 强里那个公司是
45、靠“亲情”凝聚到一起的？其实，随着企业的发展， “情”越来越重似乎并不一定是件好事。 - 郭凡生那天确实是“打的”去的，不光是那天，平常郭凡生甚至是骑自行车上班的。有人问他：“你这么有钱了为什么不买辆车呢？”郭凡生的回答很有意思：“买车干什么？北京这么方便，我一挥手，北京市的出租车司机全是我雇的，叫谁谁就得站下。而且，当你的职工看着你骑自行车上班的时候，他们会感觉老板跟我们一样，没有拿大家的辛苦钱去摆谱，这一点是最重要的。 ” - 不过这种朴素的做法也有遇到麻烦的时候。去年郭凡生出门去谈合作，伸手就打了个“面的” ，结果对方一看就不跟慧聪谈了：号称挺好的一个企业，没有车就算了，怎么还打“面的”
46、呀？郭凡生倒是满不在乎：“说实话我还不希罕跟他们谈呢。什么样的企业最虚弱，靠好车、好房子、好办公家具来取得用户信任的公司是最虚弱的，因为这拿点钱就能办得到，而拿钱能办到就是最简单的事情。像他们这样以貌取人的公司和慧聪根本就没有合作的可能，因为他们看不到知识型企业的无形资产和无形价值。就是那天我坐奔驰去谈成了合作，最后也得掰。 ” - 这确实是很精彩的一段讲话。当然，在关于“什么样的企业最虚弱”前面似乎应该加上“在我们这个行业里” 。 第二讲：看不见的管理- 虽然在课间休息的 15 分钟里郭凡生一直在回答问题，但是当他再次站到讲台上的时候，依旧没有任何疲劳的迹象。 “今天的慧聪，全国有 3000
47、 人，45 家分公司。一个五六十人的企业，当他长到几千人的时候，在管理上真的会发生很多重大的变动，在这方面我有切身的体会。其实我们所有的民营企业都有走到这一步的时候。如果公司长大了可是管理没有进步，这个企业会死得很快。 ” - 慧聪变化最明显的就是企业结构。最开始只做计算机、家电商情的时候，慧聪的企业结构是这样的：有人专门去跑信息，然后由计算机部做成数据库，再排版，最后编辑成网刊送出去。这个组织结构的优点很明显，跑市场的集中，搞电脑的集中，比较好管理。但是当慧聪不光是搞家电和计算机两个行业，变成了汽车、建材、化工等等多个行业的时候，这种做法就没法运行了。所以它的组织结构就变成了建立计算机事业部
48、，家电事业部，汽车事业部然后在这些事业部里划分市场部和编辑部，这样公司结构就从以工作性质为特点划分部门，变成了以行业为特点划分。后来当事业部进一步发展，这些事业部就变成了有独立法人资格的专业公司，最终让专业公司成为慧聪的一级经营决策单位。 - 郭凡生接着说：“举个例子吧，职工聘用的时候，是都得经过老板呢？还是我只管到主管或部门经理以上？以前几十个人当然是要我说了算的，可现在就不一样了。慧聪下面许多专业公司的运行结构和业务我都不太了解，如果我说，你聘用一个主管（主管跟专业公司的总经理隔着四级）必须经过我批准，这从道理上是说得通的，他们要向老板效忠嘛。但是第一我不了解他的业务水平，我怎么知道他称职
49、不称职？第二我不跟他在一起工作，我一年见他十面，我怎么能了解这个人的人品呢？其实从管理的角度，从效益的角度，老板绝对不应该管得太多。总想着要控制，你的企业效益是要下降的。管理学认为一个人直接管理的就是七八个人，不能再大了。你看，我现在就管几个副总裁，副总裁管底下的专业公司总经理，专业公司总经理再管他的部门经理，这就叫企业分级管理。以后专业公司进一步做大了，它也要像整个慧聪一样实行新的分级核算和分级管理，这样才能保持高效率。 ” - “过去的管理是老板看得见的管理，就是你干得好不好我老板都能亲眼看见。那么真正实行分级管理以后，就产生了老板看不见的管理。评价员工的好坏就不能由老板来做，应该由员工的直接主管经理来评价。不光是管理，核算也要分级。现在我在企业很少批钱，这种事情主要是由副总裁和专业公司总经理来
