1、复习总结,1,课程结构,第1章 管理与管理学 第2章 管理理论的发展历程 第3章 决策与计划 第4章 激励 第5章 组织 第6章 人力资源管理 第7章 领导 第8章 沟通 第9章 控制 第10章 比较管理,2,第一章 管理与管理学,管理的概念 管理的职能 管理学的特点和研究方法 管理的基本原理与方法,3,一、管理的概念管理是指：人们在认识客观对象的基础上，通过决策、计划、组织、领导和控制，有效地使用人、财、物，以达到共同目标的一种社会活动过程。 二、管理的职能 管理的职能 管理的品性 管理关系 管理环境,4,三、管理学的特点和研究方法 管理学的概念 管理学的特点 管理学的研究方法 四、管理的基
2、本原理与方法 管理的基本原理 管理的基本方法,5,第二章 管理理论的发展历程,第一节 早期管理理论 第二节 现代管理时代 第三节 未来管理理论的发展趋势,6,一、早期管理时代 经验管理时代 古典管理时代 泰勒及其科学管理理论 法约尔及其组织管理理论 马克斯韦伯及其理想的行政组织理论,7,二、 现代管理时代 行为科学学派特点及主要理论 管理科学学派 决策理论学派 企业文化 迈克尔波特的战略管理五力模型、三大一般性竞争战略、价值链、钻石体系、产业集群 迈克尔哈默与詹姆斯钱皮的企业再造 彼得圣吉第五项修炼,8,三、未来管理理论发展趋势 知识管理 文化管理 敏捷性管理 全方位满意管理 管理创新 人本管
3、理 公司变革,9,第三章 决策与计划,第一节 决策 第二节 战略管理 第三节 计划工作概述 第四节 计划工作过程与基本原理 第五节 目标管理与项目计划,10,一、决策 决策的概念 决策的类型按影响时间的长短、做出决策的领导层次、决策问题出现的重复程度、决策问题所处的条件及结果的可靠性来进行划分 决策的作用 决策的原则和程序原则：全局性、科学性 、可行性、效益性 、民主性、反馈性 、创新性 程序：调查研究经营状况与环境；明确经营问题，确定经营目标拟定可行方案；对方案进行分析、评价和选择；方案的实施与反馈。 决策的方法：主观决策法，计量决策法,11,二、战略管理 战略管理的概念 战略管理的特点全局
4、性、主体性、长远性、适用性、科学性、稳定性 战略管理过程战略分析、战略制定、战略实施、战略控制 SWOT战略分析,12,三、计划工作概述 计划的概念 计划的性质：目标性、先导性、普遍性、效益性 计划的重要性 计划的类型 计划的形式,13,四、计划工作过程与基本原理 计划工作的步骤 计划的前提条件及预测 计划的方法：滚动计划法、网络计划法、预算方法 计划工作原理：限定因素原理，许诺原理，灵活性原理、改变航道原理,14,五、目标管理与项目计划 目标的性质 目标管理目标管理的概念、目标管理的特征、目标管理的意义 项目目标 项目范围 项目计划 工作分解结构,15,第四章 激励,第一节 激励概述 第二节
5、 激励的基本理论 第三节 激励的运用,16,一、激励概述 激励的概念 激励的过程 二、激励的基本理论 需要层次理论 生存、关系、发展理论 双因素理论 成就需要理论,公平理论 期望理论 强化理论 人性理论,17,三、激励的运用,1、个人需求激励 2、评比、竞赛、竞争激励 3、机会激励 4、目标激励 5、关怀激励 6、纪律激励 7、行为激励 8、适时激励 9、榜样激励 10、强化激励 11、领导行为激励 12、员工持股激励 13、危机激励 14、企业文化激励,18,第五章 组织,第一节 组织工作概述 第二节 组织设计的基本原则与程序 第三节 几种典型的组织结构,19,一、组织工作概述 组织理论 组
6、织工作：组织工作的含义与内容、组织工作职能的特点、组织工作的分析方法、组织工作要回答或解决的基本问题 二、组织设计的基本原则与程序 组织工作的原则：统一指挥原则、例外原则、等级原则、部门化原则、分权原则、适度管理幅度原则、弹性组织原则,20,21,组织结构设计的程序确定组织目标；确定业务内容；确定组织结构；配备职务人员；规定职责权限、建立组织管理系统 组织的纵向结构设计管理幅度、管理层次 组织的横向结构设计部门的含义、划分部门的原则、划分部门的方法,三、几种典型的组织结构 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵结构 网络结构,22,第六章 人力资源管理,第一节 人力资源管理的任务和过程 第
7、二节 人力资源规划的制定 第三节 人力资源管理工作的组织 第四节 员工的选聘和考评 第五节 员工培训,23,一、人力资源管理的任务和过程 人力资源概述 人力资源管理的含义 人力资源管理的发展 人力资源管理的任务 人力资源管理的过程,24,二、人力资源规划的制定 人力资源规划的基本概念 人力资源规划的意义 人力资源规划制定的原则 人力资源规划制定的程序 员工职业生涯规划,25,三、人力资源管理工作的组织 人力资源管理者 人力资源管理工作的分工 现代人力资源管理的组织体系 四、员工的选聘和考评 招聘的意义 招聘原则 招聘的程序及方式 招聘工作应注意的问题 招聘的渠道 人员的甄选 员工绩效考评,26
8、,五、员工培训 员工培训的意义 员工培训的目的 员工培训方式 员工培训的规划与实施 学习型组织,27,第七章 领导,第一节 领导的性质与作用 第二节 领导的素质 第三节 领导权力 第四节 领导理论 第五节 人性假设论 第六节 分权、集权和授权 第七节 领导权威与领导方式,28,一、领导的性质与作用 关于领导的概念 领导的作用 二、领导者素质 心理素质 品德素质 专业素质 身体素质,29,三、领导权力 权力的概念 权力分类：法定权力、奖赏权力、强制权力、专家权力、感召和参考权力 四、领导理论 特质理论 行为理论：管理方格论 五、人性假设理论 经济人假设 自我实现人假设 社会人假设 复杂人假设,3
9、0,六、分权、集权和授权 分权和集权：集权分权的概念、各自的优势和局限性、二者的区别、分权的方法 授权：授权的概念、好处、授权的原则和方法 七、领导方式与领导权威 领导权威：权威的概念、权威的作用、权威的树立 领导方式 有关领导的关键问题,31,第八章 沟通,第一节 沟通的概念与作用 第二节 沟通的类型与方法 第三节 沟通障碍的主要因素及改善措施,32,一、沟通的概念与作用 沟通的过程 沟通的概念 沟通的作用 二、沟通的类型与方法 沟通的类型：类型的划分、各类型的优缺点 沟通的方法,33,三、沟通障碍的主要因素及改善措施 沟通障碍的主要因素：人的方面；信道载体；技术设备；环境 改善措施,34,
10、第九章 控制,第一节 控制职能概述 第二节 控制类型 第三节 控制实务,35,一、控制职能概述 控制的含义与作用 控制与计划的关系 控制的过程与要素 二、控制的类型 反馈控制、前馈控制和现场控制 任务控制、管理控制和战略控制 专业控制,36,三、控制实务 设置标准，控制运行 控制有选择地实施于战略要点 财政控制靠收支预算来施行 经营控制的重点在原料、工作进度与质量 人力资源控制的重点在保持职工队伍充满活力，设立工作标准,37,第一节 比较管理概述 第二节 美国的管理 第三节 日本的管理 第四节 中国的管理 第五节 亚洲四小龙的管理,第十章 比较管理,38,一、比较管理概述 比较管理学的产生的背
11、景 比较管理中的各种理论 各种管理模式的比较 管理原则与理念比较 二、美国的管理 文化因素 美国宏观经济体制 政企关系 企业的经营形态与组织结构 美国式管理的特点,39,三、日本的管理 管理思想及文化背景 日本的产业结构和宏观经济政策 政企关系 企业组织结构 日本式管理特点 四、中国的管理 文化因素 国家宏观政治经济环境 企业管理 中国的企业制度,40,五、亚洲“四小龙”的管理 文化背景比较 亚洲“四小龙”的管理的特点 亚洲“四小龙”的管理比较分析,41,案例一 李明和王伟分别是一家公司中两个不同部门的经理，在某一天上班的路上，两人彼此讨论着自己的工作。在交谈中发现，李明特别为两个助手伤脑筋。
12、他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，张峰上星期又拿一笔不到1000元的报销单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”,42,几乎与此同时，李明的两位助手也在谈论着自己的工作。张峰说：“上周我找李明，要他签发一张报销单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找
13、不到他曾自己签发过一张报销单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”孙文接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到李明的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子，把责任推给我了。我认为，李明是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子”。,43,问题： （1）从本案例中，请你谈谈授权与分权有何不同。 （2）你认
14、为李明应如何改进与两位助手之间的关系？,44,答案要点： （1）授权不同于分权。授权主要是指权力的授予和责任的建立，它仅指上下级之间短期的权责授予关系。分权则是授权的延伸，是在组织中有系统地、较固定地授权，这种权力根据组织的规定可以较长时期地留在中、下级主管人员手中。 （2）李明与两名助手之间的矛盾主要是由于工作中李明对助手未进行有效授权，致使助手在工作中无法充分发挥自己的能力，处处受到束缚。因此，要注意授权的原则和授权要注意的问题。授权的原则包括：因事设人，视能授权；明确所授权项；不可越级授权；授权要适度；适当控制；相互信赖。授权要注意的问题：授权不等于放弃权力；授权要明确；必要的职权分裂；
15、具体指明下属的权限范围；通知其他人授权已发生；建立反馈控制机制,45,案例二：联合邮包服务公司,联合邮包服务公司（ United Parcel Service, UPS）是美国的一家投递公司。它雇佣了 15万职工，平均每天将 900 万个包裹发送到美国各地和世界近 180 个国家。为了实现公司的宗旨：“ 在邮运业中办理最快捷的运送”， UPS 的管理当局系统地培训了他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。下面是该公司递送邮件的司机的各种情况，从中可以清楚地了解到该公司的管理状况。UPS 的工业工程师对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每个送货、暂停和取货活动都建立了标准。这些工程师
16、记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，其中甚至包括上卫生间的时间，然后将这些数据输入计算机中，从而得到每一位司机每天中工作的详细工作标准。,46,为了完成每天取送 130 件包裹的目标，投递的司机（注：美国的投递工作均开车递送，投递人员往往就是开车的司机）必 须严格遵循工程师设定的程序。当司机到达投送的地点时，他们会松开安全带，按喇叭，关发动机，拉紧手刹，将档位放置停车档，为送货完毕的启动离开作好准备。然后，司机从驾驶室下来，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹。右手拿着车钥匙，看一眼包裹上的地址，以每秒钟 3 英尺的速度快步走到顾客的门前，敲门，不要去按门铃，以免在寻找门
17、铃时浪费时间。送货完毕后，司机在回到汽车的路上完成登记工作。,47,这样十分刻板的工作时间表看起来十分烦琐，但效率专家们公认，UPS 是世界上效率最高的公司之一。例如，同是美国的联邦捷运公司（ Federal Express）平均每人每天递送80 件包裹，而 UPS 是 130 件。在提高效率方面的不懈努力对 UPS 的净利润产生了良好的影响。,48,49,问题： 1、从这个案例中，并结合课程所学的内容，分析 UPS 在管理工作中体现了哪一种管理思想？为什么？ 2、结合你所了解的中国企业的管理状况，你认为，如要学习 UPS 的管理经验，提高工作的效率，应从哪些方面做起？为什么？ 3、你认为 U
18、PS 的管理方式是否过于刻板，过于失去人性，过于强调了计算机和技术工程师们的作用，缺乏管理需要的弹性和“尺度”？并对你的答案选择进行恰当的解释。,UPS 公司的案例充分体现了科学管理理论的主要内容。这里我们先回顾一下泰勒的科学管理理论的思想。泰勒倡导以科学为依据的管理理论，其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。主要思想：对工人操作的每个组成部分进行科学的研究，以替代凭经验办事的方法。对工人进行科学的培训，以替代工人的自由发展。在工人和管理人员之间提倡协作精神，以保证工作按照科学的设计程序进行。在工人和管理人员之间应有适当的分工，明确划分计划职能（管理者的工作） 和执行职能 （劳动者的工作）
19、，并由计划职能帮助实施执行职能。,50,为了获得高的效率，UPS 公司的工业工程师对送货工人的行程进行了充分的时间研究，并为每一个动作都订立了标准。这样看似刻板、单调的研究，却使得 UPS 公司获得了比竞争对手更高的竞争力。对于中国大多数企业来说，能做到像 UPS 公司这样进行严格的动作和时间研究是非常困难的。首先需要领导重视；其次需要专业的工业工程师，目前很少有学校能培训出这样的人才；第三，需要工人的支持和配合，中国文化很少强调规范和制度，这样严格的研究很难会得到工人的支持。因此，对于中国企业来说，西方最难学习的理论就是科学管理，而这也正是中国企业的软肋，尤其是对于那些中小企业来说。,51,
20、案例三A 今年 23 岁，刚获得某大学企业管理的本科学位。大学期间，每年暑假他都在一些公司打工，做过许多不同类型的工作。目前，他走马上任某厂的供销部经理。该厂供销部由供应科、销售科、车队、仓库和广告制作科组成。上任之前，他听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。A 对这两个科室进行了调查，情况如下：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，责任心强，有闯劲干劲，但较散漫。广告制作的工作时间有较强的连续性，工作好坏的伸缩性比较大，难考核。仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。由于工作环境分散，
21、工作单调，员工积极性不高。仓库管理人员的迟到早退现象已经直接影响了车间的正常生产。另外，销售科也令人“头痛”，,52,销售科的科长今年50多岁，在销售科干了10多年，在员工群体中很有份量。A 断定，如果他的工作得不到这个老头的支持，将会十分困难。前任经理对该老头的情况介绍是个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很可能得不到有效实施。 请从以下方面说明你的观点： 影响A 成功地成为领导者的关键因素是什么？ 你认为A 经理对广告制作科和仓库管理科这两个部门应如何实施领导？ 为了帮助A 经理处理好与销售科长的工作关系，你有何建议,53,作为参加工作时间不长的
22、年轻人，A 走上领导岗位后拥有了职位权利，影响其成功地成为领导者的关键因素是个人威信的建立、使员工对其产生认同感和信任感，愿意支持他的工作。 针对广告制作科和仓库管理科这两个部门的不同特点应分别实施不同的领导方式：前者采取较为宽松的民主式领导、以团队自我管理为主，主要考核工作业绩、工作时间允许有一定弹性。后者应采取较为严格的开明式领导，在充分调查研究、征求意见的基础上，强化规章制度的执行、考核力度，将考核结果、工作实绩与工资报酬挂钩，调动工作积极性。,54,销售科长资历老、个性强、影响力大，A 经理要处理好与销售科长的工作关系首先要端正态度、谦虚有礼、主动请教、以便在情感上消除隔阂、获得理解与支持；其次在具体工作上充分尊重他的意见，及时通报情况、尽可能发挥其能力、及时表扬其取得的成绩，发挥他对员工影响力的正面作用。,55,
