1、宏碁集团企业介绍及营销环境分析1 公司简介1.1 企业目的及发展历史宏碁集团(acer)创立于 1976 年，是全球第 4 大个人电脑品牌，宏碁以性价比优势在 2011 年销量占据全球第 4 名。主要从事自主品牌的笔记本电脑、平板电脑、台式机、液晶显示器、服务器及数字家庭等产品的研发、设计、行销与服务，持续提供全球消费者易用、可靠的资讯产品。acer 拥有国际化运作的经营团队，秉持“创新关怀”的企业理念。为世界 500 强企业产品销往全球 100多个国家。独有的新经销模式，以及所代表的关怀科技和关怀文化，已经成功地将 acer 品牌的质高价优、易用可靠、值得信赖的形象广布全球并深植到消费者心中
2、。1.2 市场地位宏碁于 2007 年成功并购美国 Gateway 公司(含 e Machines 品牌)及欧洲Packard Bell 公司后，形成一个拥有多个 PC 品牌的集团，达成巩固欧洲、站稳美国、确立全球布局的策略。宏碁集团持续以打破人与科技的障碍为企业理念，决定以多品牌策略行销全球，提供各地消费者简单、易用的资讯产品，以满足使用者不同的需求。宏碁集团目前是世界第四大个人电脑品牌，同时也是全球第二大笔记型电脑品牌，2011 年合并营收约新台币 4,754.9 亿元，营业净损约 64.1 亿元。宏碁将进一步提升笔电在全球的地位。2 环境分析2.1 渠道环境从 1993 年进入中国内地市
3、场开始，宏碁就一直实行全国总代理。这种方式在企业开拓市场前期是非常经济和稳当的，公司主要利用品牌来带动销售。在经过几年的摸爬滚打，熟悉内地环境和直销大环境下，宏碁在 2003 年宣布取消笔记本电脑四大总代理商的代理权，直接建立经销商网络。他们把这种模式定义为“直接经销” 。产品从宏碁的 ODM 伙伴直接到分销商、再到经销商或直接用户，不但可以大大缩短物流，同时这种类似直销的模式大大降低了运营成本，宏碁也可以通过分公司加强对渠道的控制。但事与愿违，由于这种城市代理制度要求供应商对渠道有很强的控制力度，并给予下游代理以足够的市场资源去刺激其主观能动性。当时的宏碁并没有这种实力。与此同时，宏碁却在立
4、足未稳的情况下急功近利，对业绩提升的要求急于求成，迫使业务经理必须关注短期业绩，从而把渠道的这种缺陷放大。结果到 2004 年，经过十几年的努力，宏碁仍旧徘徊在中国的 PC 第一阵营外。据统计数据显示，这家台湾 PC 制造商在内地 PC 市场的出货量约为 2.3 万台/月，而联想同期的业绩接近 40 万台，另一家内地品牌厂商方正的月均出货量也在 15 万台以上。在笔记本方面，宏碁的表现更不容乐观。2004 年，它曾一度被挤出前 10 大厂商之外，屈居第 11 位。与中国市场形成鲜明反差的是，在这期间，宏碁却在欧洲表现出可喜的一面。在意大利人米奇的带领下，宏碁笔记本和 PC 在欧洲市场的销量排行
5、，分别从欧洲的第 5 名和第 8 名提高到了第1 名和第 3 名；2004 年第 2 季度，宏碁笔记本在欧洲出货量超过戴尔、惠普成为当地第一品牌。目前，宏碁笔记本的电脑销量在泛欧市场依然保持第一，同比增长 43.7%；同时，泛欧地区市场的利润占整个宏碁集团利润的 70%。于是在 2005 年米奇接任宏碁全球总经理后，想把欧洲的成功模式照搬到中国内地市场。当年 7 月，宏碁再次对渠道进行改革，从区域代理制又回归到全国总代理，并选定神州数码和英迈为宏碁的全国总代，削减内地 PC 渠道合作伙伴至 30 家，将资源集中于较具规模的渠道商。宏碁公司董事长王振堂认为：这几年，DELL 的直销模式实际上为
6、IT 业界带来一个渠道管理的迷失。其实，直销对外界环境要求极高，只适用于少数信息技术应用发达地区和人群，不属于大众化的销售模式。一些厂商立场不坚定，盲目跟风，暧昧处理代理和直销的关系，伤害了代理商的感情并削减了其忠诚度。事实上，这几年直销部分并没有为这些厂商带来想像中的营业额，很多厂商的实践报告上写的是鸡飞蛋打。宏碁就是在这个时候旗帜鲜明地打出分销、代理渠道模式，并且向代理商承诺：坚定不移地与他们长期合作、共享利润，在感情上给前几年被扁平困扰的代理、分销商以安慰，使一大批渠道策略暧昧的分销商重新投入宏碁的怀抱。然而现实再次和宏碁开了个玩笑。宏碁发布的 2005 年第四季度及年度财报报告显示这次
7、渠道变革再次以失败告终。宏碁的渠道体系就像一个随时会被引爆的炸弹，在经历了多次政策重定向后，渠道与宏碁之间的信任关系已经变得异常脆弱，任何风吹草动都有可能造成“渠道恐慌” 。宏碁的每一次渠道变革看起来都有充分的根据，每一次却都铩羽而归，宏碁的渠道到底问题何在？宏碁的渠道又何去何从？2.2 竞争环境早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、联想、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于 2004 年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂
8、商在竞争中一夜破产消失。2004 年联想企业对于 IBM 的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。低廉的成本打低价格策略在宏碁集团中最为突出。因此，作为第二线品牌，一方面宏碁要加强自身技术设备，向一线品牌看齐，争取在最短的时间内，向行业领先者发起有效地竞争；另一方面，要转变竞争策略，在二线品牌中建立自己的竞争地位，保持优势。总的来说，宏碁的竞争者是很多的，而且竞争相当激烈。电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算
9、机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。电脑产业对于资本量的要求很高，这是由于需要很大的固定资本投入和投资研发而决定的。另外，由于市场范围较广，对于营销需要的投入也比较大。这些因素都导致了产业对于新进入企业设置了一个不低的进入“门槛” 。所以，行业新进入者的威胁对宏碁影响不是很大。应该说本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商，长期稳定的合作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟。大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅。另外，由于全球化生产，企业甚至可以在世界范
10、围内挑选自己的供应商。但是从企业的稳定性以及出于成本方面的考虑，企业应当选择一些主要供应商来保证自己的供货，不适宜频繁的更换供应商。总之，宏碁的供应商较为稳定。2.3 宏观环境2.3.1 人口环境截至 2010 年 12 月底，宏碁全球员工为 7,757 人，其中包含 168 位经营管理人员，6,945 位专业人员及 644 位行政人员。男女比例：男 68%，女 32%。2.3.2 经济环境Acer 以“打破科技与人的藩篱”为自己的历史使命，坚持以人性化设计为本，持之以恒地开发Empowering Technology 关怀技术，为了给消费者提供易用、可靠的产品，特别针对消费者的实际需求，成功
11、开发出更多简易方便的操作介面，提供多种实用的电脑设定选项，让使用者可以轻松的驾驭机器，享受高科技带来的乐趣、从而提高生活品质。Acer 凭借 30 年来在 IT 业界的丰厚积累，其产品技术、产品质量都处于全球领先地位。2003 年推出的 Aspire 第三代家用电脑产品，将家用模式提升到新高峰；针对笔记本产品，acer 继续强化“超薄超轻是主流”的发展趋势，从1 元硬币到 5 角硬币产品厚度的变化，体现 acer“分毫必争”的精神和时时领先的技术实力。2007 年，acer 捕捉到消费者的新需求：家用与商用笔记本市场分隔日益明显，特别从外观上进一步细分了家用和商用笔记本产品，真正满足了消费者的
12、新需求，并且以崭新的形象引领了科技新时尚。2005 年下半年，acer 中国追随全球的脚步，开始采用新经销模式，引入英迈国际和神州数码两家全国性分销商，将销售、物流、资金流全部交由渠道伙伴打理，自身只专注于产品研发设计、品牌行销及售后服务。与之配合的是在渠道、IT 卖场的强力品牌推广以及针对广大消费者的高效务实的品牌行销策略。2.3.3 政治法律环境政治法律因素是指影响企业经营活动的各种政治力量，以及对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。这些因素制约、影响着企业的经营行为，尤其影响着企业的长期投资行为。在当今全球化迅速发展的环境下，宏碁具有稳定的全球市场，利用经济全球化使得自己产品的市场更加广阔。但是同时也会遭受许多贸易限制以及制约，比如有些国家为了支持自己国内经济的发展或者是支持自己国内的新兴企业而采取贸易限制或提高关税来限制产品的进口。这使得宏碁的销售量有所限制。
