海尔的营销理念.pptx

1、 海尔的营销理念我印象中的海尔 海尔吉祥物 这两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了 212 集的动画片 海尔兄弟 ，受到广大少年朋友的喜爱。 案例： 砸冰箱的故事 砸掉 76 台不合格冰箱 1985 年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏

2、却做出了有悖 “常理 ”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了 要知道，那时候别说“毁 ”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此 “糟践 ”，大家 “心疼 ”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76 台，明天就可以是 760 台、 7600 台 所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！结

3、果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。1999 年 9 月 28 日 ，张瑞敏在上海 财富 论坛上说： “这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！ ”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出： “有

4、缺陷的产品，就是废品！ ”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡 “优秀的产品是优秀的员工干出来的 ”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。 海尔企业文化 有生于无 海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马 海尔的人才观 先谋势，后谋利 海尔的战略观 海尔模式：人单合一 企业如同斜坡上的球 海尔的日清日高OCE管理发 市场无处不在，人人都有市场 海尔的市场链 企业生存的土壤是用户 海尔的服务观海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新

5、为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 案例： 海尔文化走进哈佛讲坛 1998年 3月 25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师 来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。 “请大家想想看， 198

6、4 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？ ”林 佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。 呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。 教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。 “海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条 休克鱼 为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？ ”学员们各自发表着看法。 张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。 一位美国的学生说： “从张先生

7、的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！ ” 张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。 有生于无 海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马 海尔的人才观 先谋势，后谋利 海尔的战略观 海尔模式：人单合一 企业如同斜坡上的球 海尔的日清日高OCE管理发 市场无处不在，人人都有市场 海尔的市场链 企业生存的土壤是用户 海尔的服务观 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 现在缺的不是人才，而是出人才的

8、机制。管理者的责任就是要通过搭建 “赛马场 ”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的 SBU 。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工 “三工并存，动态转换 ”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。 案例： “我的创新上中央电视台 新闻联播 了！ ” 海尔冰箱

9、中二事业部定单经理李少杰，提起 2004 年 8 月 3 日 ，十分兴奋： “中央电视台 新闻联播 播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期 20 秒 / 台又有提高，达到 19 秒 / 台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！ ” 对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀： “妈妈，你太厉害了，你上中央电视台 新闻联播 了！ 8 月 3 日 晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球

10、迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是 7 月 31 日 ，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到 新闻联播 时间就马上换频道，连亚洲杯也 忍痛割爱 ，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的 耐压 和 接地 两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！ ” 在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能

11、够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！ 只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心 有生于无 海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马 海尔的人才观 先谋势，后谋利 海尔的战略观 海尔模式：人单合一 企业如同斜坡上的球 海尔的日清日高OCE管理发 市场无处不在，人人都有市场 海尔的市场链 企业生存的土壤是用户 海尔的服务观 发展战略创新的四个

12、阶段名牌战略阶段（ 1984年 1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（ 1992年 1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以 “吃休克鱼 ”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（ 1998年 2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度

13、与美誉度。 全球化品牌战略阶段（ 2005年 ） 特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。 有生于无 海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马 海尔的人才观 先谋势，后谋利 海尔的战略观 海尔模式：人单合一 企业如同斜坡上的球 海尔的日清日高OCE管理发 市场无处不在，人人都有市场 海尔的市场链 企业生存的土壤是用户 海尔的服务观 什么是人单合一？为什么要实现

14、“人单合一 ”？ “人单合一 ”的目的是什么？ 海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合一。 “人 ”，就是 “自主创新的 SBU”， “单 ”，就是 “有第一竞争力的市场目标 ”。人单合一模式包括 “人单合一 ”、 “直销直发 ”和 “正现金流 ”。 人要与市场合一，成为创造市场的 SBU。 直接营销到位、直接发运到位，是实现 “人单合一 ”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。 正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。 为什么要实现 “人单合一 ”？这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿

15、没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。 人单合一 ”的目的是什么？不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。 “人单合一 ”是全流程的模式。 “人单合一 ”贯穿于企业经营的 “创造定单”、 “获取定单 ”和 “执行定单 ”的全流程 “人单合一 ”的目标是 “创海尔世界名牌 ”。推进 “人单合一 ”的海尔模式，才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。 有生于无 海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马 海尔的人才观 先谋势，后谋利 海尔的战略观 海尔模式：人单合一 企业如同斜坡上的球

16、 海尔的日清日高OCE管理发 市场无处不在，人人都有市场 海尔的市场链 企业生存的土壤是用户 海尔的服务观 OEC 管理法 OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。 O-Overall （全方位） E-Everyone （每人） Everyday （每天） Everything （每件事） C-Control （控制） Clear （清理） OEC 管理法的主要目的是 : “日事日毕、日清日高 ” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。 “ OEC ”管理法由三个体系构成： 目标体系

17、日清体系 激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 日事日毕 日清日高 用斜坡球体论来比喻 OEC 在管理上的深层含义的三方面： 1. 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。 2. 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。 3. 管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根

18、据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是 “练为战，不为看 ”，一切服从于效果 有生于无 海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马 海尔的人才观 先谋势，后谋利 海尔的战略观 海尔模式：人单合一 企业如同斜坡上的球 海尔的日清日高OCE管理发 市场无处不在，人人都有市场 海尔的市场链 企业生存的土壤是用户 海尔的服务观 市场链 市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施 “三个零 ”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价

19、值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 市场链流程再造的三个阶段 第一阶段： 准备筹建阶段（ 1998 年 9 月 1999 年 10 月） 整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。 第二阶段： 实施流程再造阶段（ 1999 年 10 月 2001 年 3 月） 整合外部资源，获取有价值定单。 第三阶段： 创造定单的更高价值阶段（ 2001 年 3 月开始） 整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。 市场链流程再造的 “五要五不要 ” 要重新开始，不要对原有流程提高和优化； 要创造，不要布置； 要指导，不要控制； 要走动管理，不要坐下开会； 要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报

20、统计数据。 市场链流程再造的 “三主 ”原则 主体：每个创造市场的 SBU ； 主线：闭环的定单信息流程； 主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。 案例： 一位自主经营的配料员 胡健，海梅物流的一个配料员，她以前的岗位叫 “配送保管员 ”，现在叫 “投入产出推进员 ”。这不光是名称发生了变化，胡健也变了很多：以前是事业部给她下多少拉料单她就送多少料，现在她则要看拉料单上的数是否都有用户定单。 一天，她提前发现海梅事业部在系统中多拉了一天的料，便及时闸住口，避免了工位上的库存。以前她把料送给操作工，拿操作工签字的收据就行了；现在她每天都到系统、工位上，看她送去的料是否都变成了产品，是否已被用

21、户拿钱买走。 这就是市场链流程再造的 “三主 ”原则给胡健带来的变化。 所谓 “三主 ”原则：主体，即员工从职能管理的客体 被管理者，变为了市场链经营的主体，成为创造市场的 SBU ；主线，指闭环的定单信息流程；主旨，是让 SBU 能够自主创新、自我增值。 胡健应该怎样经营呢？她的方向，就是成为市场链流程再造的 SBU 主体。 要胡健一票到底，为的是什么？为的是帮助她挣更多的钱！ 市场链流程再造的主旨就是让 SBU 能够自主创新、自我增值。胡健有了创新空间，就可以创造价值来 “挣 ”工资。 海尔把速度和创新的目标量化到每个人，对外要有 “一站到位 ”的服务，对内要有 “一票到底 ”的流程，保证

22、最快最好地满足用户的个性化需求。 这样， SBU 就有 4 个基本要素：市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。于是， SBU 对员工，意味着要成为创新主体，在为用户创造价值中体现自己的价值，实际就是经营自我；对企业，如果每个人都成为 SBU ，就形成了企业的核心竞争力，这是竞争对手不可模仿和复制的；对用户，意味着他们对企业和品牌的忠诚度。 有生于无 海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马 海尔的人才观 先谋势，后谋利 海尔的战略观 海尔模式：人单合一 企业如同斜坡上的球 海尔的日清日高OCE管理发 市场无处不在，人人都有市场 海尔的市场链 企业生存的土壤是用户 海尔的服务观 先卖信誉 后卖产品

23、 质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是 “卖 ”而是 “买 ”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度， “买 ”到用户忠诚的心。 案例： 毛宗良 “背洗衣机 ”送到用户家 1995 年 7 月 6 日 ，海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好 7 月 8 日 上门送去他选购好的一款滚筒洗衣机。那时，潮州还没有海尔的专卖店。 7月 7日上午 ，驻广州服务人员毛宗良租了一辆车，拉着洗衣机上路了，到下午 2 ： 00 时，车出了问题，而离最近的海丰城还有 两公里 路。烈日下，小毛守着洗衣机拼命地拦着偶尔过往的车，但司机都不愿拉 就这样，小毛拦了十几辆车没有结果

24、，此时已是下午 3 点钟了。 “不能再等了 ”小毛开始在路边找绳子，他决定将洗衣机背到用户家！ 烈日下的温度高达 38 ，此时的小毛还没有吃中午饭，但为了抢时间，他背起重约近百斤的滚筒洗衣机上路了，不一会儿，汗水便湿透了他的衣衫，路上偶尔路过的行人好奇地看着他，不明白这个小伙子为何要背着洗衣机在烈日下行走 累了歇一会，再走。就这样， 2 公里 路走了两个多小时，到达海丰城时，已是下午 5 点多了，此时的他浑身上下已被汗水湿透了，又累又饿，但他做的第一件事便是与销售公司联系，请他们派车来提洗衣机。 他守着洗衣机坐在路边上等；销售公司的车来了，等将洗衣机装上车出发时，小毛才想起，已有两顿饭没吃了。

25、到达潮州时已是夜里 12 点多了！ 7 月 8 日 一早，洗衣机准时送到用户家安装。 当用户得知毛宗良为了与自己的约定背着洗衣机而来时，被小毛这种对用户负责的精神深深感动了 ! 在海尔的服务中，用户满意就是标准。 没有一切为用户着想的精神，纵使有健壮的体魄也不会去背洗衣机； 没有企业信誉高于一切的精神在支撑，走不下来这两公里路 浮船法 只要比竞争对手高一筹， “半筹 ”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 案例： 解居志： 分时家电，以变制变！ 2001 年 4 月，时任商流推进本部 HMS 上海中心总经理的解居志看当地的新闻，报道中说，上海将推出分时电价，用电低谷即 22

26、： 00-6 ： 00 的电费是白天的一半。通过调查，解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求： “家电要是能晚上用电白天享受就好了！ ”他通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。当天晚上，解居志组织人员重新提炼，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作出了 POP 贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。同时他又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适应这一市场需求的产品。解居志的快速反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹， 解放日报

27、 当天发表评论： “上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！ ” 只有淡季的思想，没有淡季的市场 海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。 案例： 小小神童：从市场缝隙中创造市场以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台 “即时洗 ”洗衣机 “小小神童 ”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤 1.5 公斤 衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。小

28、小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国 “十大成功产品之首 ”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、 “手搓式 ”，再到最新一代的小小神童 “双动力 ”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，自 1996 年以来，海尔小小神童已迅速出口到欧、亚、美、非的近百个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。 海尔的形象术语真诚到永远 用户的抱怨是最好的礼物 用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正

29、增加了企业的资产。 顾客买的是享受不是商品 顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受；如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了。用户的抱怨是最好的礼物。 根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产，从狭义上看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的忠诚度的顾客，谁就拥有了更多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不抵债、破产。 在信息迅速传递的资讯时代，顾客也会 “移情别恋 ”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。