1、风险分类：政策风险：1、 政策限制2、 政策变化管理风险：1、 管理团队产生分歧作为管理者，要有意识去识别团队氛围的变化，及时的发现问题，才能防止团队氛围的恶化。那么，作为管理者如何识别团队氛围的变化？常见的有四个方面是可以用来识别氛围变化的：（1）绩效下降。团队氛围变差之后，进而影响团队的绩效以及个人的绩效。所以，作为管理者，如果发现团队的绩效出现了问题，或者不少员工的个人绩效出现问题，基本上可以发现团队氛围也变差了。（2）组织氛围测评结果等指标不佳。很多公司每年都会组织氛围调查，员工满意度/敬业度 HR369.COM 等测评调查。如果发现测评结果不佳，那么基本可以说明团队氛围变差。另外，一
2、个重要的指标就是团队成员的流失率，流失率太高必然说明团队的氛围有问题。（3）员工言行的变化。当团队氛围变差时，团队成员的日常工作行为就会发生变化。比如，团队成员不像以前那么主动地跟管理者沟通了，沟通的频率下降很快；平时能按时上班，现在却经常迟到早退；以前能轻松应对的问题，现在却表现得非常为难等。团队氛围差也会有一些对应的特征行为。主要的特征行为有三种：“沉默” 、 “抱怨”和“推脱” 。沉默，是种非常典型的团队消极情绪表现，就是对于现状或者面临的问题不做回应；抱怨，是另一种常见的特征行为，当看到团队问题时，总是抱怨而不是积极解决；推脱，当团队面临问题时，大家都找各种理由来推脱，而不是主动承担。
3、这三种特征行为经常会通过团队会议体现得淋漓尽致。第二，管理者反思自身问题当团队氛围变差时，首先应该反省的应该是团队的管理者，因为团队管理者的管理方式和方法很有可能是导致团队成员讲以上的三种故事，引起团队氛围变差！那么，管理者的哪些管理方式会引起员工间弥漫这三种故事呢？1）管理者常常采用简单粗暴的管理方式：管理者的简单粗暴，会让员工把管理者当成是坏人，把自己当成是受害者，当受害者故事开始传染时，你的团队就变成了一个受害者组成的团队。2）管理者喜欢听故事，讲故事：管理者自己在管理团队时，不实事求是，要不就是倾向于听小道消息，要不就是用故事来忽悠团队。俗话说“没有不透风的墙” ，等员工都明白了是怎么
4、回事时，各种负面的故事就会开始蔓延，这样管理者就自食恶果。3）管理者日常管理不透明，不公平：平时管理者就喜欢遮遮掩掩，很多信息不公开透明的传递给团队，或者在管理过程中，对待员工不公平，倾向性很明显，这些都容易让员工间产生这三种故事。第三，影响团队（1）发现影响源。影响源这个词是创造出来的，灵感来自于传染病的传染源，就像传染病一般都是由传染源开始传播开的一样，团队氛围受到影响，往往一开始是有一个影响源的，影响源慢慢影响了真个团队的氛围。这个影响源往往是团队的一员，但可以肯定的是这个影响源对于团队的其他成员有较大的影响力，有可能就是管理者自己，也有可能是团队中的意见领袖。 “意见领袖”是指那些在团
5、队中有成望的、对其他团队成员有影响力的员工。如果管理者通过反思发现自己就是影响源，那么问题就比较好解决了，你需要调整自己来带给团队积极的影响就可以改变团队的氛围。如果你发现影响源是团队中的意见领袖，你就需要做意见领袖的工作，跟他好好谈谈，看看问题出在哪里，一起来解决问题，从而获得意见领袖的认可，不再对团队产生负面的影响。（2）用事实澄清故事。以上我们分析的三种故事都会影响组织氛围，消除故事负面影响的一个好办法就是用事实来澄清故事。这种事实有的是既有的事实，有的是管理者需要创造的事实。比如，团队中有故事说公司要裁员，这个故事出来之后肯定很多员工都会有受害者的故事倾向，所以管理者这时需要用事实来说
6、明公司没有裁员的计划，就可以消除故事影响，调整好团队氛围。如果管理者发现是因为自己的管理方式不好引起员工有了受害者的故事，这时，管理者就需要以身作则，改变自己的管理方式，通过这样创造事实的方式来消除大家的故事，调整团队氛围。（3）建立“TTT”的沟通机制。“TTT”是“Timely(及时)-Two Way(双向)-Trust(坦诚信任)”的缩写。管理者要在团队内部建立起这种“及时、双向、坦诚”的沟通机制。员工之所以容易产生受害者、坏人和无助者这三种消极的心态，与无法及时获得组织变化的信息，以及没有表达自己所关心问题的机会有关。因此，作为管理者，需要及时地了解并向员工传达组织变化的最新信息，在传
7、达信息的过程中要坦诚，而不是遮遮掩掩，越是遮掩，员工就越容易产生误解。另外，管理者还需要了解员工所关心的问题，给他们表达的机会。在必要时要向公司高层传递员工所关心的问题，保证信息从下到上地及时共享。2、 管理机制不完善建立一套完善的销售管理制度实践说明，无管理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理制度。1、销售计划管理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。
8、合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。 2、业务员行动过程管理。其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。 3、客户管理。客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景；市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、
9、客户策略卡、客户月评卡等。 4、结果管理。业务员行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息，如质量信息、价格信息（二批和零售） 、品种信息、市场趋势、客户信息等。3、 管理流程不规范联络单是管理阶段进步的产物。在没有进行流程管理之前，或者说制度缺失，责任不明，使用联络单沟通工作、明确责任不失为一个好的选择。我也曾多年使用联络单，而且有几家单位还是我首先提出使用。但自从我掌握了流程图设计与流程管理方法之后，就不再主张使用包罗万象的联络
10、单了，取而代之的当然就是流程图了。联络单说到底就是对流程的破坏，就是不走正常程序，往往是提出者为了方便本单位本部门工作而向企业负责人提出的特殊请求，是在惯常做法之外，另辟蹊径。尊重联络对方的人可能会先行与人协商：我部有什么什么工作需要你部配合，请给予支持为盼；不尊重对方或强势部门的员工，可能直接提出要求，经双方共同上司同意后，硬行交给对方，让对方围绕自己部门转，或干脆等待对方不能按时完成，自己抢先告状，把不能完成整个任务的责任全部推给对方。联络单在许多单位不是在真正起联络作用，而是一纸推卸责任的证据！在这样的单位，联络单越多，管理越混乱。为什么实施流程管理的企业不需要联络单呢？因为各种必须的工
11、具表单已经体现在流程图上面。任何工作的起点与接点，焦点与交点，节点与结点都在流程中流转，何处受阻，何处延误都能追踪查找。与流程管理配套的制度规范都会设计完善，所有的岗位员工都能清楚地知道工作起承转接，例外事情只需要口头报告或网上告知即可，联络单存在的空间大为缩小。实施流程管理的企业并不是不用联络单，而是不用以联络单命名的联络单，而是各种数据传递、信息交流或沟通工作都有相应规范的渠道，大家都遵循去做，每一个岗位都尽职尽责，仍然需要领导特殊指示才能完成的工作将少之又少，到那个时候联络单就自然而然寿终正寝了。财务风险1、 股东撤资一、投资协议是股东与股东之间关系的基础公司从无到有并从事生产经营活动，
12、无非牵涉到这几个主要当事方：股东、公司、债权或债务人。他们之间形成这三对主要关系：第一，股东和股东之间的关系，股东作为公司的投资者，他们之间的关系关乎公司能否成立及公司生产经营活动中的重大决策能否获得通过；第二，股东和公司之间的关系，显然，除了一人公司，其他类公司的单个股东不能够建立公司的权力机关，股东必须组成股东会才能形成公司的权力机关，并进而产生执行机关董事会以及其他办事机构，所以股东和公司之间的关系可以纳入公司的组织机构和公司的关系；第三，公司和债权人或债务人之间的关系，公司在经营过程中不可避免要和外界发生经济往来，要么是作为债权人，要么是作为债务人，姑且以公司和债权人之间的关系来讨论，
13、也可以把它们之间的关系纳入公司经营活动中的关系和相关的合同法律关系。公司法是有关公司的组织法和行为法，体现在公司法第一条：“为了规范公司的组织和行为，保护公司、股东和债权人的合法权益，维护社会经济秩序，促进社会主义市场经济的发展，制定本法” 。也就是说公司法主要规范了公司的组织和公司经营活动，那么上述三对关系中的第二和第三种关系完全可以从公司法以及其他法律中找到处理这些关系的法律依据。但是，第一对关系即股东与股东之间的关系却没有这么简单，虽然公司法第十一条规定：“设立公司必须依法制定公司章程，公司章程对公司、股东、董事、监事、高级管理人员具有约束力” ，此处规定股东之间的关系受公司章程的约束，
14、但是应该注意到股东是公司成立后对投资者的称谓，作为股东的投资者之间除了单纯的公司成立后的关系外，投资者在其成为股东之前也就是公司成立前还有关系存在，那就是投资者之间先有投资协议，约定投资设立一个公司，此后经过法定程序，投资者变成了股东，但是否就可以认为之前的投资协议就此成了一纸空文呢？如果公司法一概地加以否认，断绝投资者之间的基于投资协议的关系，就没有办法解决股东和股东之间的各种纠纷，因为法官会以公司法没有规定为借口而理所当然地不去解决这样的纠纷。但这样的纠纷确实存在着，所以公司法不能熟视无睹，采取回避态度，而应认识到股东在成为股东之前所订立的投资协议的重要性。既然投资协议是股东与股东之间关系
15、的基础，当出现与协议有关的矛盾时，应该按照协议各方的约定解决彼此之间的纠纷，如美国阿拉巴马州法律规定“应股东的请求，法庭可以判令解散有限责任公司，如果公司不能符合公司章程或经营合同的要求在商业上运营” ，该条规定肯定了法院根据经营合同判断公司是否符合要求经营，并据此决定是否解散有限责任公司。为了社会和谐，根据我国的国情，公司法不一定规定公司不符合经营合同的要求就一定解散，但也应允许小股东撤资，以维护小股东权益。二、保护股东利益是设置公司制度的初衷从公司制度发展的历史不难发现，公司相较于以往任何一种形式的经济组织的最大特点是股东对公司债务的有限责任性，公司的出现无疑降低了投资者投资的风险，相反，
16、合伙、个人独资企业的投资者要以自己的全部财产对企业的债务承担无限连带责任，公司制度的这种特点也是投资者热衷于设立公司的一个主要原因。当然，并不是说公司法只注重于降低股东的投资风险，也通过一系列的制度来保护公司债权人的利益，至少每一个与公司有业务往来的债权人都清楚股东只承担有限责任，公司法通过告知债权人与公司交往的潜在风险来避免债权人落入突然的债权落空的境地。此外，公司法还通过规范公司的各种经营活动以及要求公司建立财务会计制度来保护债权人的利益。公司法规定了各种对债权人保护的措施，但这种保护措施是在降低股东投资风险的同时对债权人利益的兼顾，因为公司就是股东承担有限责任的经济组织形式。只有保护了股
17、东的利益才能使投资者有积极性，债权人才能从与公司的交往中获得利益。我国公司法第一条也明确了公司法的制定是为了保护公司、股东和债权人的合法权益，立法者的这一意图跃然纸上。既然公司法注重保护股东利益，就应该对所有股东的利益加以平等的保护，但现行公司法恰恰缺乏保护小股东利益的规则。小股东相较于大股东在很多方面处于劣势，按照现行公司法的规定，上述案例中，股东甲某没有任何保护自己利益的方法，因为没有足够的表决权，似乎小股东只有出资的义务，没有任何其他实质的权利，分享股利的权利也要看大股东的意愿，更为严重的是在遇到大股东侵犯自己利益的时候仍然没有权利反对，公司法中诸如百分之十的规定就如剥夺了一个被欺负的八
18、岁小孩的求助权，小股东实质上没有一点对大股东说“不”的权利。现行公司法在保护大小股东利益方面显然有失公允。小股东的资金实力生来就弱，本希望通过和大股东合作分享公司的盈利来发展壮大自己，而不仅仅是作为大股东发展的垫脚石，没有众多的小股东，大股东也很难集聚大量的资本谋求公司的发展。所以公司的存续如果不能保护小股东的利益，就不能以牺牲小股东的利益为代价而继续存续。至少要让利益受损的小股东能够从大股东设置的泥沼中脱身。应该在小股东有合理的理由要求撤资的时候，设定较低的条件满足他们的愿望，才能真正体现出公司法保护股东利益的初衷。除了有失公允，我国现行公司法规定的司法解散的原因过于狭隘，为什么只有在公司经
19、营管理发生严重困难时才可以要求解散公司呢？要知道公司的存续是股东利益的需要，而不是其他，所以公司有没有必要继续经营，不是看公司的财务状况是否发生恶化，关键看公司的存续是否使股东利益受到重大损失，也没有要求对所有股东的利益造成重大损失，实践中，正如上述案例描述的情形，也仅仅是某部分股东特别是某些占公司股份份额不大的小股东的利益受到损害。三、股东之间的信任、合作是有限责任公司存续的基石虽然公司具有独立的法律人格，但公司法第一百八十一条第二项规定：“股东会或者股东大会决议解散” ，也就是说股东可以协议解除公司，所以公司的独立法律人格并不是绝对的，而要依附于股东的意志，公司从来就不可能有真正意义上的独
20、立意志，不过是股东意志的反映罢了。和股份公司不同的是，有限责任公司的股东人数是相对固定的、人数也较少，所以股东间的合作是基于各方有较深的相互信任的基础，这种信任不因为股东在公司中占有的表决权来左右，不能强迫小股东对大股东一直信任，不应该剥夺小股东对大股东不信任的权利，以及解除和他人合作的权利。正如婚姻关系破裂可以用离婚制度来满足当事人的需求一样，公司股东间的合作出现裂痕的时候，法律为什么还要强行把股东拉在一块。那样股东之间有可能针锋相对、相互拆台，不利于公司正常经营，落得两败俱伤。现行公司法也规定了一人公司存在的合法性，这样即使撤资后公司股东只剩一人，也不会根本影响其他股东继续经营公司。另一方
21、面，不像公司解散还要进行清算，撤资不改变公司主体身份，公司不会因为小股东撤资而给债权人利益带来不利影响，完全可以满足保护债权人利益的需要。2、 现金流不足1、控制现金流量可减轻财务恶化的进程 建立银行存款及现金余额日报制，建立现金收支预算月报制，规范现金预算反馈制。 2、确定现金的最佳持有额度 (1) 在企业实际生产运营中，现金往往不能或很少能提供效益，是一种非盈利资产，过多持有势必造成浪费。但为了保证足够的流动性和正常经营周转，企业必须持有一定的最佳现金持有额度。 (2) 确定了企业最佳现金持有额度后，企业应严格把握住这个额度，一旦货币持有量超过该额度，即将多余部分迅速追加于生产经营以扩大再
22、生产规模或进行短期投资决策以实现最高资金利用率或偿付短期债务。而当现金持有量低于此额度时，即使有收益高的投资回报，企业也不能冒然投资。 (3) 确定现金的最佳持有额度，既有利于企业盈利，也可以有效地避免财务危机。合理有效地管理和使用手中的现金，确定现金的最佳持有额度是现代企业现金管理中必需的也是必要的一个有效措施。 3、把握应付账款的时机 (1) 应付账款是企业流动资金的一项重要来源，是企业占用别人的资金且不用付利息。 (2) 采用汇票付款。汇票支付给结算方式有一个承付期的过程，企业可利用这段承付期延缓付款时间。 (3) 合理利用 “浮游量 ”。现金浮游量是企业现金账户与银行存款账户之间的差额
23、，这是由账款回收程序中的时间差造成的。企业应合理预测现金浮游量，有效利用时间差，提高现金使用效率。 4、缩短现金周转期 企业应该尽可能地缩短现金周转期，但缩短后的现金周转期应确保在可预见的未来具有可持续性，不会破坏企业的经营效率。5、建立风险预测体系 定量测算财务风险临界点，利用财务杠杆决策，控制负债比率，采用资本总成本比较法，选择总成本较低的最佳融资组合，进行现金流量分析，保证偿还债务所需资金的充足。3、 融资困难在解决企业融资困难的时候，不能只盯着银行，应该着眼于构建有效的、多层次的融资系统，从间接融资和直接融资两方面同时着手。贷款难背后的深层次原因是信息不对称。我国众多的中小企业属于非国
24、有企业，并且很多中小企业存在管理不规范、账物混乱等现象，致使贷款的管理成本高、风险大，从而使中小企业特别是民营企业信用相对低下，这些都导致了所谓的所有制歧视现象。因此从自身来讲，中小型企业要加强自身的管理，特别是财务管理和长远规划，争取尽可能的融资机会。从企业外部来讲，应该大力发展民营的、地方性中小金融机构，解决中小企业的融资困境。加快中小企业服务体系建设，在全国范围内建立完善的中小企业服务组织体系，积极推动中小型企业信用体系建设，充分发挥中小型企业担保机构的作用，也有助于克服信息不对称因素，为中小企业融资提供信息支持。同时，在拓展间接融资渠道的同时，要充分重视直接融资渠道的拓展，这是当前解决
25、中小型企业融资瓶颈的根本出路。企业在生命周期的不同阶段，需要不同的融资方式，比如，权益性融资比较适合企业初创和成长时期，对进入稳定期的企业更适合债务型的融资。目前，发展直接融资已经得到重视，党的十六届三中全会把大力发展资本市场放到前所未有的高度，全会通过的决定明确提出“建立多层次资本市场体系，完善资本市场结构，丰富资本市场产品” ，是推动我国资本市场改革开放和稳定发展的一项重大举措。建立多层次资本市场可以有效、更大程度地满足多元化市场主体特别是广大中小企业对资本的需求，有利于推动各类资本流动和重组，为建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度创造条件，有利于通过多元化的渠道促进储
26、蓄向投资转化，降低金融系统性风险，减少投资波动引发的宏观经济波动。4、 严重亏损1.公司财务是很重要的一个环节,看成本预算和控制做的怎么样?费用控制得怎么样 ,经常去检查下,给他们一定的权利去监督生产和采购,控制费用.这是从内控的角度来考虑成本的控制. 2.那就是销售环节是否有问题,为什么会丢失客户. 是质量原因还是服务态度与服务质量等原因都要做详细的分析报告.总结销售不力的原因.找出新的销售途径.如果真是如你所说设备质量太差,引起的产品质量问题,那给你两个建议 1)花大本钱改造,质量保证是企业生存唯一途径.2) 如果真的不能在设备上投入,不能保证产品质量,那么只有,放弃企业,越早越损失越小.
27、 在保证了质量的基础上控制好了成本和销售,公司效益自然就会上去了.象裁员这种不入流做法,稍微英明点的老总都不会做,因为那是资产的流失.新员工进来你得花多少时间和精力金钱来培训啊.完全没这个必要. 你有一个好的销售市场团队,有一个认真负责的财务团队.何愁效益不好呢? 作为企业之所以出现亏损必须分析引起亏损的原因:是由于商业模式问题；是管理问题（比如对运营的控制不良造成成本的增加或是关键的人才跳槽） ；是战略方向的错误、是产品的开发的问题、市场推广的问题、产品质量问题等。在分析原因的基础上找到解决问题的方法。比如重新对市场、客户进行细分、定位找到新的黄海或蓝海市场；研究新的赢利模式；对企业的产品进
28、行改良创新；管理流程的再造、激励政策的设计。需要说明的是企业的变革不是当企业经营亏损时进行，企业必须根据环境的变化不断调整商业模式。创新（创造性破坏）是企业持续盈利的秘诀。市场风险：1、 市场价格波动造成经营亏损企业正常销售的产品因市场价格波动造成售价低 于成本的差额（以下简称“差额 ”）在计算企业所得 税时应如何处理，有三种观点 ：第一种观点认为，这 种“差额 ” 不属于税法口径的损失，可作为企业生产 经营亏损直接计入当期利润总额进行纳税申报 ；第二 种观点认为，这种“差额” 属于企业生产经营中的正 常损失，应作为资产损失进行清单申报 ；第三种观点 认为，这种“差额 ”属于企业生产经营中的非
29、正常损 失，应做为资产损失进行专项申报。究竟哪一种观点 对呢？ 一、税务规定 根据企业所得税法实施条例第三十二条规定， 企业所得税法第八条所称损失，是指企业在生产经营 活动中发生的固定资产和存货的盘亏、毁损、报废损 失，转让财产损失，呆账损失，坏账损失，自然灾害 等不可抗力因素造成的损失及其他损失。因市场价格 波动造成售价低于成本的差额，不属于此列。 财政部 国家税务总局关于企业资产损失税前扣 除政策的通知 （财税200957 号）第一条规定， 本通知所称资产损失，是指企业在生产经营活动中实 际发生的、与取得应税收入有关的资产损失，包括现 金损失，存款损失，坏账损失，贷款损失，股权投资 损失，
30、固定资产和存货的盘亏、毁损、报废、被盗损 失，自然灾害等不可抗力因素造成的损失以及其他损 失。这里的存货损失是指盘亏、毁损、报废、被盗的 损失，并非因市场价格波动造成售价低于成本的差额。 国家税务总局关于发布企业资产损失所得 税税前扣除管理办法的公告 （国家税务总局公告 2011 年第 25 号）第四条规定，企业实际资产损失， 应当在其实际发生且会计上已作损失处理的年度申报 扣除 ；法定资产损失，应当在企业向主管税务机关提 供证据资料证明该项资产已符合法定资产损失确认条 件，且会计上已作损失处理的年度申报扣除。上述实 际资产损失和法定资产损失，都强调的了且会计上已 作损失处理，因市场价格波动造
31、成售价低于成本的差 额，会计核算上并没有作损失处理。 国家税务总局关于发布企业所得税年度纳税申 报表（A 类， 2014 年版） 的公告（国家税务总局公 告 2014 年第 63 号）规定，A105090资产损失税前 扣除及纳税调整明细表填报说明 ：第 1 行“一、清 单申报资产损失”：填报以清单申报的方式向税务机 关申报扣除的资产损失项目账载金额、税收金额以及纳税调整额。第 9 行“ 二、专项申报资产损失”：填 报以专项申报的方式向税务机关申报扣除的资产损失 项目的账载金额、税收金额以及纳税调整额。因市场 价格波动造成售价低于成本的差额，不属于税法口径 的资产损失项目内容，因此，不需要填报
32、A105090资 产损失税前扣除及纳税调整明细表 。二、会计处理 企业会计准则规定， “6711 营业外支出” 科目核 算企业发生的与其经营活动无直接关系的各项净支 出，包括处置非流动资产损失、非货币性资产交换损 失、债务重组损失、罚款支出、捐赠支出、非常损失 等。企业发生的营业外支出，借记“营业外支出 ”科 目，贷记 “待处理财产损溢”“现金”“ 银行存款”“固 定资产清理”等科目。期末，应将本科目余额转入“本 年利润 ”科目，结转后本科目应无余额。 小企业会计准则规定， “5711 营业外支出 ”科目 核算小企业发生的各项营业外支出。包括 ：存货的盘 亏、毁损、报废损失、非流动资产处置净损
33、失、坏账 损失、无法收回的长期债券投资损失、无法收回的长 期股权投资损失、自然灾害等不可抗力因素造成的损 失、税收滞纳金、罚金、罚款、被没收财物的损失、 捐赠支出、赞助支出等。小企业确认存货的盘亏、毁 损、报废损失，非流动资产处置净损失，自然灾害等 不可抗力因素造成的损失，借记“营业外支出 ”“生 产性生物资产累计折旧”“累计摊销”等科目，贷记“待 处理财产损溢待处理流动资产损溢、待处理非流 动资产损溢”“固定资产清理” “生产性生物资产 ”“无 形资产”等科目。月末，可将本科目余额转入“本年 利润” 科目，结转后本科目应无余额。2、 消费需求发生变化导致销售困难商业企业要以市场为导 向，认真
34、研究消费者在商品消费中 的要求，积极为工业企业反馈市场 需求信息和销售信息，为工业企业 产品的销售提供积极的市场支持。 （!）商业企业应积极与工业企业发 展多种形式的产销联合与协作，如 发展总经销、总代理业务，尝试大 宗商品的代理制，有条件的可对厂 家部分品牌买断经销权，或指定品 牌加工和组建品牌联营公司，形成 经营优势；实行相互引资、参股，探 索和推进以资本为纽带的深层次 的联合，使工商双方形成风险共 担、利益共享、优势互补、共同发展 的新型合作关系。 （$）建立连锁商 店，扩大经营规模，追求规模效益。 连锁经营的形式在国外已存在了 一个多世纪，实践证明，这种经营 方式在国外因其价格低廉、方
35、便购 买而获得了众多消费者的青睐。在 我国，一些大的零售企业具有信誉 良好、服务周到、信息来源快、进货 渠道广等优势，可以率先建立起连 锁商店，实行统一进货、统一价格、 统一管理，以扩大企业规模和市场 占有率，产生规模效益，满足消费 者的需要。3、 竞争对手强烈冲击第一阶段：主要以适应需求、激发需求为主。产品推广更多的是在生产层面技术层面上做文章，具体的表现方式就是突出性能和强调功效，往往在宣传中有意无意地把产品说得神乎其神、天花乱坠、其遭受的质疑和由此产生的诚信危机使得企业很快陷入短命的怪圈。第二阶段：主要是以满足需求、实现需求为主。产品推广也是突出技巧，具体的表现方式是广告造势明星代言概念
36、炒作，但基本上都是“天上飞广告，地下铺管道”数量式假、大、空的故弄玄虚。由于缺乏现实的专业技术的支撑，绝大部分产品往往就像一阵阵流行风一样过去了。第三阶段：主要是以创新需求、挖掘需求为主。产品推广以个性化解决方案为主，需要突出和谐、人文、生态的理念，必须强调理性和专业。具体的表现方式是强调以人为本，以服务的精细化和手段的差异化来叠现产品的价值，而不仅仅是以奇思妙想的创意堆砌和所谓的头脑风暴引发的所谓虚幻灵感。它更注重营销上的务实和策略上的严谨，要充分展现产品所能给予消费者的希望，以延续其对产品长期的认知、认同心理渴望，实质上就是对消费者深层需求的细致关注。如海底捞的“变态服务” 、格力的“经营
37、用户”、 “淡季返利”等。第三个阶段正是当今所热捧的、需要业界重新认识的“蓝海”领域。真正的蓝海战略应该包括两个方面：一是对企业外部包括渠道、客户、服务等的协调；二是对企业内部包括产品、组织结构以及业务拓展的协调。一个好的蓝海战略是一个完整地呈现给顾客的商业运作过程，是以一种系统的方式去开创、占领可能属于自己的市场。它不仅需要创造，更需要执行，因为只有这样，才不容易被模仿和跟进。1、 抓住消费者痛点2、 用户为中心3、 经营用户生活形态营销包含有以下 6 大个性化营销原则可借鉴：一、 准确定位。二、 体验优化三、 促销创新四、 重设目标五、 服务营销六、 差异诉求生产风险：1、 供电不足企业应
38、从以下几个方面加强用电管理：一是在特殊供电情 况下采取加大峰谷电价差的经济手段进行用电负荷调节；二是 实现变电所的供电系统保护、控制、监控计算机智能化，实时监 控用电单位的负荷与有效控制其用电量；三是通过扩大制氢产 能和增加蓄氢设备，增强企业的用电调峰能力；四是用企业制 度、行业规程和标准来规范电力调度工作；五是在有利于提高 企业用能效益的前提下，合理配置资源，探索在热加工工序上 采用天然气清洁能源，以多种可替代能源来提高企业对外部能 源供应变化的适应能力。2、 设备故障1.目的和适用范围 1.1 目的：在重大设备故障发生后，能快速、有效地控制处理，以保障公司生产秩序有效运行，尽量减少因设备故
39、障造成对生产的影响和损失。 1.2 适用范围：凡是设备故障发生后有下列情形之一的均应按本预案的有关规定进行 1.2.1 严重影响公司生产秩序正常进行； 1.2.2 生产主机设备、配电设备出现严重安全隐患； 1.2.3 关键、贵重设备故障直接经济损失金额达 2 万元以上。 2.术语和缩略语 3.引用标准 4.组织管理 4.1 成立公司重大设备故障应急处置领导小组，其组成人员如下： 组 长：副总经理 副组长：生产厂长、技术部、安全、动力部主管 成 员：公司下属安全生产第一负责人 4.2 领导小组职责： 负责本预案的制定、修订和完善；组建应急处置小组，并组织实施和演练，检查和督促作好重大设备故障的预
40、防措施和应急处置的各项准备工作，负责各类重大设备故障发生后应急处置的统一领导、组织指挥和协调。4.3 重大设备故障应急处置小组： 指 挥 长：副总经理 副指挥长：生产厂长、技术部、安全、动力部主管 成 员：动力部负责人、故障设备涉及的相关部门、车间的第一负责人 4.4 重大设备故障应急处置小组其主要职责为： 4.4.1 发生重大设备故障时，通报重大设备故障信息，发布应急处置命令，负责组织实施应急方案；在最短的时间内以最快的方式向上级部门和相关部门报告事故有关情况，必要时向有关单位发出协助处置请求；进行事故的调查、处理及经验教训的总结工作。 4.4.2 指挥小组分工： 4.4.2.1.指 挥 长
41、：组织、指挥重大设备故障的应急处置工作； 4.4.2.2.副指挥长：协助组长负责应急处置的具体组织、指挥工作；生产系统开停车调度工作； 4.4.3 成员：负责组织事故现场的抢险、抢修工作；损失额度的评估；处理善后事宜。 5.重大设备故障的报告制度 5.1 凡是发生重大设备故障的部门，应在 5 分钟内以最快的方式向设备动力 部及公司重大设备故障应急处置小组报告，同时作好事故现场的保护工作。 应急处置小组及安全设备部获悉后，应立即赶往事故现场，并视事故情况及时做好相关情况收集工作及事故损失初步评估。 5.2 不论是部门报告还是公司应急处置小组及安全设备部在向上级报告时， 均可采用口头或电话报告方式
42、，随后立即用书面形式正式上报，应包括以下内容： 5.2.1 事故发生的部门、时间、地点及事故类别； 5.2.2 事故情况：简要经过以及损失额度或其它后果； 5.2.3 事故原因的初步判断，有无继发事故的可能； 5.2.4 采取的应急处置的初步措施； 5.2.5 是否需要有关部门、单位协助工作； 5.2.6 报告人的姓名、职务和联系方式(手机、电话) 。 6.重大设备故障的预防措施 为了最大限度杜绝或减少重大设备故障的发生，公司根据生产、储存等实际情况制定如下预防措施：6.1 公司的基础设施建设，必须按照国家规定设计、施工，并通过法定机构的各项验收和评估。 6.2 严格把好供应关。主要生产设备、
43、关键零配件的购置必须选择有资质、 实力的厂家、供应商。 6.3 制定、完善并落实各生产工序安全技术操作规程、设备安全操作规程及设备维护保养制度。 6.4 严格贯彻执行生产工艺纪律、安全教育培训制度、安全检查制度、行政 值班制度和安全生产学习会、专题会、例会制度。 7.重大设备故障发生后的应急处置方案 71 故障地点涉及单位应立即向安全设备部及公司重大设备故障应急处置小组报告，同时根据事故现场情况需要立即切断电源、水源或气源，停止故障地点附近一切工作活动。同时保护、隔离好事故现场。必要时组织人员迅速撤离现场以免连锁事故发生。 7.2 根据现场故障情况，立即组织人员进行排险、抢修。物资采购部门按现
44、场需要加急采购抢险物资。 7.3 召开事故分析会，分析故障发生原因，总结经验教训，明确事故责任人按章进行公告、处罚。 8.重特大安全事故应急救援原则及纪律 8.1 坚持“防止事故扩大，减少人员伤亡”的第一原则，发生重大设备故障时应以最快的速度，实施救援和处置。应急处置小组人员必须在 20 分钟内及时赶到现场实施救援处置； 8.2 坚持时间就是生命的原则即迅速有效的原则； 8.3应急处置小组指挥长为公司发生重大设备故障后组织实施应急处置的第一责任人，其不在公司时由应急处置小组副组长依照排名先后依次承担第一责任制的领导责任，组织实施应急处置。同时各部门第一责任人则为其部门发生重大设备故障后配合公司
45、应急处置领导小组实施应急处置的第一责任人，其不在公司时由其副职承担第一责任人责任，配合应急处置小组实施应急处置。 8.4 坚持服从命令，听从指挥的原则 。 发生重大设备故障时，各相关工作人员必须坚守工作岗位，保证联系方式畅通，应急处置机构成员必须无条件服从应急处置指挥部的统一调度、指挥并及时赶赴现场实施救援、处置，防止事故扩大，努力把损失减少到最低限度。9.应急处置预案的宣传贯彻和预演 9.1 公司各部门要定期组织全体员工认真学习本预案内容。 9.2 公司应急处置领导小组每半年组织员工及相关工作人员按照本预案进行一次模拟应急处置演习，提高公司应急处置指挥机构及小组成员的实战水平和作战能力，提高
46、公司广大员工预防事故的意识和自我防护及自救互救能力，力争在事故发生后能将损失降到最低限度。 10.附则 10.1 奖励及处罚的具体考核细则按公司安全管理制度执行。 10.2 本制度由公司重大设备故障应急处置领导小组制定，年度持续修改，解释权归公司重大设备故障应急处置领导小组。 10.3 本制度制定及修订改进，经总经理办公会讨论通过，总经理批准执行。3、 操作失误关于员工因工作失误造成公司损失行为处理的规定为规范公司内部管理，现就员工因工作失误造成公司损失行为的处理，公司领导班子经研究做出以下决定： 一、公司对员工因工作失误造成损失的行为，确认其无恶意行为且确认其不能因此获利的，对公司的经济赔偿
47、方案和对员工的纪律处分规定如下。（一）按下表进行经济赔偿。应支付给公司的赔偿金额（单位：RMB 元）造成的公司直接经济损失（单位：RMB 元）直接责任人 上一级主管 上两级主管 上三级主管2000 及以下部分 100超过 2000-5000(含 5000)部分40 20 20超过 5000 部分 20 10 10 101、赔偿金按超额累进的方式计算。例：某员工因工作失误，造成公司直接经济损失 RMB:23456 元，公司确认该员工无恶意行为且不能因此获利，按照本规定直接责任人及其相关管理人员应支付给公司的赔偿金额如下表：应支付给公司的赔偿金额（单位：RMB 元）某员工造成公司直接经济损失 RM
48、B:23456 元 直接责任人 上一级主管 上两级主管 上三级主管2000 及以下部分2000100=2000 元超过 2000-5000(含 5000)部分300040=1200 元300020=600 元300020=600 元超过 5000 部分(23456-5000)20 =3691.2 元(23456-5,000)10 =1845.6 元(23456-5,000)10 =1845.6 元(23456-5000)10 =1845.6 元赔偿金额合计 RMB:6891.2 元 RMB:2445.6 元 RMB:2445.6 元 RMB:2445.6 元2、直接责任人上级主管，最高追究至事
49、业部总经理赔偿公司相应经济损失。3、损失金额及赔偿金额，均以人民币计算，外币损失须折合成人民币计算赔偿金。（二）按下表进行纪律处分。公司纪律处分造成的公司直接经济损失（单位：RMB 元） 直接责任人 上一级主管 上两级主管 上三级主管2000 及以下 口头警告，在 OA 进行公告超过 2000-5000 书面警告，在 OA 进行公告 口头警告，在 OA进行公告口头警告，在 OA进行公告超过 5000 严重警告，在 OA 进行公告。签署严重警告后，半年内再犯类似过错，均属于严重违纪。公司不需提前通知，即可予以辞退。书面警告，在 OA进行公告书面警告，在 OA进行公告书面警告，在 OA进行公告二、公司对员工因工作失误造成损失的行为，不能确认其是否有恶意行为或不能确认其是否因此获利的，对公司的经济赔偿方案和对员工的纪律处分如下。
