1、家电业不排斥多品牌战略透过科龙看多品牌对于家电行业的适用性商报记者 邓 庄 综合报道顺畅网讯 与一体化品牌的海尔、美的、长虹等不同，科龙走的是多品牌的战略发展之路，从这一案例透视出多品牌战略有其赖以生存的环境和土壤，而每一种品牌模式都有其可取之处，也有不利的方面，其关键在于是否适合企业现状，包括企业的历史渊源和发展需求。多品牌的渊源科龙的多品牌运作是在历史发展过程中自发形成的。在科龙的旗下，拥有科龙、容声、华宝、康拜恩等品牌；在冰箱方面，有科龙、容声、康拜恩等品牌；空调有科龙、华宝、康拜恩等三个品牌。以冰箱、空调等制冷家电为主业的科龙公司由此形成了一个高中低全面覆盖，较有竞争力的品牌阵营。科龙
2、的多品牌运作，从一开始就受到了业界的普遍关注，许多业内人士指出，在多品牌的运作过程中，存在着资源分散、平均用力的问题。的确，科龙也为之苦恼过，而且在科龙高层中一度产生过放弃多品牌战略的想法。可以说，科龙的多品牌战略，经历了较长时间的彷徨与迷茫，其中交织着科龙不同时代的变迁和高层迭换带来的迷茫。在王国端时期，当时他聘任国际知名的跨国公司罗兰贝格，给沉疴已久的科龙作诊断咨询。罗兰贝格基本的思路是“2+X”的多品牌发展战略，这是科龙在历史上第一次对品牌从战略上给予明晰的定义。什么是“2+X”呢？根据罗兰贝格的建议，科龙的品牌战略以科龙、容声品牌为主，科龙作为高档品牌，而容声定位为大众性品牌。应该说，
3、这是科龙人能够接受的品牌战略。但历史的步伐总是迂回曲折的。当徐铁峰接过科龙的权杖时，他确定的是“3-2-1”的单一品牌战略，也就是做一个从“科龙、容声、华宝科龙、容声科龙”的品牌减法。其实，这样一个决策多少带有一些浪漫主义色彩和对市场的漠视。如果说华宝品牌的渐弱，容声品牌的逐渐老化在改制之前的科龙已成为事实的话，那么，徐的品牌递减策略是这一硬伤最大的内因之一。让科龙真正回归到多品牌战略，认识且充分发挥其作用的，是在科龙体制转型后。以顾雏军为首的新管理层入主科龙，首先确定的六大战略中，将多品牌战略纳入其中。科龙第一次真正运用多品牌战略征战市场，并卓有成效。多品牌运作成效彰显一直被多品牌所困惑的科
4、龙，只是在转制后，才迎来多品牌发展战略的春天。转制后，新的管理层将多品牌战略作为公司发展的重要战略。科龙的高层认为，在家电行业竞争如此激烈的今天，多品牌不但不会对科龙形成羁绊，反而由于品牌差异化策略的成功运用，使得科龙、容声、华宝、康拜恩等这四个品牌能够在市场上形成较好的品牌区隔，构筑起立体竞争优势。科龙是一个高端品牌，但一直以来没有很好的确立她的高端品牌地位。从 2002 年的春天开始，分立多循环冰箱技术在科龙冰箱上的运用，以及科龙双高效空调的面世，赋予科龙高科技和高品质的品牌内涵。其次是容声品牌，通过提升其电脑冰箱的市场份额，使容声这个一度陷入中低档境地的大众品牌，成为了中高档品牌。华宝，
5、这个中国空调行业的元老，现在已不可能与美的、格力等全国性的强势品牌比肩，但在华南、华东这些空调市场的重镇，华宝的市场占有率却高居前列。定位为区域性品牌，不仅符合现实的客观情形，使有限的资源效益最大化；同时，“一线品牌，三线价格”的价位，成功的担负起让科龙空调这个一线品牌健康成长的重任。而康拜恩，这个针对中低端市场的品牌，剑指二三级和农村市场，是科龙成本领先优势的集中体现，不到半年的时间，迅速成长为业内的知名品牌。中国家电巨头中很少有实施多品牌战略的，虽然从世界范围来看，西门子、伊莱克斯、惠而浦等在家电领域进行多品牌管理取得成功，但对于科龙来说，从其销售规模和获利能力来看，其仍然属于中小企业范畴。多品牌管理，不仅需要众多的资源投入，还需要较高的品牌管理能力。随着家电行业竞争日趋白热化，品牌凸现的价值将更加明显。这无疑是考验科龙的重要环节，还需向国际同行学习。而对于更广泛意义上的家电行业而言，采取多品牌战略，企业首先需要自检是否具备多品牌战略实施所应有的各项要素；其次，企业有无相应的品牌管理能力，来驾驭庞大和繁杂的多品牌事务。应该说，家电行业不排斥多品牌战略。
