1、,万科专业集成与技术标准实战案例研讨会,汉睿地产顾问,赶紧，赶紧往前跑！ 完全靠感悟和摸索提升房地产管理水平已经来不及了！ 企业自身资源何其薄弱，丰富的社会资源、成功经验奈何不拿来使用？行业重新洗牌、有效整合地产优势资源的危机已迫在眉睫！ 所以我们倡导： 1、别人的好东西我可以直接拿来“拿来主义”； 2、别人的错误我不要再犯“少走弯路” 3、别人的成功模式我可以快速模仿并且超越“逐步走向原创”引进，引进，快速获取企业发展资源！ 模仿、复制、改进也就是一种低成本创新，一种迅速超越竞争对手的有效方法！ 对大多数房地产企业而言，彼此间的相似远远大于彼此间的差异！你没有必要重新开始，我们为你带来了互补
2、的专业资源，快用最低成本和最短时间实现你的后发超越优势吧！,汉睿倡导,汉睿地产顾问,先知其策，然后行；先共其策，然后知！,前言：,万科之所以推行专业集成与技术标准化，一方面是为了解决企业自身发展速度、市场占有率、产品品质等问题，另一方面是要做到像万科所说的工厂化，“像造汽车一样造房子”，“像麦当劳一样快速复制”。万科就在行业议论纷纷的时候，已经迈出了一大步，这里有一些数据可以说明：万科2004年完成标准化产品施工图设计58.09万平方米，2005年实际开工的标准化产品50万平方米，2006年实际开工的标准化产品120万平方米。在工厂化研究方面，2006年完成了华南版情花工厂化的首轮研究，完成了
3、日美同行的工厂化企业研究（沿产品决策与实施的线索完成美国地产企业的开发模式研究，完成日本住宅工厂化发展历程的研究），同时完成了华南版情花工厂化试验楼的建造，与工厂化研究总结之设计部分工作。到现在为止万科的华南版、华中版、华北版的工厂化产品定型已经告一段落，万科生态住宅标准课题研究完成，按计划两年内实实在在的生态全面走进万科住宅。万科的技术观：“应用低技术，达到住宅的高舒适性”。,汉睿地产顾问,第一讲：万科专业流程集成 一、万科专业集成的概念 二、为什么要推行专业集成 三、实施专业集成的原则与方法 四、万科专业集成后的流程管理体系 五、万科全过程业务流程解析第二讲：万科技术标准 一、万科技术标准
4、所包含的具体内容分析 二、万科经验数据库的建立与应用 三、万科案例库的建立与应用 四、万科工程统一技术标准相关案例介绍,课程总体介绍,一、万科的“专业集成”八个环节,一、万科的 “专业集成”概念,整合内部和外部专业资源，提升各阶段的专业水平和操作能力。同时应用网络信息技术，打通内循环，实现集团内部数据共享、信息流畅，从而提高运作效率。,业务流程的重组和优化，包括业务流程图、各节点的工作要求、业务规范、操作指引、案例库等。 万科称之为“专业集成”！,万科专业集成的概念：,前提条件：万科已经有了流程运作与流程管理的基础，同时发现现有的流程管理体系存在问题。,3C的需要 顾客(Customer) 竞
5、争(Competition) 变化(Change) 超越自己 标准化、复制的需要 为IT应用打好基础,需求推动变革：,二、为什么要推行“专业集成”万科基于战略的思考,万科集团在业务战略方面提到加快项目开发节奏和实施标准化管理的思路，是保证总目标实现的核心，也是提高运营效率非常重要的策略，但是，必须明确各个业务环节的具体策略，才能保证两项业务战略的实现。,土地机会寻找,市场定位概念设计,投资决策,规划设计,工程建造,销售推广,聚焦、合作,逐个项目研究，还是前置研究,机会导向还是有策略性拿地,创新还是复制或者标准化适度创新,提高品质的手段是什么,获取溢价,加快项目开发节奏，必须根据万科集团特点实施
6、流程再造 实施标准化管理，必须对对过去的管理进行梳理和总结，结合公司战略作调整，并加以固化 万科集团的管控模型、大流程、大节点控制的深入思考,二、为什么要推行“专业集成”基于现有流程管理问题的思考,同时对流程管理中经常性问题的回顾,流程结构不完整执行力的检查、监督、处罚机制不建全，分级层次不清； 主体不清责任意识、流程意识虽然建立，但落实不足；流程和业务有脱节；有时流程成为部门之间推卸责任的借口； 流程过细描述过细同时又不能穷举，不利监控和维护；描述过粗，不能有效解决实际问题； 审批繁琐环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高； 推动不足推动力单一，主要来自于流程管理部门，流程负责人
7、不稳定，对管理理念、方法等缺少系统的培训,三、专业集成的原则,流程整合所应遵循的原则：,1、组织应以“为客户创造价值”和“企业持续赢利”为中心 强调顾客满意，而不仅仅是上司满意 强调内外顾客满意相统一的原则 强调把供应商纳入“顾客满意”流程体系的原则 2、全面关注业务流程的系统优化 重流程而不是重职能、组织和部门的原则 集成化原则：最大限度地实现信息整合和实时共享 整体、均衡原则 简约化原则 3、从上到下的整体联动效应 企业最高层领导居于至关重要的地位最高决策权 强调详细授权和组织扁平化，避免产生信息与处理信息脱节，提倡“流程由使用者主导” 强调团队合作和并行工作,三、专业集成的方法ESIA,
8、流程改造或优化的重点工作，就是消除非增值活动和调整核心增值活动。其基本规律可概括为ESIA代表的四个单词： 清除： ( Eliminate) 简化： (Simplify) 整合： (Integrate) 自动化：(Automate):,三、专业集成的原则与方法ESIA原则,1 找出并清除非增值活动,过量生产或供应 等待时间 转移或移动 失控流程中的加工处理环节 库存或文牍 缺陷和失误 重复的活动 反复的检验,程序和流程 沟通 表格,工作流：赋权一个人完成一系列简单的任务 工作团队：以高效满足顾客为前提，用于承担单个成员无法承担的系列任务。 供应商：建立信任关系，整合双方流,简单重复的工作 数据
9、的采集、传输与分析 流程与信息的高度重合,组织趋于扁平化，决策权力下放 审核与控制明显减少 同步并行工作代替顺序工作方式 复合型人才的作用增大 管理者的工作职责由控制和监督变为指导和帮助,2 对剩下的必要的活动进行简化,3 经过简化的工作需要整合，使之流畅、连贯并能满足顾客要求,4 运用信息技术，提升流程速度，加强顾客服务的准确性和时效性,再造之后的组织与流程呈现以下特点,三、专业集成的设计路径客户价值、企业使命,客户体验,客户需求,客户忠诚满意,规划设计,市场定位概念设计,工程制造,销售推广,售后服务,土地机会寻找,投资决策,物业管理,持续赢利,理念,方法,流程,结果,业务流程改造或优化的设
10、计路径,万科业务流程应该作为贯穿企业承上启下重要环节,为客户创造价值 为公司带来利益,三、专业集成的原则与方法用客户的感知推动业务改进,客户指标不仅反映了客户感知，也为企业流程再造、品质和服务的提供指明了具体方向。,三、专业集成的步骤,发现流程改进机会确认再造流程,主导变革者成立再造团队制定项目计划确定目标,分析现有流程实施改进优化,开展培训实施计划,流程绩效评估持续改进流程,设立远景,项目启动,分析设计,实施,评价,专业集成实施的步骤,包含：管理制度、管理程序、流程图、作业指引、作业表单 、权责一览表,三、专业集成的原则与方法ISO9000固化,区别：1、BPR重优化，通过ESIA提高流程效
11、率。2、ISO重规范，做到的要写到，写到的就要做到,联系：相辅相成持续发展相互穿插，并不矛盾,案例：万科的BPR与ISO,ISO9000与BPR关系,制度固化,系统固化,ISO9000,三、专业集成的原则与方法过程再现,万科原专业集成总负责人离开了万科，如何在以万科为学习标杆的其它房地产企业进行流程整合，再现了万科建设路径。 沿海集团中高层管理人员三分之二为原万科地产的职业经理人,专业集成的过程再现沿海地产集团的专业集成,四、万科流程管理体系关系图,五、万科业务流程管理体系实施目的,流程管理的意义,流程企业与传统企业的区别,实施目的,原则与方法,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售
12、,系统设计业务流程,企业系统能力分析,3种系统流程及关系,先共其策，然后知！ 我们直接看具体的业务流程,企业的使命是为顾客创造价值,给企业创造价值是企业的优异流程,企业的成功来源于优异的流程运营,优异的流程运营需要优异的流程管理,流程管理不是管理的全部，但有益的流程管理能够推动企业取得成功、达成使命,实施目的,原则与方法,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,流程管理能带给我们什么？,1、流程管理能带给我们什么？,12方盒,实施目的,原则与方法,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,系统设计业务流程充分考虑各种因素,2、系统设计业务流程,战略流程,经营流程,保障流程,实
13、施目的,原则与方法,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,万科的3种流程及关系,4、3种流程及关系,企业方向,人力资源,产品开发,营销,工程,设计,销售,售后服务,客户,利润,技术管理,学习,与外界联系,实施目的,原则与方法,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,企业系统能力分析,5、企业系统能力分析,刚性组织架构封闭,客户更象组织的破坏者,强调形式上的组织架构因人而设,行政部门实现控制业务流程,部门架构,人事,开发,市场 销售,建造,公司,流程实施前（职能性）,实施目的,原则与方法,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,企业实施流程管理前后比较,6、企业实
14、施流程管理前后比较,什么是流程？,流程的六个要素,流程的六个特点,BPR业务流程重组（一）,BPR业务流程重组（二）,流程管理的原则,流程管理的方法,课程学习方法,地产运作的8个环节,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,五、万科业务流程管理体系原则与方法,流程定义： 哈默：业务流程是把多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动,这些是流程吗？,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,什么是流程,1、什么是流程,活动,活动,活动,我满意，因为流程为我创造了价值,输入资源,若干活动,相互作用,输出结果,项目策划,项目论证,规划设计,施
15、工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,流程的六个要素,2、流程的六个要素,目标性：有明确的输入 内在性：包含于任何事物或行为中。 整体性：至少有两个活动组成。 动态性：流程不是一个静态的概念。 层次性：流程是一个嵌套的概念。 结构性：流程的结构可以有多种表现形式。,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,流程的六个特点,3、流程的6个特点,(Business Process Reengineering),提出的原因和年代 业务流程重组的三本代表书籍： 公司重组：企业革命的宣言 重组革命的手册 不仅是重组：以流程为中心的企业如何改变了我们的工作与生活钱皮：企业X
16、再造 重要概念：重组、流程企业 影响：7580的美国大企业开始重组。美国商业周刊：BPR恢复美国竞争力的唯一途 径,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,BPR流程业务重组,4、 BPR流程业务重组,1、组织应以产出和客户为中心 强调顾客满意，而不仅仅是上司满意（案例：不好的现象：官本位、推诿扯皮。） 强调内外顾客满意相统一的原则 （案例：财务需要铅笔、惠普的营销人员与生产人员关系） 强调把供应商纳入“顾客满意”流程体系的原则（案例：沃尔玛补货系统、GE产品提供、房地产供方管理）,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,流程管理
17、的原则,5、流程管理原则,2、全面关注业务流程的系统优化 重流程而不是重职能、组织和部门的原则（案例：MBL保险公司、银行存款、房地产可行性研究） 集成化原则：最大限度地实现信息整合和实时共享（惠普采购、万科案例、集中采购） 整体、均衡原则（案例：用友软件集团鼓吹木桶理论、万科设计流程与标准） 简约化原则（案例：发个邮件吧）,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,流程管理的原则,5、流程管理原则,3、从上到下的整体联动效应 企业最高层领导居于至关重要的地位（案例：美国BPR失败的原因、北京公司领导重视有实施团队） 强调详细授权和组织扁平化避免产生信息与处理信息
18、脱节，提倡“流程由使用者主导”（案例：福特供货系统、验收材料、微软项目PM的职权） 强调团队合作和并行工作（案例：单接点接触顾客、项目经营指导书）,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,流程管理的原则,5、流程管理原则,先知其策，然后行；先共其策，然后知。,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,课程学习方法,6、课程学习方法,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,万科对流程的定义,6、万科对流程管理的定义,什么是流程？ 流程就是把要完成的一件“大事”，分解成一系列要做好的“小事”； 这些“小事
19、”比起“大事”来，要求更清晰，执行更容易； 同时，流程要明确这些“小事”之间的关系、次序，形成一系列的“步骤”；完成“大事”。 管理流程，就是通过对工作的“步骤”和“阶段成果”，统一要求，并明确界定，从而对整个工作过程进行管理； 通过对过程的管理，来保证工作的结果。,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,万科对流程的定义,6、万科对流程管理的定义,流程管理不是孤立的： 在流程管理上，需要“成果标准”、“指引”、“规范和规定”及“范例”同时应用，才形成体系； 在项目开发上，专项管理流程必须有其他房地产专业管理规范的配合；,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,
20、经营销售,实施目的,原则与方法,万科对流程的定义,6、万科对流程的定义,什么是阶段性工作的成果标准？,因为工作被分解为“步骤”，对于某一步骤完成状态的描述和界定，在步骤完成时对工作成果的要求，就是“成果标准”； 类似于“项目管理”技术中的“里程碑”； 类似于“设计管理” 中的“设计成果标准”； 在流程中，满足“成果标准”要求的成果是经过公司决策层的确认的，代表了公司阶段性的决策； 流程对阶段的的划分，是对决策阶段的划分，“成果标准”则是对决策文件的要求；,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,比如：就万科的设计管理流程而言,6、万科对流程的定义,制定设计管理流
21、程的目的,从宏观的层面来看： 设计管理流程，是设计管理工作的基础，专注于流程，并使之完善，始终是设计管理工作的核心任务； 设计管理流程，是规范化管理的基础，同时也为产品标准化、研究和创新提供了操作和落实的框架； 从微观的层面来看： 一线公司设计部，可以通过流程系统和完整的理解设计工作，并据此拟定更为完善可行的设计工作计划； 设计管理流程同时也是集团和一线公司设计部沟通的共同语言；,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,6、万科对流程的定义,设计管理工作性质的划分,设计管理流程的四阶段划分： 投资分析阶段； 设计前期阶段； 实施方案设计阶段 ； 施工图设计阶段；
22、 为什么这样来划分？决策阶段的划分,比如：就万科的设计管理流程而言,地产运作的8个环节,五、万科业务流程管理体系,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,我们的学习目标,五、万科业务流程管理体系,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证阶段的重要性,计划管理体系与流程,项目可行性报告,土地决策签约,利润评价指标,利润指标,各部门职责,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,五、万科业务流程管理体系项目论证阶段,关于项目论证阶段的学习重点与任务,项目投资论证程序,穿插案例： 万科如何对公司经营
23、进行管控与考核,万科集团房地产项目立项/决策程序指引,在万科使用频率最高的 词汇“计划”,包含五步分项工作： 基础研究 土地信息收集 项目确定 项目可行性研究 决策评审（土地签约）,工作的重要性： 决策过程相当于一个开发的全过程，只不过这个过程 是在头脑中进行的 信息量越大，决策越准确,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,项目认证阶段的重要性,项目认证阶段的重要性,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,在项目认证阶段的主要任务：,万科新项目发展制度 万科项目投资论证管理程序 万科计划管理体系 万科集团总部与一线项目开发计划管
24、理办法（包含流程、作业指引） 区域公司项目开发计划管理流程与指引 万科集团房地产项目立项/决策程序与指引 万科项目可行性研究作业指引,一、学习与了解,本阶段万科作业流程，部门间分工与合作，关键节点控制以及权责划分 研究万科公司经营关键目标与衡量指标，以及经营管理指标库,二、研究,公司经营管理计划书、项目可行性研究报告等的编制,三、掌握,我们在项目论证阶段重点学习对象是什么？,示例1：项目投资论证程序,项目论证： 根据总体经营计划，寻找新项目并在确定项目前对其可行性进行科学论证。 包含五步分项工作： 基础研究；土地信息收集、甑别；项目确定阶段；项目可行性研究；决策评审 重点了解：部门职责，专业间
25、的分工与合作，关键节点的衔接、权限划分,示例1：项目投资论证程序.doc,支持性文件 集团房地产新项目管理制度 集团房地产项目可行性报告内容指引 集团房地产用地投标、竞拍管理办法 相关记录 土地储备控制性计划表 土地信息采集表 新项目市场定位建议设计草案任务书 新项目可行性论证规划草案指标说明 新项目可行性研究测算表经济指标,项目论证阶段,1、计划管理体系：万科三级计划体系框架,示例2：经营计划管理体系万科三级计划体系框架,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证阶段,2、计划管理的方法,目标管理 分析并形成公司战略与经营目标 层层分解至相关部门 过程管
26、理 跟踪公司战略与经营目标执行情况 评估目标计划执行情况及其合理性 调整目标计划 对作业计划作出各部门协同的调整,定位：运用目标管理与过程管理的方法，对公司的经营管理活动进行全面规划、跟踪和调整。,系统管理持续改进,计划管理的两个方法,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证阶段,计划、流程,计划管理的执行与调整,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,3、计划管理的执行与调整,项目论证阶段,4、计划管理流程：,计划、执行、评估、改进,PDCA循环（Plan、Do、Check、Action）,计划管理流程,实施目的,原则与
27、方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证阶段,5、计划体系的制定与审批,三级计划：各专业部门围绕项目的作业计划 由各专业部门拟稿，项目总经理审核，计划管理工作组签发,一级计划：三年经营计划 由公司计划管理工作组拟稿，公司决策层审议，总经理签发,二级计划：项目开发工作指导书等 由相关责任部门拟稿，计划管理工作组审核，公司总经理签发 例如：项目开发工作指导书：项目经理部与各专业部门协调后拟稿，计划管理工作组审核，公司总经理签发,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证阶段,计划体系的制定与审批,万科深圳区域公司三年经营计划,示例经营管
28、理计划体系的编制,项目论证阶段,6、如何编制经营管理计划书,对公司的经营绩效考核,对公司进行经营考核，主要通过两个案例进行说明与阐述,附件一：关键目标与衡量指标汇总表,附件二：深圳区域成员公司经营管理指标库（定义、计算方法、统计要求、用途）,公司经营考核,案例1：,案例2：,项目论证阶段,案例3：地产公司述职指标,案例4：万科集团年度述职方案,万科集团总部与一线项目开发计划管理流程图,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,重点关注：,1、时间节点 2、责任部门 3、工作内容,过程控制中重点关注： 管理原则 项目开发计划上报时间和内容 项目开发计划的变更 项目开
29、发计划的跟踪和管理 项目开发经营计划执行情况的考核,附件： 项目分期开发规划表、项目第期开发计划表 公司最近24个月项目分期开发计划汇总表,项目论证阶段,项目开发计划管理办法流程图(深圳区域公司),示例3：区域公司项目开发计划管理.doc,案例：万科标准化项目总控制计划书,案例：无锡公司魅力之城项目运营计划书.xls,项目论证阶段,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,新项目决策流程及管理制度改革说明(2005年7月以后),备注：综合制度变革为有机联系的分项制度,示例： 1、万科集团房地产项目立项/决策程序指引2、新项目决策流程及管理制度改革说明,万科集团房地
30、产项目立项/决策程序指引,项目论证阶段,万科集团房地产项目立项/决策程序指引,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,项目投资决策流程要点,示例：,项目论证阶段,新项目决策流程图（普通程序）,项目论证阶段,新项目决策流程图（简易程序）,项目论证阶段,可行性研究报告,项目可行性研究报告,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,可行性研究报告,项目论证阶段,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,可行性报告,可行性研究报告编制流程,项目论证阶段,土地签约与后续项目跟踪,实施目的,原则与方法,项目论证,项
31、目策划,规划设计,施工管理,经营销售,土地签约与后续项目跟踪,项目论证阶段,利润评价指标,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,利润评价指标,项目听证会是确定目标的里程碑,核心指标 1、内部收益率25% 2、销售净利率9%,参考指标 3、总投资回报率 4、销售毛利率 5、获利指数 6、资金峰值比例 7、地价支付贴现比 8、启动资金获利倍数 9、项目净利润/启动资金,通过项目听证会的销售净利率是不能变更的 目标成本原则不能提高，但是如果完成了利润指标，可以突破目标成本 如果因为成本提高而影响利润时，当事人将受到处理,说明：,通过项目管理经营指导书，强调可行性研究
32、报告中指标的严肃性,项目论证阶段,各部门职责,初步市场定位初步的产品建议销售进度和销售预测,项目论证工作是在整个项目开发过程中，对投资风险控制的最重要环节。在头脑中将项目运作一遍,收集宗地规划信息规划设计初步分析,技术分析工程进度预测物管模式,成本分析投资收益分析,企划、法务、财务等组成工作小组，对项目进行论证,发展部,营销部,设计部,工程部、物业,成本、财务部,企划部,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,各部门职责,项目论证阶段,五、万科业务流程管理体系项目策划阶段,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,策划阶段操作细则,计划管理,操作过程中最重要的环节
33、,主要工作流程（一）,主要工作流程（二）,营销部的两个主要成果,项目设计指导书,项目设计计划,项目经营指导书的主要内容,各部门职责,实施目的,原则与方法,项目策划,经济分析,项目策划阶段重点学习计划,目标：完成“项目经营指导书”,任务：营销部：市场定位建议书、产品建议书设计部：项目设计指导书各部门一起完成项目经营指导书,项目策划阶段课程操作细则,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,操作：各部门深化项目论证阶段的工作成果,项目策划阶段：万科地产集团范围内，在经营计划指导下，通过各专业部门的调研测算，完成市场定位、产品定位，并最终确定项目开发的经营计划的过程。项
34、目策划阶段集成工作的重要意义：由于项目论证与项目策划都是是需要各专业部门广泛合作的工作。因此，对于此阶段的集成将有助于各部门明确工作内容，理顺工作过程中的组织关系具有重要意义。,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,操作过程应关注哪些重要的环节,关注哪些重要的环节,项目策划主要工作流程（一）,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,项目策划主要工作流程（一）,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,主要工作流程（二）,项目策划主要工作流程（二）,本阶段任务,主角,规划设计,施工管理,经营销售,项目
35、论证,实施目的,原则与方法,项目策划,该阶段的主角,该阶段的两个主角,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,营销部的两个主要成果,营销部的两个主要成果,负责部门 主要内容,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,项目设计指导书,项目设计指导书,开工时间 开盘时间详规报建 方案报建 初步设计报建 施工图报建,设计控制点,相关重要节点,概念设计研究 集团确认概念设计研究结论 规划方案设计 集团规划设计评审会 集团单体确认 实施方案完成 土建施工图完成 景观设计 销售包装设计 （如公建、立面需另行委托应单独列出）,规划设计,施工管理,
36、经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,项目设计计划控制要点,项目设计计划控制要点,一、项目概况,二、市场分析、市场定位,三、产品建议、概念设计,四、经营计划,五、开发控制计划,1、用地自然条件概况及分析2、用地社会条件概况及分析3、公司内部资源及环境分析,1、市场现状（宏观市场、细分市场、细分市场供给和需求）2、SWOT分析3、确认焦点问题，确定客户、确定市场定位,1、产品建议书2、概念设计,1、利润控制计划2、销售控制计划3、资金控制计划4、人力资源控制计划,1、项目总体控制计划2、开工准备计划3、开发节点计划4、成本控制计划5、各部门工作节点计划,主要章节 细分章节,规划设计
37、,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,项目经营指导书的主要内容,市场定位产品建议销售进度和销售计划,对产品进行定性描述确定产品方向,参与产品建议书的编制和确认完成概念设计方案及分析完成计划及项目设计指导书,提供项目工程控制计划宗地内现有设施等迁移方案 工程地质及基础方案建议,成本测算,完善基础资料,营销、设计部,营销部,设计部,工程部,成本部,发展部,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,各部门职责,规划设计阶段,施工管理,经营销售,实施方案主要流程,传统阶段划分与目前阶段划分的差异,实施方案阶段的主要内容,实施方案8个综合技术指标,
38、各部门的职责,业务主线,工作重点和主要内容,两个文件的主要内容,成果与标准三个标准四个指引,各部门的职责,设计阶段课程设计规则,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,目标：完成规划及建筑方案设计 施工图设计,任务：规划设计任务书综合技术经济指标规划及建筑方案图纸要求施工图设计任务书施工图设计指导书,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,实施方案课程设计细则,第一阶段：实施方案课程设计细则,万科设计管理模式的演变,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,万科设计管理模式,管理模式的演变,专业部门管理制度（2000年2
39、002年),项目负责人管理制(2003年）,综合管理（1994年1998年）,初级项目负责人管理制度（1998年2000年）,以项目为核心的管理模式更适合目前地产公司的发展需求,规划评审,规划确认,景观方案 评审,综合方案,实施方案,单体确认,规划任务书,景观任务书,销 售 包 装 设 计,集团规划评审会确认,集团规划设计部单体确认,集团规划设计部确认,集团规划设计部景观方案确认,规划设计,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,实施方案主要流程,实施方案主要流程,设计流程优化案例,规划设计,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法
40、,设计流程优化示例,阶段的重新划分：实施阶段、施工图阶段,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,传统阶段划分与目前阶段划分区别,在实施方案阶段对产品尽可能全面、深入地进行确认，减少施工图阶段的反复。,案例：万科总图竖向与管网综合设计操作流程,阶段性成果要求,实施方案形成的过程文件设计说明及综合技术经济指标实施方案图纸,规划方案设计任务书综合技术经济指标表规划及建筑方案图纸要求,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,实施方案阶段的主要内容,案例：万科集团项目设计成果标准 .doc,本标准将项目设计工作分为投资分析、设计前期、实施
41、方案、施工图设计四阶段，侧重对各阶段工作内容与成果标准进行了规定 。,规 划 指 标 表,公共服务设施指标表,住宅指标表一,住宅指标表二,容积率指标表,可售面积指标表,会所详细 指标表,停车详细 指标表,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,实施方案的8个综合技术指标,各部门职责说明,提供销售包装计划和要求对规划方案提意见根据方案准备楼书资料、销售培训,对产品进行定量描述，确定产品细节，市场层面决策的终点。,提供技术研究初步方案确定、深化技术研究方案,准备详堪依据提供甲供材料方案方案完成、项目部成立后编制“工程管理指导书”,不断成本测算,分析研究物业管理模式，
42、准备智能化技术要求,设计部,营销部,建筑研究中心,工程部,成本部,物业公司,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,各部门职责,施工图设计阶段,集团规划设计部确认,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,施工图设计业务主线,施工图设计阶段,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,施工图设计工作重点与主要内容,施工图设计阶段,设计任务书 明确任务要点、要求 项目名称、建设地点 设计依据、批准文 项目概况 设计内容 时间要求 成果要求 现场服务要求 附件,施工图设计指导书 明确技术要求 设计统一技术要求
43、 设备配置 装修标准 设计配合 其它特殊设计要求,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,施工图设计两个文件的主要内容,施工图设计阶段,施工图设计任务书 施工图设计单位招标文件 重要节点审查文件表,施工图设计任务书 施工图设计深度要求 施工图设计审图要点 施工图设计合同补充协议及附件,成果标准,设计指引,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,施工图设计：成果与标准三个标准四个指引,万科专业集成与流程管理体系的关系图,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,规划设计阶段的专业集成汇编,各部门职责,配
44、合设计管理工作,对产品进行准确定义，解决具体实施的技术问题。相互配合，按时提供设计文件，为下道工序服务,向设计院提供详细技术要求,结构、水暖电等设计要求提供详勘报告提供主要材料设备表参与基础、全套施工图审核,安防、智能化设计要求,设计方案报建初步设计报建施工图报建,设计部,营销、成本部,建筑研究中心,工程、项目部,物业公司,发展部,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,施工图阶段各部门职责,施工管理阶段,经营销售,施工管理阶段业务主线,采购管理流程要点,进度管理流程要点,进度管理,质量管理要点,质量管理,工程合同管理要点,设计变更管理要点,验收工作要点,工程管
45、理要点,一个原则,两个协调,三个控制,四条主线,五个计划,各部门职责,施工阶段课程操作细则,规划设计,施工管理,项目策划,项目论证,实施目的,原则与方法,施工阶段课程操作细则,经营销售,规划设计,施工管理,项目策划,项目论证,实施目的,原则与方法,重点1：万科工程项目管理理念1.项目管理的概念2.项目管理的作用3.万科工程项目管理框架4.万科的五管一控5.万科工程项目过程五步法重点2：万科工程管理实践指南1. 质量观念2. 规范化、标准化3. 采购管理4. 技术管理5. 现场管理6.万科工程管理发展重点3：万科工程管理专业流程集成内容,施工阶段课程操作细则,工程施工管理定位与目标,经营销售,规
46、划设计,施工管理,项目策划,项目论证,实施目的,原则与方法,工程施工管理定位与目标,定位： 保证并不断提高质量稳定性，使工程管理成为万科品牌的支撑点；成为项目管理思想及技术创新的策源地。,目标 1、人员：建立专业培训及评估体系 2、制度：扩大管理范围，完善项目质量及现场监控系统 3、标准：建立万科企业技术标准 3、创新：推广应用新管理方法、新工艺、新材料、新技术,施工管理阶段业务主线,经营销售,规划设计,施工管理,项目策划,项目论证,实施目的,原则与方法,施工管理阶段业务主线,示例：,工程采购流程,需求部门提需求计划,工程部编制采购计划,招投标领导确定方式,招标采购,战略供应商,直接采购,合同
47、上网备案,供方管理,经营销售,规划设计,施工管理,项目策划,项目论证,实施目的,原则与方法,示例：,采购管理流程要点,战略采购流程,支持性文件 工程采购管理程序 工程合同管理程序 工程招标采购作业指引 工程议标采购作业指引 工程采购/招标领导小组作业指引 工程采购方式一览表作业指引 工程采购类别作业指引 相关记录 设备材料报价明细表（参考格式）,案例：与百安居策略采购带来的效益.doc 案例：万科集团战略供应商满意度调研报告.doc 案例：万科集团网上合格供方名录.xls 案例：区域战略采购合同.doc,区域采购管理办法.doc 工程招标管理办法(第二版).doc,管理办法：,万科战略采购管理流程与相关案例,进度管理流程,项目部编制工程总控制计划,项目部编制工程采购计划,工程部编制公司采购计划,进度控制,审核供方计划,监督进度执行情况,供方进度整改,工期奖罚,经营销售,规划设计,施工管理,项目策划,项目论证,实施目的,原则与方法,示例：,进度管理流程要点,进度管理要点,1、控制性进度计划 为业主服务 工程控制性计划 采购计划（工程分判和设备材料采购） 施工图需求计划 2、施工总进度计划 为施工服务 3、阶段性进度计划 前期及基础施工装修进度计划阶段进度计划 主体进度计划 验收进度计划 4、月进度计划 5、周进度计划 6、日进度计划,
