1、 关于印发XX 集团薪酬体系变革指导意见的通知 集团各单位： 为鼓励集团各产业集团和企业走行业化薪酬制度，使薪酬制度对外具有竞争性，对内具有公平性和激励性，以激活人力资源，适应和促进企业发展的需要，现将XX 集团薪酬体系变革指导意见予以印发,请遵照执行。 特此通知 XX 集团 二四年三月二十二日 XX 集团薪酬体系变革指导意见 一、变革目标 （一）变革后的薪酬体系应体现各产业集团或企业的行业特点，能适应和促进企业发展的需要。 （二）变革后的薪酬体系对外应具有竞争性，对内应具有公平性和激励性。 （三）变革后的薪酬水平应保证企业以后每年的投资回报率至少高于同期银行贷款利率。 （四）变革后的薪酬体系
2、应便于集团的管理和控制。 二、变革原则和思路 （一）应根据人员岗位类别差异分别实行不同的薪酬形式。对高管人员，鼓励实行年薪制；对生产和职能部门总体上继续实行岗位绩效工资制；对一线市场、销售人员，原则上实行底薪提成的提成工资制；对于某些易量化的岗位，应尽可能实行计件工资制；对于特聘专业技术人才或者高管人员，可考虑实行谈判工资制或保密协议工资制。其中最常用的三种工资形式具体设计思路如下： 1、实行年薪制的，年薪总额可参照目前实际年收入水平、行业薪酬水平、劳动力市场价位等因素综合考虑确定。年薪总额基本年薪效益年薪，其中基本年薪按月予以发放，效益年薪原则上应控制在基本年薪的 2 至 4 倍，与年度绩效
3、考核结果挂钩确定并经审核后予以发放。实行年薪制人员除享受国家法定社会保险外，原则上不应再享受企业内部其它任何薪酬福利待遇（含年终奖和董事长基金，已享受集团补充养老保险及创业者奖励基金者，原则上取消，特殊情况报集团董事局审批）。同时应注重对高管人员的长期激励，在条件成熟的企业可实行股票期权和长期福利计划，达到短期激励和长期激励相结合的目的。 2、实行岗位绩效工资制的，其工资结构为基本工资岗位工资绩效工资，各单位可根据行业和岗位特点自行确定各部分所占比例，但绩效工资所占比例最低不应少于 30%，且要逐步强化绩效管理力度，提高绩效工资所占比例，使绩效工资与个人业绩和企业效益挂钩考核发放。原则上市场销
4、售部门员工的绩效工资所占比例应高于其他人员；管理干部绩效工资所占比例应高于普通员工。 3、实行提成工资制的，有两种提成形式，即员工收入全部为提成工资或底薪+提成工资，实行底薪+提成时，建议底薪应高于本地区上年度最低工资水平。，提取时可按固定比率提成，也可按分段递增或递减比率提成。 （二）简化薪酬结构，尽可能压缩福利性支出，合理限定享受范围，同一产业集团内的福利津贴项目原则上应保持一致。实行岗位绩效工资制或提成工资制的人员（不含空勤人员），其基本薪酬结构应设计为：标准工资（基本工资+岗位工资+绩效工资或底薪+提成）+ 国家法定福利+ 住房补贴+职务津贴。各部分的制定原则及思路如下： 1、标准工资
5、。鉴于不同地区之间客观存在着社会平均收入水平及消费水平差异，故对同一产业集团分布在不同地域的企业可设置不同的基本工资（底薪）标准或发放系数，且应将原先设置的各种地域性津贴项目纳入基本工资，如部分企业现行的取暖费；现行的岗位津贴类项目也应尽可能并入岗位工资，原则上应取消岗位津贴类项目设置；对脱岗培训、长期休假等不在岗人员原则上只发基本工资，不发放岗位工资和绩效工资。 2、住房补贴。集团对住房补贴项目不作统一规定，各产业集团或企业可根据自身情况决定是否设置或设置标准，但各产业集团均应按国家规定为员工办理住房公积金。对存在跨地域分支机构的单位，对不同地域的员工可设立不同的住房补贴标准或发放系数，通过
6、这种方式解决企业内部分配公平性问题及在高收入地区吸引人才的问题。 3、职务津贴。职务津贴应限定在领导岗位（如处室经理、部门领导等）人员享受，并建议将与职务消费有关的通讯补贴、交通津贴等项目统一合并为职务津贴。确定职务津贴标准时应改变收入结构中福利性质收入所占比重过大的现状，加大绩效工资比重，使员工实际收入与组织及个人绩效紧密挂钩，充分体现绩效管理理念。 （三）薪酬水平制定策略。一是企业整体薪酬策略，不同企业应根据企业的不同发展阶段和企业战略施行不同的薪酬水平制定策略，其中高速成长期的企业一般施行薪酬领先战略，整体薪酬水平与同行业相比处于高位值；对成熟性企业一般施行跟进的薪酬策略，薪酬水平处于中
7、位值。二是岗位薪酬策略，其中对人才竞争较强、薪酬水平较高的岗位，薪酬标准可参照市场水平的高位值制定；对人才供应较充足、薪酬水平一般的岗位，薪酬标准可参照市场水平的中位值制定。 （四）以岗定薪、岗变薪变。不同行业的总体薪酬水平不同、不同岗位承担的责任、重要性不同，薪酬水平也应有别。岗位发生变动时应按新岗位所对应的薪酬标准执行，改变目前“人随级别走”的现状，原则上应尽可能避免将市场价值较高的人才配置到市场价值较低的岗位上，以减少人工成本浪费。 （五）一岗多档。为充分体现薪酬分配与员工个人资历、技能熟练程度、效率高低等的关联，在同一类别岗位上可设立 3-5个工资档次，以利于对员工的激励和管理。具体工
8、资档次的多少可视工作内容复杂程度、技能要求高低、掌握工作技能难度大小等因素综合考虑确定。根据心理学规律，为实现晋档对员工的有效激励，各档别之间的档差比例原则上不应低于 15，但对于市场工资价位较低、劳动力供应充足、主要从事简单重复性劳动的岗位，其工资档差的设计也可低于此比例。 （六）在薪酬体系的设计上，专业技术人员和普通员工与管理干部的工资标准应作适当交叉，使员工通过提高自己的专业工作能力，在不晋升管理职务的情况下也能使待遇得到提高。这样既可防止可能出现的机构膨胀、管理层次增加的弊端，顺应组织机构扁平化发展的趋势，也有利于避免专业工作能力优良的员工因无空缺管理职位或管理能力不够而无法提高待遇所
9、产生的挫折感及不公平感，以更好地实现薪酬分配对员工的激励作用。 (七)应建立正常的增资机制。为保证薪酬体系的稳定性以及变革后薪酬吸引、激励和留住人才功能的持续发挥，在薪酬体系中应建立正常的增资机制，使薪酬标准结合本地区同行业或同类岗位劳动力市场价的变化每两到三年调整一次。原则上，薪酬标准调增的前提是本产业集团或企业连续两年均完成了集团下达的利润指标，具体调增幅度由各产业集团或企业根据当地政府下达的年度工资增长指导线自行确定，但员工收入平均增长幅度以低于本企业劳动生产率增长幅度为限。 三、变革程序集团各产业集团或企业的薪酬体系变革，建议总体上按以下基本程序进行，实际操作过程中可视具体情况灵活掌握
10、。（一）对现行薪酬制度从体系结构、项目设置、级差设置、标准高低等方面入手进行详细分析，同时还可在产业集团或企业内部通过发放问卷、座谈等方式组织薪酬满意度调查，挖掘现行制度存在的问题，有效制定变革方案。（二）从最基本的工作分析入手，结合企业经营战略、业务模块对现行业务流程进行梳理，简化、规范工作流程，并在此基础上科学设置机构和岗位，制定详细的职位说明书，明确各岗位工资职责、任职资格等内容，为下一步的职位评估和绩效考核奠定基础。（三）从各岗位的责任大小、工作难度、任职资格、工作环境等因素入手，进行科学的职位评估，根据评估结果得出企业所有岗位的等级分布，以此为依据，同时参照上述原则和思路确定各类岗位
11、的薪酬区间。对于业务比较单一、流程相对简单、部门及岗位数量较少的单位，可直接根据各岗位的劳动力市场价位确定大致的岗位工资区间。对于业务流程复杂、岗位种类繁多的企业，为节约成本、提高效率，可采取分部门选取典型岗位进行评估，然后再将同部门内其它岗位与典型岗位进行对比的办法确定各岗位的工资区间。（四）搜集、整理并分析行业、地区薪酬水平、劳动力市场价位等资料，综合考虑企业发展战略、发展阶段和支付能力等因素制定相应薪酬标准。（五）参照前述原则和思路，明确薪酬结构、发放方式、福利项目及标准、管理细则等内容，制定完整的薪酬制度。（六）绩效管理作为薪酬管理的核心内容之一，各单位应建立科学的、操作性强的绩效考核
12、办法作为变革后薪酬体系的配套方案，通过对企业整体生产经营指标完成情况以及员工诚信、业绩、创新三方面的考核，使员工实际收入的升降与考核结果紧密挂钩，促使干部员工努力提高工作绩效，推动企业高速发展。薪酬体系变革基本工作程序示意图 四、相关问题 （一）以后 M1 至 M12 将由工资级别代码转为集团管理干部等级序号，作为管理干部参加会议和培训的划分依据。 （二）以后的绩效考核由人事、财务和审计部门共同介入，各岗位责权界定清楚，考核指标清晰、明确，评价标准严谨、合理，考核结果准确无误、执行有力，对绩效考核欠称职的管理干部应给予警告、调离、免职或撤职处理。 （三）各类岗位的薪酬区间应在薪酬制度文件予以明
13、确，以后如增设或调整岗位职能，建议参照类似岗位的薪酬区间执行，只有在发生重大机构或职能变动时，再统一下发文件进行调整。（四）对于薪酬变革后本年度人工成本预算需增加的企业，在不影响本年度集团投资回报率的前提下，其人工成本预算增加部分须报集团决策层领导批准后方可调整；对预算项目调整、合并的企业，需报集团人力资源部和计划财务部备案。 （五）现行干部管理制度、薪酬福利制度、晋级考试制度、差旅费报销制度、考勤制度等文件均需依据变革后的薪酬体系进行修订。 五、其它 （一）本文件下发后，各单位应对本单位的薪酬体系重新审视、分析。如准备对现行制度进行变革，则应先提出对现行薪酬制度的分析报告，说明变革的必要性和
14、针对性。 （二）原则上同一产业集团应由产业集团龙头企业综合管理部门牵头进行变革，但若产业集团内企业行业差别较大时，成员企业可在征得产业集团意见后以自身为主体根据本指导意见确定的原则和程序开展具体工作。如有需要，集团人力资源部可提供工作指导。 （三）各产业集团或企业变革后的薪酬制度发文前，应附上对原制度的分析报告（应包含相应的薪酬调查对比数据以及支持薪酬变革的企业业绩衡量指标的变化情况）和薪酬变革后投资回报率分析报告报集团人力资源部集团财务总监集团总会计师集团常务执行副总裁集团执行总裁集团 CEO集团董事局副董事长集团董事局董事长审批同意后方能执行。 以后非整体性调整的薪酬制度类文件，经本产业集团领导批准后只需以公文流转形式报集团人力资源部备案，三日内若集团人力资源部无不同意见即可发文执行；有不同意见的，集团人力资源部将审核意见报集团常务执行副总裁集团执行总裁集团 CEO 审批，成员企业按审批意见修改后再报集团人力资源部备案。 主题词：薪酬 变革 意见 通知XX 集团人力资源部 2004年 3 月 23 日印发拟稿、核稿：王军峰 (共印 0 份)
