1、企业战略管理,主讲：尹少华教授,教材与参考文献,教 材：陈英梅、尹少华. 企业战略管理【M】.北京大学出版社，2009 1、美迈克尔.波特.竞争战略管理【M】.华夏出版社，2001 2、英理查德惠廷顿战略是什么【M】.中国劳动社会保障出版 社，2004 3、美伯格曼战略就是命运【M】.机械工业出版社，2004 4、魏杰企业战略选择：企业发展航标图【M】.中国发展出版社， 2002 5、杨锡怀企业战略管理：理论与案例【M】.高等教育出版社， 2002 6、项保华战略管理：艺术与实务【M】.华夏出版社，2001,课程内容,第一章 战略管理概论 第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部环境分析 第
2、四章 企业总体战略 第五章 企业经营战略 第六章 企业国际化战略,1.1 战略管理的基本概念 战略管理:是20世纪60年代初开始出现的一种新兴管理形式。 产生原因：现代企业面临着超竞争（Super-competition）的生存环境。主要表现为经济全球化、信息网络化、科技现代化等。 在进入微利时代，甚至出现行业性亏损的情况下，企业为了求得生存与发展，就必须居安思危，对企业未来发展进行总体谋划。 因此，战略管理的产生，是社会经济发展的必然；是企业适应环境变化的产物；是企业生存与发展的科学之道；也是企业管理理论与实践的高级阶段。,第1章 战略管理概论,小资料：,中国企业的平均寿命为：78年； 跨国
3、公司的平均寿命为：1112年； 世界500强企业的平均寿命为：4042年； 世界1000强企业的平均寿命为：30年。 【案例】沈阳飞龙、济南三株、山东秦池、珠海巨人 共同特点：抓住了市场机会，并利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。但企业没有明确的战略意图；没有独特的核心竞争力；没有危机管理的意识与机制 该现象表明：那些对市场反应迟钝，内部管理不善的企业，将会过早的被市场淘汰，成为“流星企业”而进入“企业博物馆”。,可能的解释：,当企业不知道自己的目的地所在时，常会出现下面三种情形： 一是盲目：就是在原地打转。做了许多年，仍在那个圈子、那个水平上活着。没有优势，没有发展； 二是盲从：
4、就是随波逐流。哪条路人多，就走哪条路。永远跟在别人后边。 三是盲打：就是盲目指挥，武断选择。做错了再回头，回不来就只有死； 上述3种情况中，个别企业虽然也会歪打正着，但它们迟早会走向死亡。因此，企业要生存和发展，就必须有战略、有目标。 西方著名学者乔尔.劳斯说：没有战略的企业，就像一艘没有舵的船，只会在原地打转；又像一个流浪汉一样无家可归。 海尔总裁张瑞敏认为：企业没有战略，就没有发展思路，也就没有出路！ 著名管理大师彼得.德鲁克认为，企业战略已不是“是否需要”重视的问题，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。 因此，若问“21世纪谁主沉浮？”答案一定是：永远的战略管理者！,战略与企业成功的关
5、系：,战 略,实 施 效 率,昙花一现： 巨人、亚细亚,百年老店： 联想、全聚德,迷失的小舟： 众多中小企业,幻想者： 中式快餐连锁,1.1.1 企业战略的产生,战略（Strategy）：原为军事术语；是“战”（战斗/战争）和“略”（谋略/策略）的统称；即:将帅之道，统兵之道。其本质是选择有所为有所不为。 在军事上，战略是对战争全局所作的筹划和谋略。 古人云：兵者，国之大事也。生死之地，存亡之道，不可不察也 毛泽东的军事战略思想：核心是人民战争。即广泛宣传群众、发动群众、依靠群众，使敌人陷入人民战争的汪洋大海之中。这一战略思想，指导党所领导的人民军队从失败走向了胜利。 商场如战场。自20世纪6
6、0年代初开始，随着企业竞争的加剧，军事战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想一道，共同成为战略管理学科的两大思想源流。,1.1.2 企业战略的概念,目前尚无统一的定义。具代表性的表述有： 战略是一种计划。即认为它是一种有意识、有目的的行动计划，是处理某种局势的既定方针。大多数人持这种观点。但从本质上讲，战略不同于计划 /长期计划。 战略是一种计谋。若作为威胁和战胜竞争对手的具体手段, 企业战略可以视为一种“计谋”。但不完全等于“计谋”。 战略是一种模式。美钱德勒认为，战略是企业为实现目标而对企业资源进行分配的一种模式。但战略没有固定模式，它要因应环境条件的变化而变化。
7、所谓“兵无常势”“水无常态”。 战略是一种定位。是企业在市场中所处的位置。显然有失偏颇。 战略是一种观念。认为战略是一种抽象的概念。显然是错误的。,企业战略的概念,综上所述，我们认为，企业战略：是指企业在竞争激烈的环境条件下，为求得长期的生存与发展，所作出的有关全局的总体谋划。它迥异于：长期计划 or 重大决策。 其主要任务是知己知彼明方向。因此，它要求：第一，做对的事情（Do the things right ），而不是仅仅将事情做对（Do the right things ）；第二，以企业整体作为战略选择的基础；第三，不针对短期现象，而是从企业长期的发展出发。 因此，战略是一门把握自己命运
8、的科学与艺术。GE前CEO韦尔奇曾说：要掌握自己的命运，否则受人控制！,1.1.3 企业战略的特征,质变性。战略是在把握外部环境根本性变化基础上，对企业作出的方向性决策。其目的不是维持企业现状，而是创造企业未来。 方向性。企业战略规定着企业未来前进的基本方向。它关心的是“船只航行的方向，而不是眼下遇到的波涛。” 全局性。企业战略是对企业各种经营活动未来发展的整体规划，因而具有全局性。 现实性。企业战略的长远性是以现实性为基础。 竞争性。战略的目的就是为了应对市场竞争，求得生存与发展。 风险性。战略是对未来发展的谋划，而未来具有不确定性，因而任何战略都伴有一定的风险。 稳定性。战略一经制定，在较
9、长时期内要保持相对稳定。,1.1.4 企业战略的构成要素,美安索夫认为，企业战略一般由4种要素构成，即：产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同效应。 产品与市场范围：是企业获利能力的范围。它说明企业属于什么行业/领域？企业在所处行业/领域中产品与市场的地位如何？是否占有优势？ 增长向量：又称成长方向。它说明企业未来产品与市场组合扩展的方向，即企业未来成长的方向，而不涉及企业目前产品与市场的态势。一般用企业增长向量矩阵表示，如下图。,企业战略的构成要素,竞争优势：是指企业在所从事的经营领域中与竞争对手相比较，强于竞争对手的市场地位。它表明企业某一产品与市场组合的特殊属性。这种属性可以给企业带来
10、较强的竞争地位与盈利能力。 协同效应：是衡量企业产品与市场组合状况的变量。它常被描述为1+12，意味着企业内部各经营单位联合所创造的效益，大于各经营单位各自所创造的效益之和。当协同效应为负（1+12）时，就是所谓的内耗。 在企业战略的上述4种构成要素中，前3种要素描述的是企业在外部环境里的产品与市场道路；第4种要素则考虑了企业内部的协调状况。,1.1.5 企业战略的层次,由于现代企业一般采用“集中领导、分权管理”的经营模式，从而决定了企业战略的层次性。它一般可分为3个层次： 公司战略：是公司一级的战略，是企业的总体战略。它是在充分考虑企业的资源、能力和协同作用的条件下，解决企业应在哪些领域从事
11、生产经营的问题。 经营战略：也称事业部战略、分公司战略。它是在公司战略指导下的某一特定战略经营单位的战略,是公司战略下的子战略。 职能战略：是总体战略和经营战略在各专业职能部门的具体化，是企业内部特定职能部门的发展战略。它包括：财务、生产、营销、人资、研发等部门的战略。 如果说公司战略、经营战略强调的是“做正确的事情”【Do the right things】；那么，职能战略则强调的是“正确地做事情”【Do the things right】。,企业战略层次结构图,1.1.6 企业不同层次战略的特点,1.2 战略管理的发展与演进,生产管理阶段 经营管理阶段 战略管理阶段 生产管理阶段：从18世
12、纪中叶产业革命开始 20世纪30年代的美国经济危机。市场环境以卖方市场为主；管理特征是生产现场管理，提高生产效率； 经营管理阶段：从20世纪30年代起，市场环境以买方市场为主；管理特征也转变为从市场需求出发，全面实现企业的市场目标和产出效率； 战略管理阶段：从20世纪50年代起，管理特征转变为从适应环境变化出发，适时调整企业资源配置，以追求企业的可持续发展； 因此，战略管理是西方国家企业在长期高速发展后，由于需求结构发生变化、科技水平不断提高、全球性竞争日趋激烈、突发事件不断等条件下应运而生的。,1.3 战略管理的概念与内容,1.3.1 战略管理的概念 目前尚无统一的定义。具代表性的表述有:
13、美国经济学家安索夫认为，企业战略管理是把企业的日常业务决策同长期计划决策相结合，而形成的一系列经营管理业务。 美国学者汤普森认为，战略管理是通过指明企业长远发展方向，建立具体的业绩目标，根据内部条件和外部环境制定各种战略，进而执行所选择的战略，以达到业绩目标的过程。 美国学者斯坦纳在1982年出版的企业政策与战略中认为，企业战略管理是确定企业使命最终得以实现的一个动态过程。 综上所述，企业战略管理：是企业运用战略对生产经营活动所实行的总体性管理；是企业制定和实施战略的一系列管理行为。,战略管理的核心：就是使企业内部条件与外部条件相适应； 战略管理的目的：就是求得企业的长期生存与发展； 战略管理
14、的实质：既不是资源与市场问题，也不是产品与需求问题；而是如何创造和利用外部机会(Opportunity)的问题； 战略管理的重点：就是根据企业内部条件与外部环境变化，为企业未来的生存与发展制定切实可行的战略，并且付诸实施。 因此，战略管理涉及企业的生存之道；是管理理论的最高层次。,战略管理的概念,1.3.2 战略管理与具体业务管理的主要区别,1.3.3 战略管理的内容,主要包括：战略分析、战略选择、战略实施3部分。 战略分析：就是通过分析企业的内部条件和外部环境，明确企业所处环境及其相对竞争地位； 战略选择：就是通过方案的比较、分析与评价，选择最佳的“机会目标战略”组合； 战略实施：就是企业战
15、略的实际运用。它是战略分析与选择的结果，也是战略管理的目的。 具体见下图所示。,战略管理的内容,战略管理的性质,战略管理是一个过程，而不是一个事件。随着公司内外环境的变化，公司的管理者必须不断地考虑、研究并最终修订公司的战略展望、目标体系、公司战略和战略的实施方式。因此，战略管理是一个不断循环、没有终点的过程；而不是一个既有起点又有终点的事件。 战略管理是综合性科学与艺术。它是程序化决策与非程序化决策的统一。,1.3.4 战略管理的步骤,1.确定企业使命与目标；2.分析企业的外部环境；3.发现机遇（Opportunities）与威胁(Theats)；4.分析企业的内部条件；5.识别优势（Str
16、engths）与劣势(Weakness)；6.重新评价企业使命与目标；7.选择和制定企业战略；8.实施企业战略；9.评价战略实施的结果。,1.4 战略管理的作用与本质,1.4.1 战略管理的作用 能强化企业塑造自我的主动性。战略管理是要把不适应环境的企业，塑造成适应环境的企业，因而是对企业的改造与重塑。 有利于提高企业经济效益。实施战略管理的企业，由于其内外部条件相适应，因而盈利能力更强。 有利于增强企业凝聚力。通过战略管理过程，特别是通过职工参与，有利于调动他们的积极性和创造性，增强企业的凝聚力。 有利于提高企业综合素质。通过战略管理，还可使企业提高对外部威胁的认识，增强对竞争者战略的了解，
17、提高员工生产效率，减少变革阻力等，从而提高企业的生存发展能力。,1.4.2 战略管理的特点,战略管理具有全局性。以企业全局为对象，根据企业总体发展需要而制定。它管理的是企业总体活动，追求的是企业总体效果。 战略管理的主体是企业高层管理人员。虽然战略管理也需要企业各级管理者和员工的参与，但由于战略分析、决策与实施涉及企业各个方面，因而战略管理的主体只能是企业高层管理者。 战略管理涉及企业大量资源的配置问题。为保证企业战略目标的实现，必须对企业资源进行统筹规划和合理配置。 战略管理在时间上具有长远性。战略管理是对企业未来较长时期内（5年）如何生存发展所进行的统筹规划，从这一点上说，战略管理是面向未
18、来的管理。 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。企业要使自己在未来竞争中占据有利地位，并取得竞争优势，就必须综合考虑与其相关的各种因素，包括竞争者、顾客、政府等。,1.4.3 战略管理的本质,战略管理是企业在适应外部环境的基础上，通过完善经营机制，以创造企业竞争优势的过程。它是企业从被动适应环境，向主动适应环境的转变。 因而战略管理的本质与灵魂：就是实现主动的变革与创新。即要高瞻远瞩，又要居安思危。 主动的变革与创新之所以成为战略管理的本质，是因为它反映了企业不仅求生存，而且求发展的优良品质与活力。这种活力越大，主动变革与创新的动力就越强。 所谓“兵无常势，水无常态”，战略管理也是一个创
19、造性思维的过程，它没有固定的模式。因而许多情况下，战略管理者个人的经验、直觉、创造力、价值观等因素，都会对战略管理产生重要影响。 因此，战略管理过程并不完全是一个理性的过程，它还是一个创造性思维和艺术想象的过程，带有强烈的艺术色彩。,1.5 企业使命与战略目标,1.5.1 企业使命 企业使命：主要阐明企业的服务对象是谁？企业将在哪些领域经营？因而它是投资者开办企业的主要意向表达。亦即企业在社会中将肩负何种满足人们需求的使命。 因此，企业使命是企业目的、企业宗旨和企业经营理念的表达；而不是企业在特定时间内达到何种目标的规定。它通常包括： 企业目的：企业想要达到的境地，强调的是最终结果。 企业宗旨
20、：指企业现在和将来要从事什么样的活动，以及要成为什么性质的企业类型。 经营哲学：又称经营理念。是企业为其经营活动所确立的价值观念、经营理念与行为准则。它由核心价值观与指导方针构成。,企业使命的表述,企业使命的表述，应反映企业的产品和服务、经营哲学与企业形象。并可随环境条件的变化而变化。 典型企业使命的表述：通常使用较为宽泛的专业术语进行描述，以区别于企业的具体计划。并可基于不同的导向进行表述。见下表。【注意】企业使命的表达：战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见；反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求；体现企业特色，反映企业家个性；结合环境与实力，提升企业存在的意义。,小资料：著名企业
21、使命示例,Intel：成为全球计算机行业的奠基石； IBM：IBM就是服务； GE：我们出售的产品是进步； Disney：给千百万人带来快乐； Dupont：通过化学为美好生活提供更美好的东西； ROLEX（劳力士）:每个领导世界潮流的人都戴劳力士表； ATT（美国电话电报公司）：万能的服务； Hitachi（日立）：诚、和、开拓者精神； Panasonic（松下）：产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、适应形势、感恩图报； 海尔：敬业报国，追求卓越； 联想：与世界PC同步； 长虹：产业报国；,研讨: 唐人神集团企业使命的演变,2005年前，唐人神使命为：致力于中国农业的产业化经营
22、。 唐人神经营哲学：义利相溶，养义生利； 唐人神价值观：合力成就一番单靠一己之力不能成就的事业； 唐人神精神：敬业、自责、自信、创新； 唐人神文化：价值杠杆论； 唐人神执行观：以德育人、以章管理、执行为王； 唐人神危机观：不断创新，视过去的成功为今天危机的开始； 唐人神制胜观：扎硬寨、打死仗； 唐人神信仰观：对大自然的心灵感受，对社会公正的内心追求。 2006年唐人神使命：致力农家富裕，打造绿色食品。,1.5.2 企业战略目标,企业战略目标：是企业在战略管理过程中，所要达到的市场竞争地位与管理绩效。其时限通常在5年以上。 企业战略目标是由诸多目标项目所构成的一个战略目标体系，它具有系统性、科学
23、性、长期性、稳定性、激励性等特点。 企业使命与目标之间的关系，如下图所示：,1.6 战略管理铁律,变革适应律：正所谓“物竞天择，适者生存”。企业必须适应环境的变化，才能求得长期的生存与发展。而适应环境的关键，就是不断变革、创新。 【青蛙实验及启示】企业要学会察觉缓慢、渐进变化带来的生存威胁，否则无法避免被煮青蛙的命运。 集中战力律：资源的有限性，决定了企业在投入上一定要抓住重点，个个击破，集中优势兵力打歼灭战。这是众多企业、特别是中小企业的成功之道。【案例】格兰仕的成功之道：产品集中、资源集中。 全程管理律：战略管理要取得成功，必须将战略制定、战略实施、战略评价作为一个整体进行管理，避免赶时髦
24、，搞形式。,战略管理铁律,创造市场律：指超竞争环境下，企业不仅要着眼于瓜分市场，更要着眼于创造需求、创造市场。这是因为现代消费需求，具有：多样性、发展性、层次性、可诱导性。 创造需求：是相对于适应需求而言的。适应需求：就是跟着顾客需要跑，顾客需要什么就生产经营什么；而创造需求：则是走在顾客需求前面，要发现新的顾客需求，并努力满足这些需要。 创造需求的战略途径：挖掘潜在需求：即把人们潜在的消费欲望（如“坐在家里能看电影”）变成现实的产品；培育消费热点：即把已存在于市场上但销路不畅的产品，变成一段时期内人人关注的焦点；引导消费潮流：即把一部分人的消费观念，变成大多数人的消费观念。,小资料：错误的观
25、念,错 误 正 确 要全面发展；一个专注的常人，比一个兴趣广泛的天才更有效； 勤奋致胜； 错误的用力，会导致对自己的失望； 要做到完美； 做正确的事，远比做得完美重要100倍； 科学管理； 发挥人的积极性，远比精细的管理手段重要。 一句名言：要想成功，必须先做正确的事情，然后把正确的事情办好！,第2章 企业外部环境分析,企业外部环境：是指存在于企业外部,并直接或间接影响企业经营活动的各种因素的总和；是对企业外部的政治环境、经济环境、社会环境、技术环境的总称。 现代企业的生产经营活动，日益受到外部环境的作用和影响。因此，企业要进行战略管理，首先必须全面分析外部环境的变化。 分析企业外部环境，就是
26、为了通过了解外部环境的复杂性和不确定性，从中发现存在的机会和威胁，为企业战略决策提供依据。,2.1 外部环境概述,2.1.1 外部环境的分类 根据与企业关联程度的不同，企业外部环境一般分为三个层面： 宏观环境：又称一般环境。一般包括：政治Political、经济Economic、社会Social、技术Technological 四个方面，简称：PEST。 中观环境：也称行业环境、竞争环境。它由行业中存在竞争关系的现有竞争者、潜在竞争者、供应商、顾客和替代品五种力量构成。称为“五力模型”或“五因素模型”。 运营环境：指关键竞争者。如下图：,2.2 宏观环境分析（PEST分析）,2.2.1 政治与
27、法律环境 是指国内外那些影响和制约企业的政治要素、法律系统及其运行状态。它包括政府的法律、法规及其发展趋势；政治团体对企业活动所采取的态度和行动；以及重大政治事件（如罢工）等。 它可以说是宏观环境中最重要的因素，常常制约和影响企业的经营行为，尤其是企业较长期的投资行为。 因此，研究党和国家的方针、政策、法律、法规及其发展趋势，是正确制定企业经营方向，确定企业发展战略的关键。,2.2.2 经济环境,指构成企业生存和发展的社会经济状况与国家经济政策。包括： 社会经济结构：指国民经济中不同经济成分、不同产业部门及社会再生产各方面的比例关系及排列状况。主要包括：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、
28、技术结构五方面的内容。 经济发展水平：指一个国家经济发展的规模、速度及所达到的水准。其衡量指标有：国内生产总值(GDP)、人均国民收入、经济增长速度等。 经济体制：指一国国民经济的管理制度及运行方式。 经济政策：是政府为了达到充分就业、价格水平稳定、经济快速增长、国际收支平衡等宏观经济政策目标，而制定的解决经济问题的指导原则和措施。,2.2.3 社会文化环境,社会文化环境指一国或地区的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等情况；会对企业的产品、服务与市场产生实质性影响。 从影响企业战略制订的角度看，其可分为人口、文化两方面。 人口因素：对战略制订有重大影响。如人
29、口总数直接影响社会生产总规模；人口地理分布影响着企业的厂址选择；人口结构在一定程度上决定了社会需求结构；人口教育水平直接影响企业人力资源状况；家庭结构及其变化与耐用品的需求变化密切相关等。 文化环境：对企业的影响是间接的、潜在的、持久的。文化的基本要素包括哲学、宗教、语言文字、艺术等，它们共同构成文化系统，对企业文化有重大影响。,2.2.4 技术环境,指一个国家（或地区）科技发展的水平、速度、政策与趋势。 它包括科技体制、科技政策、科技水平、科技发展趋势四要素。 由于技术进步既会给企业提供有利的发展机会，也会给某些企业带来威胁。因此，它会对企业的生存与发展产生重大影响。 因为新技术的突破，有时
30、会造就一个新兴行业；有时也会影响现有产品的生产周期，以至摧毁一个传统行业。 因此，企业要密切关注与本企业产品相关的科技发展的水平、速度与趋势，随时跟踪，及时掌握，以获得新的竞争优势。,2.2.5 企业宏观环境的定量评价,一般可用：积极（1）、中性（0）、消极（1）3个层次评价； 也可按：优（2）、良（1）、中（0）、次（1）、劣（2）5个等级，并可结合每一因素的权重进行评价。 定量评价表如下所示：,思考题：试分析烟草企业的宏观环境？,2.3 行业/竞争环境分析,分析方法：首推迈克尔.波特的“五因素模型”/“五力模型”。 迈克尔.波特（M.Porter）：美国哈佛商学院教授,在1980年代提出了
31、被西方社会广泛接受的企业竞争环境分析法五因素模型。 所谓“五因素”，即为影响行业竞争状况的五种作用力：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的讨价能力、供应商的讨价能力、现有竞争对手的竞争。具体如下图：,一、现有竞争对手的竞争,它是五种竞争力量中最强大的竞争力量。为了赢得市场地位和购买者的青睐，它们通常不惜代价，“无计不施”。 常见的竞争手段主要有：价格战、广告战等。 引起行业内现有竞争对手间激烈竞争的原因，主要有： 行业增长缓慢； 竞争对手众多，且实力相当； 固定成本or库存成本高； 产品缺乏差异性； 生产能力过剩or退出障碍过高。,二、潜在进入者的进入,潜在进入者：亦称新进入者。是指准备进
32、入某一行业的企业。 行业间投资回报的不同，是潜在进入者出现的根本原因。一般而言，当某行业投资回报较高时，就会吸引很多的潜在进入者。 潜在进入者的进入，将导致整个行业平均利润的下降，除非某行业正处在迅速扩张期。 因此，行业内原有企业一般都会设置进入壁垒，以阻止潜在进入者的进入。 行业的进入壁垒主要有：规模经济；产品差异；资金需求；与规模无关的成本优势；分销渠道；转换成本；法律和政策限制。 一般行业进入壁垒越大，潜在进入者进入就越困难。见下图。,进入障碍与退出障碍分析,低,高,高,利润高 风险小,利润高 风险大,利润低 风险小,利润低 风险大,退 出 障 碍,进 入 障 碍,三、替代品的威胁,替代
33、品：是指与现有产品的功能或效用，相同或相近的产品。 由于替代品的出现，限制了企业产品的价格变动范围，给本行业产品价格制定了一个价格上限，从而决定了行业的盈利空间。 替代品的价格越具有吸引力，其价格限制的作用就越大，对企业构成的威胁也就越大。 一般来说，影响替代品威胁程度的因素，主要有： 替代品的盈利能力。其盈利能力越大，对本行业的威胁就越大； 替代品生产企业战略。若其采取扩大市场的积极增长战略，则对本行业企业的威胁就大；反之威胁就小。 用户转换成本。转换成本越低，则带来的替代威胁越大。 行业增长速度。行业增长越慢，则替代品的威胁越大。,四、顾客的讨价能力,顾客/购买者，是影响行业内企业竞争状况
34、的重要力量。它通过压低价格、要求较高的产品质量或服务、甚至迫使作为供应者的企业互相竞争等方式，以降低企业的获利能力。 一般在下列情况下，顾客具有较强的讨价能力： 相对供应商而言,顾客相当集中。即顾客数量少，且能大量购买。 顾客的转换成本较低； 供应商提供的是缺少差异化的标准产品； 顾客具有“向后一体化”的资源和能力； 顾客充分了解供应商的产品成本信息,甚至了解供应商与其他竞争对手交易的时间和条件。,五、供应商的讨价能力,供应商：是指向企业及其竞争对手供应所需资源的企业或个人。 供应商的讨价能力：指供求双方交易时，对价格条件、所购产品或服务的质量等条件，所进行的谈判与协商。 一般在下列情况下，供
35、应商具有较强的讨价能力： 企业所需供应品仅由少数供应商所控制； 供应商供应的产品没有替代品； 购买者所购数量，占供应商的销售份额很少； 供应商所提供的产品与众不同； 供应商的供应品，对购买者的产品质量有较大影响； 供应商可能与购买者的竞争对手前向一体化。,六、研究五种竞争力量的战略意义,波特的“五力模型”，深刻阐述了某一给定市场的竞争模式。 最无情的竞争情形是：行业进入障碍很低，从而任何新进入者都可以获得市场立足点；替代品的竞争很强；供应商和顾客都有相当的谈判优势 行业内竞争白热化，但退出障碍又很高 从利润角度来看，该行业就没有吸引力。 最理想的情况是：供应商和顾客都处于谈判劣势；市场没有好的
36、替代品；进入障碍相对较高；现有企业间的竞争也比较温和 则从利润角度看，行业就具有较大的吸引力。 若要成功的与竞争力量展开竞争，企业所制定的战略就要做到：尽可能摆脱这五种竞争力量的影响；影响竞争力量，使其朝着有利于本企业的方向改变；建立强大的竞争优势。,七、企业竞争环境的定量评价,一般采用与企业宏观环境定量评价相同的方法进行评价。 即采用：积极、中性、消极三个层次；或优、良、中、次、劣五个等级进行评价。 其定量评价表如右图所示。,思考题：试分析烟草企业的行业环境？,2.4 主要竞争对手分析,上述行业/竞争环境分析，主要是对行业进行的整体分析。若要深入研究环境，还要对行业内的主要竞争对手进行深入分
37、析。 主要竞争对手：是指那些对企业的现有市场地位构成直接威胁、或对企业的目标市场地位构成主要挑战的竞争者。 如果一个企业不去监测其主要竞争对手的各种行动，不去预测它们下一步最可能采取的行动，就不可能战胜竞争对手。因此，对于主要竞争对手，要进行有效的信息收集和分析活动。 企业战略决策所需信息，95%可从公开渠道获得。竞争信息的来源主要包括：行业杂志、报纸、政府文件、行业资料、招聘广告、用户、供应商、分销商、竞争者自身等。,主要竞争对手分析的内容,主要竞争者的目标分析。了解竞争者的目标，可了解竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，从而推断出竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，并设计应对办法。
38、 主要竞争者的假设分析。由于竞争者的目标是建立在其对环境和对自己的认识之上的，这些认识就是竞争者的假设。错误的或过时的假设，常常会使企业找到战略契机。如错误的认为其产品的顾客忠诚度较高，则刺激性的降价就是抢占市场的好办法。 竞争对手现行战略分析。分析的重点，在于通过竞争者的产品和市场行为，来推断它的现行战略，并预计该战略的实施效果及对本企业的影响。 竞争对手的资源和能力分析。以把握其优势和劣势，以及其开展战略行动的能力。,2.5 战略集群分析,战略集群（Strategic groups）：又称战略集团。是指一个行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。 行业内的企业，战略上会有许
39、多共同点，但也会有许多不同点： 纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。 专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务；而有的则生产多种产品和服务；有的甚至跨行业经营。 研究开发的重点不同。有的企业注重新产品开发的领导地位，不断投放新产品；有的则把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。 营销重点不同。有的企业重视维持高价产品；有的则采取低价策略展开竞争。,战略集群划分,上述一个或几方面战略的不同，将引起企业在行业中地位的不同。相同战略、相同地位企业的结合，就形成了战略集群。如下图所示：
40、 A集群：一体化程度高、专业化程度高、成本低、价格低、服务水平低； B集群：一体化程度低、专业化程度低、高成本、高价格、高质量； C集群：一体化和专业化程度中等、中等价格和服务； D集群：一体化程度高、专业化程度低、成本低、价格低、服务水平低。,A,集,群,B,集,群,C,集,群,D,集,群,高,专业化程度,低,低,纵向一体化程度,高,战略集群分析可以给出的战略信息,战略集群分析的意义，在于它能帮助企业确定环境的机会和威胁。 一般来说，同一战略集群中的企业，是最直接的竞争对手。其次是相距最近的两个集群中的企业。 因而，通常在图上相距很远的两个企业间，几乎没有多少竞争。,第3章 企业内部条件分析
41、,上一章我们分析了企业的外部环境，那是企业制定战略的基础。 但外部环境中的某些因素及其变化，对企业的影响是不同的。某一环境因素对某个企业是机会，对其他企业则有可能成为威胁。 这是因为不同企业拥有不同的资源与能力，既内部条件不同。 分析企业的内部条件，研究企业的资源与能力状况，是制定企业战略的又一重要基础。 因此，为抓住外部机遇，就必须要分析企业的内部条件。,3.1 企业资源分析,企业资源：指企业拥有或控制的各种投入要素的总和。如：设备、资本、员工、专利等。它包括：有形资源、无形资源二部分。 企业的有形资源主要包括： 物资资源：企业的各种有形资产。包括设施设备的性能和位置； 财力资源：企业拥有的
42、资金及融资能力； 人力资源：包括管理者及员工的数量、素质、技能、忠诚度等； 组织资源：指组织本身所形成的资源。包括企业的组织结构类型、各种规章制度、企业历史等； 企业的无形资源主要包括： 无形资产：各种专利、品牌、商标、商业机密、人脉等； 创新资源：包括高水平管理人员与研发人员的数量、创新能力； 商 誉：指企业产品和服务在市场上的形象、声誉。,2011年全球十大品牌价值,3.2 企业能力分析,企业具有的个体资源（如设备、员工等）是不具备生产性的，生产活动需要资源组的配合与协调。而配合与协调各种资源的，就是企业的能力。 企业能力：是指企业整合各种个体资源，并使其增值的能力。它通常可分为：生产能力
43、、组织能力、营销能力、财务能力、研发能力等。 企业资源与能力的关系：资源是能力的基础和来源；能力是使资源产生竞争优势的手段和途径。 企业能力分析，主要强调通过与竞争对手的对比，来认识企业自身的优势和劣势。,3.3 价值链分析,市场经济条件下，企业战略能力的大小，最终由消费者判定。即消费者愿意为企业产品/服务所支付的价格；或企业产品/服务本身所包含的价值。 而从生产角度看，企业产品/服务的价值，又取决于企业供、产、销等活动完成的方式和效率。这就出现了所谓“价值链”问题。 波特认为：企业的每项生产经营活动，都是其创造价值的经济活动。那么，企业所有这些互不相同、但又相互联系的生产经营活动，便构成了一
44、个创造价值的动态过程，即所谓的价值链。 因此，价值链是指企业按照创造价值的关系，所形成的企业活动的整体。,价值链分析,波特将企业的价值活动，分为基本活动、支持性活动二大类。具体见下图。,价值链分析的启示（1）,波特价值链图表明：每个企业都是一个创造产品/服务的价值体系。而企业所创造的价值，实际上都来自于企业价值链上某些特定的价值活动。如：耐克公司的产品设计与营销网络。 因此，价值链分析对企业的启示是： 一定时期内，每个企业的价值链上，都存在一些关键环节。在这些关键环节上占有优势的企业，才具有竞争优势。 竞争者之间价值链的差异，是竞争优势的关键来源。因此，企业要设法使自己与众不同！ 企业通过对每
45、一价值链活动的逐项分析，可以发现自身的优势与劣势，从而寻求提高活动效率或对活动重组的途径和方法。,价值链分析的启示（2）,企业经常将部分价值链活动或内部职能，委托给外部专业单位完成，这种做法称之为资源外部化（或业务外包）。且资源外部化往往更有效率。 企业价值链往往是产业价值链的一部分，它同供应商、销售商等上下游的价值链，构成了一个完整的价值链系统。只有企业所在的价值链系统优化，企业才能获到竞争优势。企业价值链系统如下图。,价值链分析的应用：创造竞争优势,关键活动的成本标杆学习：许多企业都将自己某项活动的成本，与竞争对手的成本进行比较定位；或者同另一行业中能够高效开展相同活动的非竞争对手的成本进
46、行比较定位，称为标杆学习。 标杆学习的核心：比较企业价值链中一些基本活动的优劣程度。 标杆学习的目标：理解开展某项活动的最好做法；学习怎样才能降低成本。 获得成本竞争力的战略选择：考察企业的价值链结构，并将它同竞争对手的价值链结构进行比较，并制定战略来消除成本劣势，创造成本优势。 竞争企业间的重大成本差异，可能发生在三个主要领域：企业自身的价值链活动部分、行业价值链体系的供应商部分、行业价值链体系的渠道和顾客部分。,创造竞争优势的法则：,法则一：人无我有。特色 差异需求。法则二：人有我优。优势 优质需求。法则三：人优我变。超前 引导需求。,3.4 企业核心能力分析,当企业的各种能力，通过特殊方
47、式组合在一起时，就能够创造企业的核心能力。 所谓核心能力（Core Competences）：也叫核心竞争力。它是一个企业所拥有的、最精华的、能创造主要价值的技能和能力； 它是一个企业超越其竞争对手的能力。这种能力有助于实现企业的主要目标：赢利。 因而从本质上说，核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特市场的能力。 由于核心能力能使企业获得竞争优势，因而核心能力已成为当今最流行的概念。,3.4.1 核心能力的特征,能为消费者带来实惠。一种能力要成为核心能力，必须具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附加。如索尼:核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带；沃尔玛:核心能力是其采购
48、、信息化和强大的物流管理，给用户的利益是更低的价格。 可使企业拥有进入各种市场的能力。核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，并衍生出一系列新的产品和服务。如日本佳能公司的照相机、光学仪器、激光打印机等10多种很有竞争力的产品，都是凭借其在精密机械加工、光学、微电子技术3方面的核心能力生产出来的。 不易被竞争对手所模仿。核心能力是企业不同技能的融合，因而是其它企业不能轻易建立的能力。一项能力的模仿成本和难度越大，其潜在竞争价值也就越大。如英特尔公司的核心能力，就是持续不断的推出新一代功能更强大的芯片。,3.4.2 核心能力的构建模型,3.4.3 核心能力的表现,在实践中，企业所表现出来的核心能
49、力多种多样。主要有： 洞察、预见和抓住市场机遇的能力； 战略企划的能力； 核心的技术能力； 由技术创新引导市场的能力； 融资与理财的能力； 市场营销的能力； 品牌与企业形象的能力； 政治及社会资源能力。 特别提示：核心能力不一定是高科技！,3.4.4 核心能力培养矩阵,新 象限2 十年后领先 象限3 大商机的 为了保持并扩大市场 参与未来最诱人的市核 份额，需要哪些核心 场，需要培育哪些新心 能力？ 的核心能力？能力 象限1 填补空白 象限4 空白领域 通过利用现有核心 通过创造性地重新组合现 能力，提高我们在 现有的核心能力，我们有 现有市场中地位的 能够创造的新产品或新的 机会是什么？ 服务是什么？现有的 产品/服务范畴 新的,【问题与思考】这些是核心竞争力吗？,1、在且不论社会舆论如何诟病，铺天盖地的广告确实带来了实实在在的黄金白银。广告是史玉柱或史氏集团的核心竞争力吗？ 【资料】史玉柱：中国最成功的失败者。1997年因珠海巨人大厦的贪大，成为欠债两亿多的“中国最著名的失败者”。现今却因为“脑白金”而成为拥有数百亿资产的商业“巨人”。 2、曾经的广告词“呼机、手机、商务通，一个都不能少”，将“商务通”与成功人士建立了紧密联系，从而将一件普通的IT产品包装成了成功、实力与品位的标志。制造概念是恒基伟业的核心竞争力吗？ 3、服务、文化、张瑞敏：是海尔的核心竞争力吗？,
