1、第一章 QC小组活动程序概述,国内外大量实践证明，QC小组活动是广大员工参与组织的质量改进的一种很有效的方式。其之所以很有效，原因之一就是QC小组活动遵循着一种科学的活动程序，因而可以使QC小组活动少走弯路，以较短的时间、较少的投入获得较好的效果。这个科学的活动程序就是PDCA循环，即计划实施检查处理四个阶段的循环。,第一节 “问题解决型”课题活动程序 “问题解决型”课题包括现场型、攻关型、管理型、服务型等课题，是大多数QC小组选择的活动课题类型。它们的活动程序基本上是相同的。只是由于活动课题的目标值是指令性的或是自定的不同而略有区别。,一、自定目标值的课题活动程序 如果QC小组活动课题的目标
2、值是由QC小组成员自己确定的，那么它的活动程序就应该遵循下述步骤进行，见图1-1。,图1-1,1、选择课题 这一步就是要明确QC小组开展活动的改进对象是什么，应简单精练，直截了当。2、现状调查 这一步就是要弄清楚小组所选的课题现状如何，问题严重到什么程度，以便为设定目标提供依据，并为检查改进活动的效果提供对比的标准。3、设定目标 目标是QC小组活动预期取得的成果，必须具体、明确，直接针对课题（改进对象），并加以量化。4、分析原因 这一步是针对现状调查时找出的关键问题，寻找其产生的根源。,5、确定主要原因主要原因一定要找准，否则后面的努力就会徒劳无益。确定主要 原因时，一是要从原因分析时找出的全
3、部末端原因中去逐一加以确 认；二是确定的方法应尊重客观事实的现场验证（如到现场实地观 察、查阅相关记录、现场测量、试验、调查等），不能主观确定；三 是判断是否是主要原因的标准只能是对问题的影响程度大小，而不能 以该原因是否容易解决为准。具体做法见第六章。6、制订对策这一步就是要针对主要原因制订改进计划。在制订改进计划时， 一是要让小组成员充分提出可能解决的各种对策，然后再对每个对策 进行综合评价、相互比较，从中选出准备实施的一个对策；二是要按照对策表 的表头（即“5W1H”）明确的对策、对策的目标、具体措施、实施地点、负责 人、完成时间等项内容，以便于具体指导实施改进。7、实施对策这一步要求严
4、格按对策表中的具体措施、负责人、地点和时间进度实施， 并在实施过程中做好记录，每项对策完成后，则要检查一下实施结果是否达到 该对策的目标。,8、检查效果在全部对策完成之后，按照新的条件来做，效果究竟怎样呢？首先要对照课题的目标值来比较，看是否达到了目标值，然后如有必要，再计算该课题所带来的经济效益。9、制订巩固措施这里的巩固措施，应是指经效果检查证明行之有效的措施，把它们纳入相应的标准、规程、规章制度或管理办法之中，以保证今后能巩固本次活动取得的成果。10、总结和下一步打算通过总结，要肯定QC小组成员通过此次活动，在专业技术、管理知识、方法和能力方面的收获，以及本次活动中的有益的经验（在哪些方
5、面做得好），同时分析本次活动中反映出来的不足，以便指导今后的活动，提高今后QC小组活动的有效性和水平。,下一步打算，既可以是本次QC小组活动中遗留下来的尚未解决或须进一步深入解决的问题，也可以是QC小组面临的更急迫需要解决的新的问题。,第二章 选择课题,如何选择课题 课题名称 选题理由及选题实例,成立QC小组就是要解决课题。小组通过一个一个课题的解决，充分发挥小组成员的聪明才智及潜能，提高分析问题、解决问题的能力，并在专业技术和管理技术两个方面得到锻炼，从而提高成员们的自身素质，鼓舞士气，增强相互合作的团队精神，进一步调动小组成员的积极性。第一节 如何选择课题小组要解决课题，首先面临的就是选择
6、什么样的课题、怎样选择课题。课题选得是否合适，会影响小组活动能否顺利进行。因此，如何选题，选什么样的课题，就成为小组能否顺利开展活动的首要问题。,第二章 选择课题,一、课题的来源,课题的来源，一般有三个方面：1 、指令性课题此类课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的关键问题。由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向QC小组下达，而且课题需达到的目标通常都是与课题同时下达的。此类课题之所以作为指令性任务下达到QC小组，就是上级领导认为该小组有解决此课题的能力，而且在资金、活动时间需与外部的协调等方面都会得到领导的大力支持。因此小组在接到指令性课题后，应全力以赴，完成上级下
7、达的任务，把问题解决。,2、指导性课题 此类课题，通常是由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，把其中的一些难点具体化为一批课题，并予以公布，供各QC小组选择。QC小组可根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的选题方式。3、自选课题 指令性课题和指导性课题毕竟是少数，大多数的QC小组需要由小组自己来选择课题，根据目前我国企业的现状，在生产现场或工作现场存在并需要改进的问题是很多的，只要发动群众集思广益，树立问题意识和改进意识，就能找到很多适合QC小组解决的课题。,二、小组如何自选课题,1、选题的要点 （1）选题宜小不宜大所谓小，就是指目前存在的影响产品质
8、量、影响生产效率或是造成消耗高的具体问题为课题。 例如：降低不合格品率缩短操作辅助工时；降低产品外包装的成本，等所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，这种综合性课题需达到的目标很多，涉及面很广，需要许多部门通力协作才能完成的课题。课题选得小，易于弄清现状，找出问题的症结所在，目标单一、针对性强，绝大部分的改进对策都能由小组成员自己来实施，因而能更好地发挥小组成员的创造性。,（2）要尽可能选择能以特性值表达的课题 例如：降低新款表带不合格率；降低树脂砂铸造成本；提高国产皮鞋销售比例；缩短信息处理时间；降低复印纸消耗；改善轿车安全带装配的质量 但有的小组选择的课题是难于用特性值来表达的课题。 例
9、如：实现网上跨地域工程质量控制；完善停电检修票安全提示；配网改造工程设计及全过程管理 有人说，“攻关型”和“现场型”课题，可选择能用特性值来表达的课题，但是对于“管理型”的课题，由于其本身的特性，就难于选择能用特性值表达的课题。（3）选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性 表达课题的特性值要有可比性，例如：降低新款表带不合格率的课题， 现状不合格率是多少，小组设定的目标要降低到多少，通过改进后 达到了多少，可以进行对比。,2、如何寻找具体问题（1）从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题（2）从加强班组管理方面来寻找问题（3）长期困扰班组的问题（4）从现场文明性方面寻找课题（5
10、）从用户反馈、抱怨的意见中找课题3、课题的选定 一般常用以下两种方法来选定课题：（1）用表决法选定（2）用评议、评价的方法来选定 是否符合上级方针； 重要性； 迫切性； 难易度 可实施性 经济性 预期效果 与小组全员的关系程度 时间性 推广性，等等,第二节 课题名称 在成果发表交流时，课题的名称是给人的第一印象。我们常说QC小组活动应“小、实、活、新”，以“实”为主。课题名称也是显示整个课题是否实在的第一感觉。为此，课题名称定得如何，十分重要。课题名称的设定要简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。原则上可按以下方式设定：, 要解决什么问题指质量、率、成本、消耗等方面的特性要解决的对象指
11、产品、工序、过程、作业的名称。怎样指提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除。 例如：降低 复印纸 消耗要解决的特性要解决的对象怎样 第一种，课题名称是“口号式” 第二种，课题名称是“手段+目的”,第三节 选题理由及选题实例 一、关于选题理由的陈述 1、能简明、扼要地说明选题理由的实例 2、选题理由陈述不充分的实例二、选题时可选用的工具及应用实例,我公司去年QC小组选题: 降低异菌脲原料单耗 降低3.5-二氯苯胺生产成本 降低“105”生产成本 降低溶剂消耗，提高产品竞争力 提高利谷隆产品一次合格率 降低异丙隆甲苯单耗,第三章 现状调查,现状调查的基本任务有两个：一个是要把握问题的现状；二是要
12、找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据。第一节 把握问题的现状 一、为什么要把握问题的现状QC小组活动在课题选定之后，必须弄清楚问题严重到什么程度，为此要对问题的现状进行全面、彻底地调查。只有将问题的现状彻底把握，才能制订小组的活动目标，以及明确从何处着手来解决问题。,分场要求碱耗为75g/mol,从选题中已知道了碱耗的总体情况，于是该小组在现装调查中进一步对1997年从3至12月每个月的碱耗进行了调查，见下图。,二、如何进行现状调查 1、从企业的统计报表中进行调查 2、到生产现场进行实地调查,第二节 找出问题的症结所在一、为什么要找出问题的症结所在我们所要解决的问题，往往是一个带有综合性的
13、问题。二、找出问题症结所在的方法找出问题症结所在最常用而且最为行之有效的方法是“分层法” 1、什么是“分层法” 为解决某一个问题所收集的数据资料，往往是综合性的，这些综合性数据资 料可按其来源、特征、属性分作两个以上的组，这每一个组称作“层”。 所谓“分层法”是按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。 2、如何分层一般来说可以按以下几种标志进行分层： 2.1 操作人员可按班（组）、个人、熟练程度、性别、年龄等。 2.2 机器设备可按型号、机（台）号、结构、新旧程度、工夹模具等,2.3 作业方法可按工艺、操作参数、操作方法、生产速度等2.4 原材料、
14、零部件可按规格、成分、产地、供应商、批次等2.5 时间可按班次、日期等2.6 测量、检查可按计量器具、测量人员、检查方法等2.7 环境可按温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等2.8 缺陷可按缺陷内容、缺陷部位等,第四章 设定目标,为什么要设定目标 怎样设定目标 设定目标不宜多 目标值设定的水平及依据,第四章 设定目标,在选定课题，并把现状调查分析清楚之后，就可设定目标。第一节 为什么要设定目标人们每做一件事情、要解决一个问题，不论问题的大小，都要有 目标。没有目标，就没有追求。国家搞经济建设要制订五年规划，确 定目标；企业在每年年初要制订年度方针目标，明确在生产经营上要 达到一个什么水
15、平。 1、明确通过小组活动，将问题解决到什么程度设定目标也就是小组对解决该问题的追求。设定目标以后，小组 在以后的活动中，就能全力以赴，来实现这个目标。2、为效果检查提供依据在分析原因、确定主要原因、制订对策并按对策实施之后，检验 改进的效果是否达到预定要求时，目标就是对比的主要依据。,第二节 怎样设定目标一、目标应与课题名称一致设定目标就是明确通过小组活动，把问题解决到什么程度，因此，必须针 对所要解决的问题来设定目标。例如，选定的课题是降低XX产品（或零件） 的加工废品率，则目标就应该设定为：加工废品率由现在的3.4%降到0.5%以 下。二、目标要定量化 目标一般来说有两种：即定性目标和定
16、量目标 1、定性目标：只确定目标的性质，而没有具体量化的目标，称为定性目标。 例如：提高工程勘察质量；提高规范化服务的程度；设备管理得到加强 2、定量目标：除了确定目标的性质之外，还有量化了的目标值，称为定量目标 例如：不合格品率从平均3.4%降低到0.5%以下；单位成本从65元降低到50元以下；清水墙抹灰优良率从65%提高到90%。,第三节 目标设定不宜多目标要针对问题来设定，则设定一个目标就可以了。 例如： 课题是提高窗式空调器一次装机合格率，则目标设定为：一次装机合格率从目前的94.6%提高到98%以上； 课题是降低寻呼机返修订，则目标设定为：返修率从现在的2.52%降低到2%以下； 课
17、题是降低计算机打票成本，则目标设定为：计算机打票成本从现在的平均1957元/月降低到600元/月以下。,第四节 目标值设定的水平及依据一、目标值设定的水平 目标值设定在什么水平上，从原则上来说有三条。1、目标要有一定挑战性2、目标应是通过小组的努力可以达到的3、当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标或 与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考 核指标或产品、工艺规格要求作为小组活动的目标值,二、目标值设定的依据目标值设定之后，为什么把目标值设定在这个水平 上，也就是目标值设定的依据，在成果报告中要交待清 楚，除说明充分理由外，使别的小组能从中得到启发。上面已说明了目标值如何设定，因
18、此在说明目标值设 定依据时，可根据课题的具体情况，从以下内容中选取： 1 、上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到； 2 、顾客提出的需求，必须予以满足； 3 、通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等 方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业 进行比较，从而定出也能达到该水平的目标； 4 、历史上曾经达到过的最好水平； 5 、通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算 出能达到的水平,第五章 原因分析,针对什么分析原因 原因分析应用的工具 原因分析中应注意的问题,第五章 原因分析,通过现状调查及分析，弄清了问题的来龙去脉，找到了问题的症结所在，并设定目标，明确了要把问
19、题解决到什么程度，接下来就可以分析问题的原因了。第一节 针对什么分析原因针对什么分析原因是原因分析首先要明确的问题。一般来说，当课题要解决的问题是很具体的问题时，需针对课题所要解决的问题来分析原因。例如，课题是要解决某塑料制品铸塑时顶部充不满的问题，由于顶部充不满是一个很具体的铸塑缺陷，小组通过现状调查弄清问题的严重程度，并设定目标，就针对“顶部充不满”来分析原因，这是对的。,第二节 原因分析应用的工具 在QC小组活动中用于原因分析的工具有三种，它们是：因果图、树图（系统图）和关联图。 一、因果图 因果图是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表，它是由日本著
20、名质量管理专家石川馨博士创造的，因此也叫石川图。其形状像鱼骨刺，也称鱼骨刺图。,1 、因果图的结果：就是我们要进行分析的问题症结。2 、原因类别：用因果图来分析问题的原因，要展示造成问题的 原因全貌，也就是要把所有可能影响的问题的原因都分 析到因果图上去。为避免遗漏某一方面的问题，要先确 定原因的类别，然后按每一类别一层一层地展开分析下去。 因果图通常是用“5MIE”来作为原因类别，即：人（Man） 设备（Machine） 材料（Materical） 方法（Method） 测量（Measure） 环境（Environment）,3、因果图实例：某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合
21、机床上加 工产生的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图见下图,二、树图树图又称为系统图。树图是表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状的图。,三、关联图关联图是表达关系复杂，原因之间相互关联的单一问题或多个问题的图形。是根据逻辑关系理清关系复杂的语言文字资料的一种方法。,第三节 原因分析中应注意的问题,一、根据具体情况正确、恰当地选用工具 原因分析通常用因果图、树图和关联图三种工具，三种工具的主要特点及适用场合归纳如下表：,二、要展示原因的全貌在分析原因时，无论用何种工具，必须要客观全面地进行分析。只要对问题有可能造成影响的原因，都分析到，并纳入分析工具（因果图、树图、关联图）中去，这样才能
22、不漏掉有影响的原因。 三、原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止原因分析要一层一层展开分析到末端原因。一个完整的因果图至少应有二层，许多因果图有三层或更多层。树图也同样如此。末端原因必须是：非常具体的；不是抽象的；可以确认的；直接采取对策的。 人 没按要求自检没及时修整砂轮,曲轴拐颈磨小,第六章 确定主要原因,如何确定主要原因 确定主要原因实例 确定主要原因的不正确方法,第六章 确定主要原因在原因分析时，为避免遗漏掉真正有影响的原因，而要求展示原 因的全貌，把只要有可能影响的原因都分析出来，并纳入到因果图或 树图或关联图中去。这样就会出现很多的原因，其中部分原因确实对 问题造成了影响，也有许
23、多原因，虽然有可能对问题造成影响，但实 际状态却很好，没有产生异常。第一节 如何确定主要原因一、要从末端原因中逐条进行识别、确认因果图、树图、关联图 中所展示的是原因的全貌，其中有的是末端原因，有的是中间环节。 中间环节虽然影响着问题，但它还受其他原因的影响，而末端原因则只影响 别人，这才是根本原因。因此，对问题造成影响的真正原因，必须在末端原 因之中。所以，我们要找出并确定主要原因，首先要把全部末端原因收集起 来，以便逐条识别、确认。,二、如何识别、确认主要原因识别是否主要原因的唯一依据就是客观事实。而能够 准确反映客观事实的就是数据。为此，对收集来的全部末 端原因，应逐条到现场进行确认，获
24、取数据，以判定这些 末端原因对问题的影响程度，如果影响程度大，就是主要 原因，如果影响程度小，就不是主要原因。 要因确认通常有以下几种方法。 1 、现场测量、测试 2 、现场试验 3 、现场调查,第二节 确定主要原因实例某制药厂小组为解决骨通贴膏废片率高的问题，通过现状调查，找出问题的症结是“膏面色泽不均匀”，并针对“膏面色泽不均匀”用分析树图分析了原因。为找出到底哪些条是真正影响问题的主要原因，小组制订了要因确认计划，见下表，并按计划进行确认： 要因确认计划表,确认一：打胶过程温度测量不准确 确认二：冷却水压低 确认三：冷却水管有堵塞物,第三节 确定主要原因的不正确方法目前有不少小组，由于对
25、客观事实数据来作证据，进行识别的认识不够或还不善于用数据说话，而应用一些不正确的方法来判定主要原因，从而使所确定的主要原因证据不足，而有的主要原因却被漏掉，在制订对策进行改进后，成效不大或对取得的效果不能很好巩固。 确定主要原因的不正确方法通常有以下几种： 1 、以“少数服从多数”的方法确定要因 2 、采用“0、1打分法”确定要因 3 、用分析论证的方法确定要因 4 、以“是否容易解决”为原则确定要因,第七章 制订对策,对策的提出与确定 制订对策计划 制订对策表常见的问题,第七章 制订对策,制定对策就是对已经确认的主要原因，逐条提出改进 的措施计划。第一节 对策的提出与确定一、对策的提出针对每
26、一条主要原因，必然会有各种各样的解决方 法，就方案的实效而言，有的方案是临时性的解决方法， 有的是永久性的改进方案；就方案的解决时间而言，有的 方案解决起来需要花费很长时间，有的则短期即可见效； 就方案的解决过程而言，有的方案小组自身无法实施，要 靠上级决策或其他部门去做才能实现，有的是小组自身的 努力就可实现；就方案的需用资金而言，有的方案需花费 很多资金，有的则花费很少资金，本小组即可筹措解决。,二、评价和选择对策,第二节 制订对策计划一、策划实现对策（方案）的措施 对策（方案）确定之后，如何去实现这个对策，采用哪些具体措施才能达到对策的要求，是在制订对策计划时，必须要考虑到的问题。二、设
27、定对策的目标 被确定的主要原因，是因为这条末端原因（因素）的现状已超出了标准的规格范围，制订对策就是要使该原因（因素）通过改进，回到规格范围以内。三、制订对策表 针对每条要因，确定了对策（方案），策划了方案实施的措施，设定了要达到的目标，就可可以制订对策表了。,1 、对策表要按照5W1H原则来制订QC小组活动按5W1H原则制订的对策表，其含义是这样的： What 对策针对主要原因制订的对策 Why 目标对策应达到的目标 Who 负责人谁负责做 Where 地点在哪儿做 When 时间何时完成 How 措施实现对策的具体做法,2 、对策表的格式,四、制订对策实例还用上例,针对“服装款式陈旧”的要
28、因，小组制订对策表如下：,第三节 制订对策表常见的问题一、“对策”和“措施”混在一起 一些小组在制订对策表时，分不清对策和措施的区别，而是把“对策”和“措施”合在一个栏目中，如下表：,二、“目标”栏中没有定量的目标值 有许多对策表的“目标”栏中只有定性的内容，没有定量的目标值。,三、在对策表中使用抽象的词语 四、不是针对每一条要因逐条制订对策,第八章 按对策实施,怎样实施对策 对策与实施过程常用的方法,第一节 怎样实施对策一、按“对策表”的要求逐一实施 由于所确定的主要原因的性质是各不相同的，而每条对策都是针对不 同的主要原因制订的改进方案，通过改进方案的实施，使所针对的要 因，达到受控状态，
29、因此，必须一个对策、一个对策地实施，以显示 其针对性和逻辑性。如果不是针对性的一个对策、一个对策地实施， 就会使对策与实施脱节，造成逻辑上的混乱。二、每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施三、每条对策在实施完成后要立即确认其结果四、如果确认没有达到对策表中所定的目标时，要评价措施的有 效性，必要时要修正所采取的措施五、每条对策实施后，除确认该条对策的目标外，还需对是否影 响安全及环境、是否影响相关处的质量等方面进行检查,第二节 对策与实施过程常用的方法QC小组活动进入对策与实施的阶段。就是对所存在的 问题进入实质性的改进阶段。这个阶段很大程度是发挥专 业技术的特长，按对策计划去实
30、施改进。但在很多情况 下，仍需借助于统计技术使专业技术得到更好的发挥，起 到事半功倍的效果。下面介绍几种恰当应用统计工具的案 例，供大家参考。 一、过程决策程序图法（PDPC法） 过程决策程序图（PDPC）是从运筹学中移植过来的一种方 法。它是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动 计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并 相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过 程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其他计划方案 进行，以便达到预定的计划目标。,“急修”过程决策程序图,WZ168型设备停机急修,机电 人员 检查， 故障 确认,领取 库存 备件,更换 备件,调试 运转
31、恢复 精度,七日 内恢 复生 产,A0 A1 A2 A3 A4 Z,B1 B2,C1 C2,从上图可看出从A0Z考虑急修过程中可能出现的问题预先设计了三条路线。即： 第一条路线：A0A1A2A3A4Z 第二条路线：A0A1A2B1B2A3A4Z 第三条路线：A0A1A2B1B2C1C2A4Z,二、箭条图法 箭条图法，就是从网络计划技术移植过来的一种方法，它是用网络的形式来安排一项工程（产品）的日历进度，说明其作业之间的关系，以期高效率管理进度的一种方法。,三、正交试验设计法在QC小组活动过程中（在新产品开发、科学实验、质 量改进中），要找到最合适的生产条件、最佳的生产配方 和最优的工艺参数，以
32、取得最好的效果，必然要经过多次 试验进行分析、比较，以取得最好的效果。 1、什么是正交试验设计法正交试验设计法，也可简称为正交设计法，正交试验法和实验设计法。它是通过选用适宜的“正交表”来合理安排多因素试验的一种统计技术。 正交表正交表是安排正交试验时需用到的已经设计好的标准 化的表格，它是正交试验设计法的基本工具。,正交表的格式，以L9（3 ）正交表为例。,L表示正交表的代号； 9表示要进行试验的次数（即表中的行数） 4表示可安排试验的因素数（即表中的列数） 3表示每个因素可安排的位级数（即表中字码的种数）,4,第九章 效果检查,对策全部实施完毕，并逐条确认都已达到对策表中目标栏的要求 后，
33、说明所要实施的改进也全部完成，对问题造成影响的要因已全部 解决，应在改进后的条件下进行的生产（工作），并从中收集数据， 以检查改进后的总体效果。第一节 如何进行效果检查一、与小组设定的课题目标进行对比QC小组活动的全部对策实施完成之后，就要检查小组活动的效 果。检查效果最主要的内容就是与小组设定的课题目标进行对比，看 是否达到了预定的目标。为此，应把在改进后的生产（工作）条件下 进行生产（工作）所取得的数据，与小组设定的课题目标进行对比， 以明确是否已实现小组的预定目标。 常用的工具有：柱状图、折线图、直方图和过程能力指数等。,1、用柱状图进行效果对比,2、用折线图进行效果对比,3、用直方图和
34、过程能力指数进行对比 二、与对策实施前的现状对比 当小组在现状调查中，通过调查分析，找出了问题的症结，并针对这一症结着手分析和找出主要原因，制订并实施对策，在效果检查中，首先应对症结的解决情况进行调查，以明确改进的有效性。,第二节 效益的计算一、经济效益的计算 小组通过改进活动实现了自己所制订的目标，凡是能计算经济效益的，就应该计算经 济效益，以明确小组所做的具体贡献和自身价值，以鼓舞小组成员的士气，更好地调 动小组成员的积极性。 计算经济效益一定要实事求是，不要拔高夸大，或加长计算的年限，更不要把还没有 确立的费用，作为小组取得的效益来计算。 1、关于计算经济效益的期限 一般来说QC小组计算
35、经济效益，只计算活动期（包括巩固期）内所产生的效益就可 以了。 2、要计算实际产生的效益 QC小组在改进过程中必然要投入一定的费用。这些投入都要纳入到效益计算中去，为 此，QC小组计算经济效益，要计算实际效益。即：实际效益=产生的收益-投入的费用 二、关于社会效益 有的QC小组可以创造很大的经济效益，有的QC小组却创造不出多大的经济效益，有 的QC小组创造的经济效益甚至为负数。这些投入大于产出的经济效益，有时往往会产 生出巨大的社会效益。,第十章 制订巩固措施,怎样制订巩固措施 效果的巩固,第十章 制订巩固措施,第一节 怎样制订巩固措施通过改进，达到了小组预定的目标，使课题得到解决，就需要巩固
36、已 经取得的成果，并防止此问题再发生。为此要制订巩固措施。 一、把已被实践证明了的有效措施纳入有关标准这里所说已被证明了的有效措施，是指对策表中列入的，经过实施， 证明确实能使原来影响问题的要因得到解决，使它不再对问题造成影 响的具体措施。这里所说的标准是广义的标准，它可以是标准；可以是图纸、工艺文 件；可以是作业标准；可以是管理制度等。 就是说，为了巩固成果，防止问题再发生。就要把对策表中能使要因 恢复到受控状态的有效对策与措施，该纳入什么标准，就纳入什么标 准，便于以后的执行及进行日常的管理。 二、关于标准的修订要将有效对策或措施纳入标准，就需修订原标准。由于QC小组没有 修订标准的权利，
37、为此，必须按规定程序向标准的主管部门申报，由主管部 门认可、批准后执行。,第二节 效果的巩固一、经修订并被批准的新标准必须正确执行已被解决的问题，几个月后又再次发生，这种现象时有发生，其主要原因是巩固措施没有被严格执行。因此，小组成员要在巩固期及其以后的时间内经常到现场进行检查，以确认修订过的新标准是否已被正确执行，这样才能使已取得的成果真正得到巩固。二、巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否能维持在 良好的水准上许多小组为说明巩固期的情况，把收集到的数据用简单的图表进行表示。,第十一章 总结和下一步打算,总结 下一步打算,第一节 总结没有总结就没有提高。为此，小组在本课题得到 解决之后，要认
38、真回顾活动的全过程，成功与不足之 处是什么，哪些地方做得是满意的，哪些地方还不够 满意。肯定成功的经验，以利于今后更好地开展活 动，接受失误教训，以使今后的活动少走弯路。通过 总结，鼓舞士气、增强自信、体现自身价值，提高分 析问题和解决问题的能力，更好地调动小组成员的积 极性和创造性。一般来说，总结可从专业技术、管理技术和小组 综合素质三个方面进行。1 、专业技术方面2 、管理技术方面3 、小组的综合素质方面,第二节 下一步打算下一步要解决的课题可从以下方面来选择：1、在现状调查分析问题症结时，找出来的关 键少数问题已经解决，原来的次要问题就会上升 为主要问题，把它作为下次活动的课题，继续解
39、决它们，将使质量上升到一个新的水平。2、在最初选择课题时，小组成员曾提出过可 供选择的多个课题，经过小组评估，得分最高者 已经解决了，在其余的问题中还可以找出适合小 组解决的问题。3、再次发动小组成员广泛提出问题，从中评 估选取，可根据小组的具体情况来确定之。,第十二章 QC小组活动成果报告的整理,为什么要整理成果报告 怎样整理成果报告 整理成果报告应注意的问题,第一节 为什么要整理成果报告 1、汇报、发表与交流小组活动成果 2、提高小组成员科学总结活动成果的能力第二节 怎样整理成果报告 1、 QC小组全体成员开会总结 2、分工整理成果报告文稿 3、讨论、修改、定稿第三节 整理成果报告应注意的
40、问题 1、成果报告的形式 2、整理成果报告应注意的问题 3 、应严格按QC小组活动程序进行整理 4 、要重点突出 5 、要条理清楚、简明扼要 6 、要尽量不用专业技术性很强的名词术语 7 、关于企业概况与小组情况简介,第十三章 QC小组成果的发表,第一节 为什么要组织成果发表 1 、交流经验，相互启发，共同提高 2 、鼓舞士气，满足QC小组成员“自我实现”的需要 3 、现身说法，吸引更多员工参加QC小组活动 4 、提高QC小组成员科学总结成果的能力 5 、使评选优秀QC小组和优秀成果具有广泛的群众基础 第二节 推进者如何组织成果发表 1 、发表形式服从于发表目的 2 、积极引导对发表成果的提问和答辩 3 、组织评委专家对成果进行讲评 4 、邀请主管领导参加成果发表会 第三节 QC小组如何发表成果 1 、做好发表前的准备 2 、处理好发表时的细节 3 、简要、恰当地回答提问 4 、发表用“道具”应简单、实用,“创新型”课题QC小组活动成果发表评审表 小组名称： 课题名称：,
