吉列感应刮胡刀上市方案.doc

1、1吉列感应刮胡刀上市方案第一章 概述80 年代中期，吉列因刮胡刀及刀片利润衰退，有利润成长的传统受到挑战，在经过两次被收购与反收购之后，吉列公司负债累累，88 年底长期负债达 17 亿美元。为改善盈余，吉列 CEO 麦克尔在吉列内部进行变革，将原来的地理结构组织改为产品组织结构，并任命在提高利润方面有良好表现的英国人 SYMONS 任欧美刮胡刀事业部总裁。SYMONS 于 88 年初上任后，即开始检视感应刮胡刀的策略计划。感应刮胡刀（含 22 项专利）是吉列公司投入 7500 万美元研发费及 5000 万资本的设备，耗时十年以上所开发的新产品，拟于 99年初上市。根据初步计划，感应上市还需投入

2、 1 亿美元的广告宣传费用及 1 亿 5000 万美元的上市及存货准备金。像诸多改革一样，吉列公司内部对这个计划也意见纷呈，持怀疑态度的大有人在。我们现在重提这个案例，就是要回到 1989 年初，站在 SYMONS 的角度检视该项策略计划，运用战略管理所学到的知识对新产品上市提供方案。第二章 目标及任务首先，大家可能会问，感应上市与企业的目标与任务有关系吗？吉列负债累累，应付利润的改善尚且时间紧迫，迫在眉睫的事情是解决赢利，而不是在墙上挂一些口号，有很多企业说一套做一套，那些目标与任务仅仅装装门面而已。以上疑问，不一而足，在现实生活中确实存在，制定企业目标与任务却未能获得好的绩效的公司大有存在

3、。所以，我们就从制定企业的目标与任务的必要性开始。1、制定目标与任务的必要性企业不是慈善机构，其存在的根本，就是为了赢利。但不能为了企业主或股东的赢利而对员工和社会其它人的利益漠不关心，否则，只有短期赢利而无长期赢利的可能。吉列有很长的历史背景，这说明它的“追求适度利润的传统” 为其取得社会的承认打下了坚实的基础。因此，吉列不会仅仅为了赢利而拒绝为其制定目标和任务。这是一个很重要的前提。正如现代管理之父彼得德鲁克所说：“使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。”制度企业的目标与任务当然是战略2制定者首要的任务以及责无旁贷的义务，不能很好地制定企业的目标与任务

4、的管理者不是一个合格的管理者。诚如约翰基恩所言：“公司的目标可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的成绩。战略管理者的任务就在于认定和表明企业的目标。理论上，企业应先制定目标及任务，并在制定的过程中让全员充分讨论以期全员统一认识，真正认同企业的目标与任务。实际上，“根据邓布拉斯公司的报告，美国每年有 10 万家以上的企业经营失败，其结局包括破产、取消抵押品赎回权清算和法庭强行清算管理。尽管缺乏有效战略管理外，还有很多因素可能导致经营失败。上述统计仍说明战略管理思想可以给很多企业带来相当大的财务收益。”（见 SM 之 P29）而战略管理思想首先就是从目标与任务开

5、始的。2、吉列的目标与任务分析虽然，我们无法判断吉列是否制定了企业的目标及任务，但从企业内部的意见纷呈我们可以说吉列至少没有形成统一的意见和认识，没有明确的目标和任务或者它的目标与任务未能得到公司全员的理解，这是吉列的重大问题之一。因此，本文首先必须从这个问题下手，逐步理清吉列所存在的问题并一一予以解决。从理论上讲，目标是要回答“我们要成为什么？”这个问题，而任务呢，是要回答“我们的业务是什么？”那么，吉列要成为什么呢？它的业务是什么呢？ 70 年代前，吉列只生产和销售刮胡刀，涉足的是一个单一行业。70 年代后，开始多元化，有 5 大产业，但是，这些产业并没为吉列带来更大的发展，其真正的优势还

6、是在刮胡刀领域（见第三章 1.1）。吉列靠刮胡刀起家，在刮胡刀方面投入大，有新技术成果（感应获 22 项专利），有响当当的品牌（衰退中）。而其它产业主要是收购所得没有明显的优势。那么，是不是其它产业没有优势和利润，我们就像“有些经理认为如Perelman 所言，吉列公司应该专注于刮胡刀与刀片，卖掉其他事业，”呢，还是像“其他经理即认为应该保留这些事业，但必须改造之。”或者赞同：“CEO Coleman Mockler 相信不同事业的综效，视产品创新为成长与利润的关键因素。”呢。3从组织（ORGANIZATIONS）理论，我们知道，像吉列这种关注生存的组织，应该采用“自然系统”（NATURAL

7、SYSTEM），该系统非常强调管理者和员工和睦相处的“关系”（RELATIONSHIP），同时关注管理者及员工，以“结果”为导向，依靠集体和员工的“忠诚”来共度难关。从这个角度讲，其创始人的原始思想能帮助企业度过难关。见案例：金康吉列（King Camp Gillette）生于 1855 年，早年是位社会改革者兼业余发明家。身为一位社会评论者，他于18941910 年间出版了数本批评资本主义及竞争的书，并且提出：“放弃竞争，则不公正、贫穷及犯罪将不存在，让人们生活在永久的欢愉之中而没有堕落。” 因此，吉列的目标和业务定向就是在赞同吉列 CEO 卖克尔的基础上，采纳部分经理人员的意见，既专注于刮

8、胡刀及刀片事业又对其它事业进行改造，以刮胡刀新产品投放市场为契机，恢复吉列品牌的活力。当然，在实际操作中，这个分析过程应尽可能地在吉列公司广泛征求意见，以期得到全员的参与、理解与支持。这个过程远比最后经审定而发布的方案更重要，它能凝聚人心，视全员为一体，这对吉列这个濒临生死存亡的企业更为重要。3、吉列的目标与任务陈述根据上述分析，我们为吉列拟定的目标及任务如下* 目标吉列公司致力于向公司的利益相关者，包括我们的用户、经销商、股东、雇员以及社区提供真实的价值。为此，本公司将努力做到：以管理和技术创新为契机，恢复吉列品牌活力适时追求公司持续有利的成长，重新赢得社会的信赖在男性装饰品领域，追求全球领

9、先* 任务“吉列，男士的选择”，作为一个与本世纪同成长的企业，我们的任务是通过公司全员的努力，在男性装饰品及其它领域为全球提供一流的产品和服务。为此，我们将重振企业精神，重塑企业文化。我们的行动指南是：4顾客至上，信誉第一目光远大，追求长远团结互助，追求卓越创新变革，不断进步减少垃圾，改善环境4、 吉列的目标与任务陈述的作用有了这个目标和任务陈述，并予以学习与贯彻，根据金（KING）和克莱兰（CLELAND ）的认为，吉列制定书面任务陈述的作用如下（见战略管理，以下简称 SM，第八版，弗雷德 R戴维著）：1、保证整个企业经营目的的一致性。即吉列经营的目的是“致力于向公司的利益相关者，包括我们的

10、用户、经销商、股东、雇员以及社区提供真实的价值。”2、为配置企业资源提供基础和标准。既然吉列的主业在装饰品领域，目前主要是做好刮胡刀，那么，吉列的资源配置就应该集中在新产品（感应）的上市及其配套设施（塑料制品等）。而其它事业要紧缩资金，开展成本下降活动，希望得到各部门的理解与支持，共同度过难关。当然，新产品上市的过程中，也要采取能省就省，尽量回避风险的做法。3、建立统一的企业风气吉列在创新方面有优良的传统，也正是长期以顾客至上和信誉第一才能持续发展。在减少垃圾方面，要考虑逐步放弃可丢弃式。4、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务。吉列已将地理组织结构变革为产业组织结构

11、，有此目标及任务陈述，对于变革，公司全员当更能理解其变革的必要性与重要性。第三章 吉列所面对的外部机会与威胁分析本章将从如下几方面进行分析与预测：1、未来的美国经济对吉列所带来的机会与威胁2、相关国家的未来经济对吉列所带来的机会与威胁3、技术因素所带来的机会与威胁4、市场因素所带来的机会与威胁5、竞争因素所带来的机会与威胁6、构造竞争态势矩阵（CPM ）57、构造外部因素评价矩阵（EFE）1、未来的美国经济对吉列所带来的机会与威胁吉列与美国经济相关性探讨的目的是确认吉列的国内事业是否会受到美国经济环境的影响，影响有多大，从而预测其机会与威胁。本人的分析方法是将吉列的简要历史背景与美国经济在同时

12、代进行比较，探讨其相关性，从而建立假设。根据假设的结论，着眼于未来，对 1989 年后的美国经济进行宏观预测，看美国经济的未来对吉列的发展是威胁还是机会（见附注 1） ，威胁在哪几方面，机会在哪几方面。结论：未来美国经济对吉列的机会及威胁判断如下：机会布什政府的经济保守政策会保护大财团的利益而不会采取打压措施。如公司实施变革，其阻力较小。明确刮胡刀事业部是否赢利事关吉列生死存亡。威胁消费疲软，除刮胡刀事业部有可能赢利外（历史表明：美国经济对刮胡刀事业部是否赢利影响不大），其它事业部在国内赢利的可能性较小。通货膨胀率上升，引起经济恐慌，会更进一步导致经济滑坡，则对吉列的生存带来更大的威胁。美国债

13、务负担沉重，货币政策趋于保守，贷款及得到股东的再投资会较为困难。2、相关国家的未来经济对吉列所带来的机会与威胁因为吉列属于跨国公司，仅仅探讨美国经济对它的影响还不全面，毕竟，其海外事业差不多占其 50%。因此，有必要探讨其海外国家的经济对吉列的影响，并做出机会与威胁的判断。2.1、美国与相关国家的经济相关性探讨因为其海外事业分布在众多国家，一一研究费时费力，且案例给出的资料与相关数据不充分，如吉列的海外事业占各国的比重等。因此，我选择用全球经济的相关性做比较研究，特别是美国与英国、德国、日本的经济相关性（因为吉列的产品主要在以上国家制造和销售）做比较研究，以此来简要说明海外国家对吉列的影响，一

14、来因为美国经济在全球独占鳌头，二者因为上述国家在经济方面确有千丝万缕的联系。6关于西方发达国家之间经济周期的相关性首先分析 20 世纪 60 年代以来美国经济周期对其他发达国家经济周期的影响。根据 Backus, Kehoe 和Kydland（1992）的结果（见表 1），可以把美国经济周期与其他国家经济周期的相关性分为以下四种情形，一是强相关（两国 GDP 的相关系数在 0.7 以上），包括加拿大和欧洲；第二是较强相关（GDP 的相关系数在 0.3 到 0.7 之间），包括英国、德国、意大利、日本、奥地利；第三是弱相关（GDP 与美国 GDP 的相关系数在 0.1 到 0.3 之间），包括澳

15、大利亚、瑞典、法国；四是不相关或负相关（GDP 相关系数在 0.1 以下或为负数），如芬兰为不相关，南非为负相关。2.2、预测假设之二根据分析，美国经济确实与欧洲及日本成强相关及较强相关的关系，因此，我们可以推出本文的预测假设之二。结论：本章第 1 节的结论适用于吉列的全部事业（国内及海外事业）。表 1：20 世纪 60 年代到 80 年代末美国经济周期对其他国家经济周期的影响相关系数 和美国指标的相关系数 国家 产出 消费澳大利亚 0.25 0.13奥地利 0.31 0.07加拿大 0.77 0.65芬兰 0.02 -0.01法国 0.22 -0.18 德国 0.42 0.39意大利 0.3

16、9 0.25日本 0.39 0.30南非 -0.15 -0.237瑞典 0.27 0.25英国 0.48 0.43欧洲 0.70 0.46 资料来源: Backus, Kehoe 和 Kydland（1992）3、技术因素对吉列所带来的机会与威胁从刮胡刀技术的历史发展来看，刮胡刀经历了干式（已淘汰）到湿式（卡式及可丢弃式）的转变，现在市场上主要流行卡式及可丢弃式刮胡刀，虽然在附件及配套技术方面有所革新，如刮胡膏及不锈钢刀片等。吉列刮胡刀在技术方面处于领先地位，无论是市场占有率还是技术成果，吉列都是刮胡刀行业的领袖。当然，也存在着威胁，那就是因为“反托拉斯法”，吉列的新产品很容易被模仿。感应在实

17、质上是卡式的改良产品，因含有专利达 22 项之多，加上包装和宣传，我们可以将感应视为“更新换代产品”。要说明的是，以今天的眼光来看，当时的“感应”远没有现在的智能含义。结论：机会： 感应刮胡刀含 22 项专利，竞争对手不易模仿大批量生产感应刮胡刀，抢在被竞争对手模仿之前尽可能多地获取利润威胁：“反托拉斯法”，新产品很容易被模仿大批量生产感应刮胡刀并投放市场，如市场不接受，则会危及吉列生存4、市场因素所带来的机会与威胁4.1、感应上市后的市场份额预测8本节主要探讨如下问题：第一，刮胡刀市场是一个分隔的市场吗？感应上市后，会造成产品竞蚀吗？一方面，美国市场上可丢弃式占据市场首位，且有上升趋势（见案

18、例）。可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额，但因其技术含量小，竞争激烈，互相打价格战而利润微薄，在没有更新换代产品出现之时，它有竞争力。但新产品，特别是更新换代产品上市后，以美国人追求新潮的观念及刮胡刀的发展历史如不锈钢刀片以高一倍的价格占领市场；吉列于1977 年推出 Atar 与自己的市场领导品牌 Trac II 直接竞争，结果，Atra 以较优的性能提高了吉列的销售额与获得来看，新产品有一定的市场，简单地说，高档消费者及新潮消费者是不大在乎价格的。另外一方面，刮胡刀肯定不是一个分隔的市场。，高档消费者为追求紧贴、舒适与美观（已得到试用者的肯定）而选用感应刮胡刀。因追随产品的更新换代，势必

19、会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量，一般而言，主要是减少卡式的销售量（参见图一）。上述定性分析,也从销售预测表中得到证实。仅举刀片为例，见下表 2。表中的合计数据为本人所加。另外，表中的小数点“.”应为“,”，因为 1917 年刀片销售量已达 1.7 亿。表 2 刀片销售量（百万单位） 年 1988 1989 1990 1991 1992感应式预期 200 350 500范围 100-300 200-550 300-750Atra / Trac II 1.293 1.401 1.250 1.150 1.000可丢弃式 1.560 1.540 1.440 1.400 1.360合计 2,853

20、2,941 2,890 2,900 2,860来源：Merrill Lynch 分析报告。1990.5.10从表 2 的合计，不难得出一个结论：从 90 年至 92 年，刀片的销售量基本是固定的，在 2,900 百万之间波动。而 90 年之所以比 89 年少的原因，在于感应刀片较之其它刀片耐用。根据定性分析与市场预测（定量分析）的吻合，并符合本文的预测假设之一（见附注 1），我们可以认定吉列的“质量优于价格（quality-over-price positioning）”是符合市场规律的。以 1992 年的销售预测为例，我们可以做出市场销售量金字塔，见图二。感应 5009图一 1992 年刀片

21、销量（预计）金字塔 单位：百万4.2、预测假设之三根据以上分析，我们可以得出本文的预测假设之三。即： 刮胡刀市场不是一个分隔的市场，刮胡刀的总销售量基本是固定的。吉列推出感应不是要在销量上增加,而是希望以新产品的高赢利率来取得以金额计的市场份额的增加。4.3、市场因素对吉列所带来的机会与威胁根据预测假设之三，我们得到如下结论：机会 感应抢先更新换代，作为高档消费者的新宠，必能领先潮流，为吉列走出低谷注入新的活力威胁 感应会分摊卡式及可丢弃式的生产与销售量，势必会造成原工厂的设备闲置及工人减员或生产率下降。 可丢弃式占市场的份额可能继续上升。5、竞争因素所带来的机会与威胁见案例，从市场占有率看（

22、静态），吉列的最大竞争对手是舒适，但从市场占有率的增长幅度（动态）来看，其真正的竞争对手是 BIC，见表 3表 3 相关企业市场占有率增长幅度（88 年/80 年）卡式 1000可丢弃式 130010吉列 舒适 BIC增长值 1.3% -7.1% 4.4%增长幅度（%） 2% -29.8% 95.6%下面，我们将首先分析其两大竞争对手的优势、劣势及他们的竞争策略是否正确，在此基础上分析吉列的竞争策略是否正确，最后做出竞争因素对吉列所带来的机会与威胁判断。5.1 舒适的竞争优势、劣势及竞争策略竞争优势从表 3 可以发现,BIC 主要是抢了舒适的市场份额。从某种意义上讲，舒适是吉列的“寄生”产物如

23、：“他靠本身的产品和适用于吉列刮胡刀的刀片赚取稳定的利润”。舒适的销售额比例也与吉列近似（见表 4）。从内部比例分析，舒适的其它刀片 17.75%远高于 9.7%，这说明舒适的刀片确实打入了吉列的领地。如果各自的刀片匹配各自的刀柄，按常识来讲，这两个比例应该比较接近（忽略刀片的磨损周期）。估算舒适的刀片打入吉列的比例（占刮胡刀市场总销售额）应为 0.1%其算式为：3% （17.75%-9.7%）-(56.25%-51.6%)。请大家自行验证。该算式有两个假设，即：其它刀片主要匹配卡式和吉列的刀片没有打入舒适。表 4 相关企业的不同类型占市场份额相关企业 卡式 可丢弃式 其它刀片 合计吉列 32

24、% 24% 6% 62%内部比例 51.6% 38.7% 9.7% 100%舒适 9% 4% 3% 16%内部比例 56.25% 25% 17.75% 100%通过上述分析，我们得出舒适的竞争优势及劣势如下：优势：跟随吉列，虽然有下降趋势，但还是市场的老二。11劣势：非主营产品，没有超过吉列的任何优势，随时有可能被 BIC 及其它竞争对手赶超。竞争策略：推出卡式的改良产品“舒适计划于 1989 年推出 Slim Twin 卡式刮胡刀”，舒适以市场老二紧跟吉列，它没有研究的优势来推出卡式的更新换代产品，只能推出卡式的改良产品扭转跌势，是实际且可行的战略。5.2、BIC 的竞争优势及竞争策略竞争优

25、势从案例的介绍，我们可以得出结论：BIC 在生产和销售低成本产品方面占有优势。原因如下： BIC 在大部分所进入的产业中，往往成为市场的领导者：其圆珠笔与打火机的市场占有率超过 60%，分别比吉列的 Papermate 牌的圆珠笔和 Cricket 牌打火机卖得好。 在刮胡刀领域，BIC 仅只生产单一品种 可丢弃式，虽然不是市场领袖，仅占 9%。但在可丢弃式市场的占有率，以数量计为 45%（销量大），以金额计为 22%，这说明 BIC 的刀片比同类产品价格低一倍有余（价格低），尽管如此，其刀片还是很赚钱的，以 1988 年为例，其刮胡刀的税前盈余（1550 万美元）占其销售额（5190 万美元

26、）的 30%（1550/5190高赢利），而吉列的可丢弃式操作利润仅占其销售额的 16.7%（附注 2）。因此，BIC 的单片刀片毛利（视操作利润与毛利为同义词）比吉列高 1.8 倍（30%/16.7%）。因此，在可丢弃式刀片领域 BIC 有很大的竞争优势：价格低、销量大、高赢利。BIC 的竞争劣势很明显，就是它的产品单一（低档产品），没有中高档产品。竞争策略：加强可丢弃式可丢弃式在美国市场成增长趋势（见表 2），对吉列和舒适是“鸡肋”，但对 BIC 是赚钱大户（利润占其销售额的 30%）。更重要的是，BIC 可充分发挥“价格低，销量大，高赢利”优势。5.3、吉列的竞争优势及竞争策略竞争优势与

27、劣势吉列刮胡刀是其主营业务，是刮胡刀行业的市场领袖。吉列靠刮胡刀起家，也靠刮胡刀维持其“有12持续增长利润的传统”（80 年代，刮胡刀利润下降，其传统就受到挑战）。吉列有品牌优势（下降中），有技术优势和产品优势等等。吉列虽然有很多优势，但也遇到了很大的挑战，就是利润低下。市场份额还在前列，但“只开花不结果”。前面已经说明（见本章 5.2），BIC 以低于市场价格的 2 倍多，其获利却是吉列的 1.8倍，也就是说吉列的经营成本是 BIC 的 3.6 倍（可丢弃式）之多。到 1988 年，吉列在维持其行业领袖地位的同时，付出了惨重的代价，就是负债累累。BIC 的价格利器打得舒适跌了差不多 30%的

28、市场份额（见表 3），打得吉列负债累累。如果吉列继续和 BIC（市场的代表）打价格战，刮胡刀行业就正如吉列欧美刮胡刀事业部总裁 SYMONS 的判断：“导致整个刀片业倾向价格促销，由于强调可丢弃式，使得利润大幅下滑”。其结果是刮胡刀的历史会改写，吉列倒闭，市场没有这么快推出更新换代产品。结论：因此吉列虽然有很多优势，但也有它致命的弱点，那就是成本太高，低档产品没有竞争优势。竞争策略：推出更新换代产品感应吉列的竞争策略是否正确呢？这个问题，在市场因素分析中已回答（参见图一）。5.4、小结：竞争对手的优势及策略为了简要说明三个竞争对手的竞争优势和竞争策略，列表如下，见表 5企业 竞争优势 竞争劣势

29、 竞争策略吉列 市场份额占首位产品种类齐全最新产品已开发成本高且有债务可丢弃式赢利差品牌优势下降推出更新换代产品准备感应上市舒适 有自己的卡式适合吉列的刀片改良产品待上市市场份额下降 推出改良产品SLIM TWIN 卡式13BIC 成本低赢利高刀片销量大产品单一：只有可丢弃式加强可丢弃式表 5 竞争对手的优势及策略从表 5，我们很明显的看到三个竞争对手的竞争策略都非常明智，都采取了扬长避短的策略。这一点对战略管理来讲非常重要。今天，我们来回顾这段历史，很容易从结果去找原因，即所谓的因果倒置，这不是战略管理的思路，战略管理是以历史为借鉴，以现实为基础去推断未来并在今天做出未来的决策。从这个意义上

30、讲，吉列这个案例时代感不强，这也正是我从上个世纪初就开始分析美国经济与吉列发展成正相关的原因（见附注 1）。但从另一个方面讲，这个案例有它非常重要的特色，就是，刮胡刀行业的三个竞争对手都做出了发挥自己特长的正确决策，共同推进了刮胡刀事业的进步。5.5、竞争给吉列所带来的机会与威胁机会：感应有赢利的基础，能提高吉列声望，可恢复吉列品牌活力。威胁：BIC 可能以价格利器抢占市场份额而可丢弃式的市场份额继续上升5、 竞争态势矩阵（CPM）根据上述分析，我们为三个竞争对手构造竞争态势矩阵如表 6关键因素 权重 吉列评分吉列加权分数舒适评分舒适加权分数BIC评分BIC加权分数广告 0.2 4 0.8 4

31、 0.8 4 0.8产品质量 0.1 4 0.4 2 0.2 1 0.1价格竞争力 0.2 1 0.2 1 0.2 4 0.8财务状况 0.1 1 0.1 2 0.2 4 0.4品牌 0.1 4 0.4 2 0.2 1 0.114市场份额 0.2 4 0.8 2 0.4 1 0.2全球扩张 0.1 4 0.4 2 0.2 2 0.2合计 1.00 3.1 2.2 2.6表 6 竞争态势矩阵(CPM)注释:1、评分的含义如下:4=强,3=次强,2=弱,1=次弱。2、总加权分数表明：吉列最强；BIC 次强；舒适的竞争力最弱7、外部因素评价矩阵（EFE）根据前述分析，构造外部因素评价矩阵如表 7：关

32、键因素 权重 评分 加权分数机会布什政府的经济保守政策会保护大财团的利益 0.05 2 0.1公司实施变革的阻力较小。 0.05 4 0.2感应抢先“更新换代”，必能为赢利取得先机 0.1 4 0.4感应能提高吉列声望，可恢复吉列品牌活力 0.1 4 0.4感应刮胡刀含 22 项专利，竞争对手不易模仿 0.2 4 0.8威胁消费疲软，除刮胡刀事业部有可能赢利外，其它事 0.05 1 0.0515业部在国内赢利的可能性较小。通货膨胀率上升，对吉列的生存带来更大的威胁。 0.05 1 0.05美国债务负担沉重，货币政策趋于保守，贷款及得到股东的再投资会较为困难。0.15 2 0.3“反托拉斯法”，

33、新产品很容易被模仿 0.05 4 0.2可丢弃式的市场份额成上升趋势 0.2 1 0.2总计 1.00 2.7表 7 外部因素矩阵（EFE）总加权分 2.7 高于平均分（2.5），表明吉列利用外部机会与威胁高于平均水平。第四章 吉列的内部优势与弱点80 年以来，吉列刮胡刀虽然在市场份额上仍然占据头把交椅，但其利润下降，使其“有持续增长利润的传统受到挑战”。1988 年吉列形成严重的资不抵债（差额达 10 亿美元）局面。可以说，吉列的生存权已受到挑战，吉列唯一的优势就是其品牌还没倒，但正如 SYMONS 所言：“年轻人不再认为吉列是最好的品牌”，连其品牌也受到挑战（隐忧），吉列的确已到了生死存亡

34、关头。从案例介绍,首先让我们总结吉列的传统(成功的经验)及失败的教训，这些构成了吉列的企业文化基础，也是我们进行案例分析的基础。1、 吉列有如下传统（成功的经验） 技术创新：主要表现在化学方面的改进，而非技术方面的创新。感应号称“更新换代产品”，其实质是卡式改良产品，但其创新还是集中在机械方面。 行销：广告活动支持新产品上市 广告：在各国推出相同的影像音乐广告GILLETTE 在过去国际性的发表令人惊奇，被喻为以一国为基础，在各文化区可看到差异。16 风险管理：吉列公司的优势之一。CEO Colman Mockler 说：“我们很谨慎，我们积极追求机会，避免过度冒险。” 策略性目标：适时追求公

35、司持续有利地成长。 高技术高赢利：吉列主要靠高档产品（卡式）赢利（见图二）。说明：卡式及可丢弃式毛利率见附注 2 感应毛利见案例图二 吉列刮胡刀毛利率图2、 吉列有如下失败的教训不锈钢刮胡刀片上市时，吉列犹豫是否模仿，并且被 Wilkinson 、舒适和美国安全刮胡刀（后名为 Personna）打得节节败退， 短期内被对手赶超70 年代中期，吉列实施产品多元化，但并不成功。七、八十年代期间，虽然刮胡刀与刀片的销售额只占销售额的三分之一，但来自刮胡刀与刀片的利润占吉列公司总利润的 60%以上。也就是说，刮胡刀的利润率（与销售额比）是其它事业的 1.8 倍左右。80 年代中期，因为刮胡刀与刀片的利

36、润衰退（80 年占公司总利润的 73%，88 年占公司总利润的 64%）吉列公司的股票疲软，有利润地成长的传统面临挑战。经过一系列的被收购与反收购，吉列负债累累。可丢弃式的经营成本过高，是 BIC 的 3.6 倍（见第三章之 5.3）。这也是造成 80 年代吉列刮胡刀“开花不结果”的主要原因，可丢弃式除了让吉列没有赢利外，还因混同于一般产品而掉了身价，部分消费者不再认同吉列品牌，也是吉列的隐忧之一。所以，17SYMONS 在欧洲大力推行卡式（比可丢弃式高一个档次）而获利较为丰厚，他的成功本身说明唯有高技术含量的产品，既能提高吉列的声望，又能为吉列带来利润，这是符合吉列“有可持续增长的利润”的传

37、统及我们为它所设定的目标和任务的“在男性装饰品领域全球领先”。3、吉列在其它关键内部因素方面的分析 组织结构：88 年已将地理组织结构改为产品组织结构，已取得实效。 产品质量：感应经过试用，反映良好：紧贴、舒服、美观。 市场预测：通过定性分析和定量分析，计划可行（见图一）。 研发（R&D）：感应的研发已经成功，获得 22 项专利。 制造：已经做好计划并考虑回避风险。 行销：庞大的开发和制造成本使感应的价格偏高。Symons 的小组计划将刮胡刀定价在 3.75美元，比某些非可丢弃式便宜，却又足以维持感应的声望。4、内部因素评价矩阵（IFE）权重 评分 加权分数内部优势1、研发：感应的研发已经成功

38、，获得 22 项专利 0.1 4 0.42、制造：已经做好计划并考虑回避风险。 0.05 3 0.153、管理：SYMONS 对市场的认识准确 0.05 3 0.154、市场预测：通过定性和定量分析，计划可行（见图一） 0.05 3 0.155、产品质量：试用反映良好：紧贴、舒服、美观。 0.1 4 0.46、组织结构：产品组织结构，已取得实效 0.05 3 0.157、策略性目标：适时追求公司持续有利地成长 0.05 3 0.158、广告：在各国推出相同的影像音乐广告GILLETTE 在过去国际性的发表令人惊奇。 0.05 3 0.159、高技术高赢利：吉列主要靠高档产品赢利（见图二）。 0

39、.05 4 0.210、风险管理：吉列公司的优势之一。 0.05 3 0.15内部弱点181、财务：公司目前的资产负债，长期负债达 17 亿 0.1 2 0.22、价格：研发、制造成本高，使得产品价格偏高。 0.05 2 0.13、广告：广告等营销成本开销巨大 0.05 2 0.14、管理：内部意见分歧 0.05 1 0.055、经营：产品多元化策略失败 0.05 1 0.056、其它：卡式及可丢弃式的管理变革停止感应分摊卡式及可丢弃式市场份额0.1 2 0.2总计 1.00 2.75表 8 内部因素评价矩阵（IFE）说明：1 分代表重要弱点；2 分代表次要弱点；3 代表次要因素；4 代表重要

40、因素。总加权分数 2.75 略高于平均分（2.5）表明吉列的总体内部优势高于平均水平。第五章 备选战略1、 TOWS 矩阵（表 9）优势 S1、 研发：感应获得 22 项专利2、 产品质量：紧贴、舒服、美观。3、 高技术高赢利4、 市场预测：定性和定量分析5、 广告：国际性的发表令人惊奇弱点W1、 财务：长期负债达 17 亿2、 价格：产品价格偏高。3、 广告：营销成本开销巨大4、 管理：内部意见分歧5、 分摊卡式及可丢弃式销售量机会O1、 受经济政策的保护2、 实施变革的阻力较小3、 感应抢先“更新换代”SO 战略1、感应上市（S3，O3，O4 ，O5）WO 战略194、 感应能提高吉列声望

41、5、 竞争对手不易模仿威胁T1、 消费疲软，其它事业赢利差2、 通货膨胀率上升3、 “反托拉斯法”，新产品很容易被模仿4、 贷款及得到股东的再投资会较为困难5、 可丢弃式的市场份额成上升趋势ST 战略 WT 战略1、 加强可丢弃式（W2、W5、T1、T5）2、 剥离其它事业（W1，T1，T2）按该矩阵，我们得到备选战略为： SO 战略：感应上市（S3、O3、O4 、O5 ） WT 战略：加强可丢弃式（W2 、W5、TI、T5） WT 战略：剥离其它事业（W1 、T1、T2）下面，我们将针对刮胡刀事业部的两大战略做出 QSPM 矩阵并做出最佳战略选择。2、定量战略计划矩阵（QSPM）备选战略感应

42、上市 加强可丢弃式关键因素权重 AS TAS AS TAS机会 1. 美国经济政策保护 0.05 3 0.15 2 0.12. 实施变革的阻力较小 0.05 4 0.2 2 0.13. 感应抢先“更新换代” 0.1 4 0.1 1 0.14. 感应能提高吉列声望 0.1 3 0.3 1 0.15. 竞争对手不易模仿感应 0.2 4 0.8 1 0.1威胁 1. 消费疲软，其它事业赢利差 0.05 2. 通货膨胀率上升 0.05 1 0.05 2 0.13. “反托拉斯法” ，新产品很容易被模仿 0.15 1 0.15 4 0.64. 贷款及得到股东的再投资会较为困难 0.05 1 0.05 3

43、 0.155. 可丢弃式的市场份额成上升趋势 0.2 1 0.2 4 0.8小计 1.0 20优势 1、研发：感应的研发已经成功 0.1 4 0.4 1 0.12、制造：已经做好计划并考虑回避风险。 0.05 3 0.15 1 0.13、管理：欧美刮胡刀总裁对市场判断准确 0.05 3 0.15 1 0.054、市场预测：通过定性和定量分析，计划可行 0.05 3 0.15 1 0.055、产品质量：紧贴、舒服、美观。 0.1 4 0.4 1 0.056、组织结构：产品组织结构，已取得实效 0.05 3 0.15 2 0.17、策略性目标：适时追求公司持续有利地成长 0.05 3 0.15 2

44、 0.18、广告：在过去国际性的发表令人惊奇。 0.05 3 0.15 2 0.19、高技术高赢利：吉列主要靠高档产品赢利 0.05 4 0.2 1 0.0510、风险管理：吉列公司的优势之一。 0.05 3 0.15 1 0.05弱点 1、财务：公司目前的资产负债，长期负债达 17亿 0.1 2 0.2 4 0.42、价格：产品价格偏高。 0.05 1 0.05 3 0.153、广告：广告等营销成本开销巨大 0.05 2 0.1 1 0.054、管理：内部意见分歧 0.05 2 0.1 1 0.055、经营：产品多元化策略失败 0.05 6、 感应分摊卡式及可丢弃式市场份额 0.1 1 0.

45、1 4 0.4总计 1 4.6 3.95表 10 QSPM 矩阵注：1、AS=吸引力分数；1=不可接受；2=有可能接受；3=很可能接受； 4=最可接受 TAS=吸引力总分数2、结论：感应上市（TAS=4.6）比加强可丢弃式（TAS=3.95）可取。3、战略选择根据 EFE（表 6）、CPM（表 7）、EFE（表 8）TOWS（表 9）及 QSPM（表 10），加上前述定性分析，得出：感应上市的战略是刮胡刀事业部目前的最佳战略。第六章 长期目标及战略实施1、长期目标21事实上，SYMONS 对于感应的上市已经拟定了计划和方案，并部分地开始实施，只是其方案尚未得到公司各层级各部门的理解，我们做出的

46、方案必须运用我们所学到的知识，理论联系实际的解决问题并得到证据和理论两方面的支持，让吉列的全员理解，回答不同意见的疑问，而不是仅仅依靠手中的权力强行命令各部门执行，当然，没有手中的权力，也是不可能达此目的的。根据案例及战略管理理论，结合吉列的目标及任务陈述，拟定的长期目标如下：吉列的长期目标两个五年计划第一个五年计划（8892 年）：恢复吉列品牌活力，通过产品创新加强吉列的领导地位。第二个五年计划（9296 年）：依靠将吉列品牌延伸至其他的男性修饰产品，以恢复吉列牌的优势并从中获利。根据前述目标及任务，吉列主要是要加强在刮胡刀领域的领导地位，以刮胡刀利润的增长来维持其可持续增长的利润的传统。作

47、为刮胡刀事业部的目标之一是争取在 92 年实现或超过利润占公司总赢利的 80 年代初的水平。根据市场预测，我们可用财务估算来支持这一结论，见表 11 及表 12。表 11 刀片赢利统计（预计）一览表 单位：百万片/美元价格 毛利率 88 年销量 88 年赢利 92 年销量 92 年赢利感应（关键） 0.55 90% 500 247.5卡式 0.35 50.1% 1293 226.7 1000 175.35可丢弃式 0.2 16.7% 1560 52.1 1360 45.42总计 2853 278.8 2860 468.27说明：1、92 年的销量预计参见图一（销量金字塔）；毛利率见图 2（附注

48、 2）。2、92 年刀片赢利是 88 年的 1.7 倍（468.27/278.8）。22表 12 刮胡刀及刀片操作利润占公司操作利润的比例一览表80 年 88 年 92 年（预计）刮胡刀及刀片 205 391 664.7吉列公司 279 615 884.7比率 73.5% 63.6% 75.1%说明：92 年的预计依赖两个假设（80 及 88 年见案例），具体的运算请自行验证。估算结果（92 年 75.1%略超 80 年的 73.5%）表明，如能按计划达成目标，则依靠刮胡刀的高赢利可望为吉列扭亏为盈，因 70 年代吉列就是依靠刮胡刀的高赢利实现其“有可持续增长的利润”的传统。假设 1：因刮胡刀及刀片事业部的销量以刀片为主，如 89 年的预计为刀片：7.4 亿；刀柄：0.4 亿。因此，假设刀柄的赢利与刀片同比例增长，均为 1.7 倍（见表 11）。假设 2：吉列停止对其它事业部追加投资（见第二章，目标与任务的作用），而其它事业部的赢利能保持 88 年的水平不变。2、