1、 新品管七大手法-18 - 目 录1.亲和图法 -12.关连图法 -43.系统图法 -74.PDPC 法 -105.矩阵图法 -126.矩阵解析法 -147.箭头图法 -18新品管七大手法-18 - 壹. 亲和图法一.何谓亲和图法? 是川喜二郎所开发出来的.所谓亲和图法就是针对不很清楚的问题,从浑沌状态中,将所收集到的语言资料,根据期间的类似性,亲和性来分析,将问题明确化二.亲和图法的使用时机1. 讨论未来问题时,希望获得整体性的架构.2. 讨论未来曾经验之问题时,藉以吸收全体人员看法,并获知全貌.3. 针对以往不太注意的问题,而从新的角度来重新评估时.4. 获得部属的心声,并教育部属,贯彻公
2、司方针.三.亲和图法制作步骤步骤 1. 决定主题主题之选定以下前三种情况为多,但可用情形相当多,主席应将主题明确向组员说明.(1) 混沌不清的事情(2) 企图将自己的想法或小组想法整理出来.(3) 打破原有观念重新整理新想法或体系化(4) 教育属员, 贯彻主管理念(5) 读书心得整理(6) 小组沟通观念时步骤 2.针对主题来进行语言资料之收集语言资料之收集方法有 直接观察法:利用眼,耳,手等直接观念 文献调查法 面谈调查法 个人思考法(回忆法,自省法) 团体思考法(脑力激荡法,小组讨论法)配合亲和图法之使用目的,所选择的资料亦随之不同,选择语言资料方式可矩阵图来检核:常被使用 有用的 用到一点
3、 不用新品管七大手法-18 - 步骤 3.重新确认,修正语言资料,但不能扭曲愿意,并要小组成员都完全理解语言资料的意义(1) 具体的表达完整意思,尽可能不要抽象化(2) 不要将二个以上的意思或事件合而为一,应分开表达步骤 4.语言资料卡片化将已过滤的语言资料写在卡片上,称此卡片为资料卡步骤 5.卡片的汇集分群做成一张资料卡片后,汇集起来充分混合,再将之排列开来,务必一览无遗地摊开,接着由小组成反复研读,找出二张最具亲近感的卡片,此时由主席来导引会更有效果在找出二张最具亲近感的卡片时,重要的是小组成员应避免先入为主的观念,这两张卡片是自然依亲近感聚合起来的,不必钻牛角尖推理是否应该互相亲近,单张
4、可自成一组.步骤 6. 制作亲和卡.感受两张资料卡所想表达的意思,而将内容恰当地予以表现出来,写在卡片上,我们称此卡为亲和卡.亲和卡制作好后,将亲和卡迭在原本两张资料卡上,最好是以有色纸或笔易于区分,再以回纹针固定,放回资料卡堆中,与其它资料卡一样当做是一张卡片来处理,继续进行卡片的汇集,分群如此反复进行步骤 6.之汇集作业.如果用自粘性贴纸更容易进行.亲和卡的制作是将语言的表现一步步提高了它的抽象程度,在汇集卡片的初期,尽可能地具体,然后一点一点地提高抽象度.步骤 7.卡片的配置排列.将亲和卡和资料卡依次排开在大张模造纸上,并粘贴之.步骤 8.完成亲和图将亲和卡和资料卡之间相互关系,用框线连
5、接起来框线若改变粗细或不同颜色描绘的话,会更加清楚经过这八个步骤所完成的图,就是亲和图.当资料卡零散时,造成不清混沌的构造,若借着亲和图的完成,即可清晰地显示其结构步骤 9.发表最后由小组成员推举一人以口语叙述发表四.附图新品管七大手法-18 - 如何推展全面品保制度(完成之亲和图)公司举办研修班聘请外部讲师内部人员担任讲师利用下班后时间分组讨论方式建立种子人员资格条件任职 QC 工作2 年以上接受 CPC60HR 以上 QC 课程刻苦耐劳参加外部研修班参加 CPC 课程自己研习品保手法自我学习 研读 QA 书事例,收集,研究推广成功企业访问请教参加 CPC 研计会宣导品质保证重要性作成介绍图
6、书利用公布栏作成手册分发公开征图公文利用公司内案例收集公司内相关事例新品管七大手法-18 - 貳. 关连图法.一.何谓关连图法.是由应庆大学四佳教授开发出来的手法,全名为(管理指针间的关连分析).关连图法是在管理循环 PDCA 的 Plan 阶段中,为了整理问题点,并将重点加以集中而使用的手法.换名话说,是对于要因的问题(现象)纠缠在一起时,为了明白地显示其因果关系,且希望能找出适当解决对策而使用的一种方法.所谓关连法,指的是将问题点与该要因的因果关系,以箭头串联所显示的图,.而将此种图当做是解决问题手段来运用的手法就是关连图法而就原因结果,或者是目的手段等的关系复杂地纠缠的问题而言,可以将关
7、连图法定义如下:(1) 找出被认为与此问题有关系之一切要因(2) 以简洁,明了的词句 ,将要因表达出来(3) 将那些因果关系,以箭头做理论性的串联(4) 掌握全貌(5) 更进一步藉掌握重点项目解决问题的方法其特征为:1. 很容易掌握关连关系,而有效的掌握重点2. 组员的共识容易形成,并增广见闻3. 对要因复杂的比其它手法,更易处理要因关边关系4. 表现形式不受拘束,图形可自由书写5. 不同成员图形呈现不同面貌,但结构应很相近注意事项:1. 要因不可太简略,否则不易获取真正要因,但在复杂则又不易发解.2. 图形要改变不容易.3. 经推理为基础.二 .关联图法的适用范围 (1) QA 之方针展开与
8、决定.(2) CWQC 导入之推展计划案.(3) 市场抱怨处理或不良品问题点掌握.(4) 针对制程进行品质改善,尤其是与潜在不良有关的对策.新品管七大手法-18 - (5) 采购物品 ,向外订购物品的品管推展.(6) 交货期间工程管理所引起的问题点,对其采取对策.(7) 小集团活动的效果性推展.(8) 事务部门 ,营业部门等的业务改善.三 关联图之制作基本规则规则 1.关联图上,就问题点或与其有关的许多要因,都用的线框,将 每一名简洁的短文或词名圈起来,并加以配置.,此时,想要解 决的问题或必须达成之目标,就以有邹的线框或双重线框圈起来,. 规则 2.要因间产关系须以箭头表示,箭头的方向是由原
9、因朝向结果,若是以目的一一手段关系来使用关联图时,箭头之方向则由手段朝向目的. 要此须注意的即为,每一个因果关系一定要各画一个箭头,不可将数个箭头省略成一个箭头.规则 3.被断定为特别重要的要因上,须划上影线或着上颜色.四 .关联图法制作步骤1. 决定主题,并依主题决定动作成员.2. 列举原因,预先由主席定义主题,并要求成员预先思考,收集资料.3. 整理卡片.4. 集群组合,以推理将因果关系相近之卡片加以归类.5. 以箭头联结原因结果,尽量以为甚幺发问,回答寻找因果关系.6. 检讨整体的内容,可以再三修正,并将主题放于中问.7. 粘贴卡片,画箭头.8. 明确重点,将重要原因加以着色.9. 写出
10、结论,作总结10. 写出履历.五.附图新品管七大手法-18 - 过敏性体质办公室中很多人感染流行性传染经常出入公开场所天气变化很大缺乏抵抗力为何老王感 冒外出没有带外套没有注意天气变化做事不够细心工作劳累身体虚弱缺少运动睡眠不足营养不良饮食不正常生活失调结论:生活失调过敏性体质新品管七大手法-18 - 三. 系统图法一.何谓系统图法系统图法是为达成目标或解决问题,以目的手段系列做有系统的展开,以寻找最适当的手段的方法称之二.系统图的分类系统一般可分为两种,一种是对策展开型系统图,另一种是构成要素展开型图1. 对策展开型系统图:显示目的与手段之间的相关性 ,将达成目有的的所有手段均写出,具体地表
11、现达成目的的可能,并依据对策展开的手法做对策的第一次,第二次,第三次第 n 次展开2. 构成要素展开型系统图:将改善的对策与其内容之间的相关性显示出来 ,能够让人们了解构成改善对策的事物是甚幺?并俏构成要素展开的方式,做第一次,第二次, 第 n 次的展开,例如:为了探询人事部门的机能,或业务活动的内容架构为何三.系统图制作步骤系统图是目前企业内最被广泛运用的图法,其制作步骤有以下七项:步骤 1.组成动作小组,以具有相同经验或知识的人员来组成步骤 2.决定主题将希望解决的问题或想达成的目标,以粗体字写在卡片上.必要的时候,以简洁的文句或只以名词略称来表达之,但是要相关的人看了之后,能够了解句中的
12、含义步骤 3.记入所目标的限制条件,如此可使问题更明朗,而对策也更能依循环此条件具体找出来,此处所称限制条件可依人,事,时,地,费用,方法等分开表示步骤 4.第一次展开,讨论出达成目的 A 的手段,将其可能的手段写在卡片上 ,此手段就如同对策型特征要因图的大要因,其目的 A 就如同对策型特性要因图的特征新品管七大手法-18 - 步骤 5.第二次展开,把第二次展开所讨论出来的手段当做目的那些系列 B,为了达成目的 B,有哪些系列性的手段可以使用呢讨论后,将它写在卡片上,这些手段则称之为第二次展开的手段或第二次手段步骤 6.以同样的要颔,将第二次手段当成目的 C 展开第三次手段.如不断地往下展开直
13、到大家认为可以具体展开行动,而且可以在日常活动中加以考核为止.步骤 7制作实施手段的评价表,经过全体人员讨论同意后,将最后一次展开的各个手段依其效果,可行性,重要度等条件,分别评价.其评价方法可用或 1,2,3 等方式来表示步骤 8.将卡片与评价表贴在大纸上,经过一段时间(1 小时或 1 天_,再集合小组全员检查一次,看是否有遗漏或需要修正?步骤 9填入完成此系统图的履历.如完成之年,月,日,地点,小组成员及其它必要事项四.系统图的使用1. 方针展开可形成具体的实施策略2. 所有改善问题的展开3. 使特性要因图活用并更具体表示五.附图 新品管七大手法-18 - 评价 担当 实施目的 一次展开
14、二次展开 三次展开重要性可行性效果品保人事制造 事项 3 购买CPCXXX 书 3 由张 xx收集 3 3 收集 CPC开课信息 1 由 QA 课长提报 2 由人事提资料 3 由人事收集资料 1 由人事规划 5 收集 CPC开课信息 2 结合堤案改善 1 编成书策 1 编成书策如何推展品保制度自己 研习 品保 手法建立种子人员宣导 品质 保证 工作自我学习从老师其它企业获得.资格与条件公司内举办研修班参加外部研修班作成介绍图书利用公司内之案例研习 QA 书事例,收集,研究推展成功企业访问请教参加 CPC 研究会担任品保工作两年以上者接受 60HR 以上品质课程者聘请外部讲师内部人员担任讲师参加
15、泰通公开班利用公布栏公告作成手册分发收集公司内相关事例新品管七大手法-18 - 肆. PDPC 法一.何谓 PDPC 法PDPC 法是英文原名 Process Decision Chart 的编写,中文称之为过程决定计划图法. 所谓 PDPC 法是针对为了达成目标的计划所遇到的问题,事先预测种种不利事态或结果,将过程的特性以种种可行方法,尽量导向预期理想状态的一种手法二. PDPC 法制作步骤在制作 PDPC 法时并无特定之规定,而类型了同目的之不同而有些差异,一般可分为两种制作方法:(1) 依次展开型:即一边进行问题解决作业,一边收集信息 ,一旦遇到新状况或新作业之前,随即标示于图表上.(2
16、) 强制连续型:即在进行作业前,为达成目标,在所有过程中被认为有阻碍的因素先提出,并且订出对策或回避对策,将之标示于图表上在制作 PDCA 法时,只要能随着时间顺序的变化 ,来预测会产生何种状况,并针对状况提出因应对策,将对策之过程题示于图表上即可.因此运作成员如果有对事实具经验人员组成较佳.在 PDPC 法的制作中,依次展开型与强制连结型在基本理论是相同的,以下就针对强制连结型的制作步骤作说明:步骤 1.认识 PDPC 法常用记号表起点或目标 表状态 表对策或手段 表决策之重点 表时间的经过或事态之进行 表信息提供网络或不确定事态现象之引导路径 步骤 2.将主题及预计理想目标写在卡片上,主题
17、卡置于纸的上方,目标卡置于下方,中间则留白.步骤 3.在问题解决途中,有许多外在不允许之因素产生,我们称之为限制条件或前提条件,此种条件应先予以明确化,并标示于右上方.步骤 4.写出现有所知道的项事实.制作 PDPC 图时应以事实为依据,不可以个所想之新品管七大手法-18 - 事或推测的事来表示,如此将会令编制成的 PDPC 图毫无用处.步骤 5.针对事实展开对策的摊订与途径的决定.将步骤 3.中已得知的项事实,以脑力激荡法(Brain Storming)由组员提出达成目标之对策再从中选取最有效的对策.对于不明确的应检讨至明确为止,否则舍弃.从计划开始到达成目标之间,将卡片依时间顺序排列,作,
18、出达成的可途径,并用箭头连结之.如果一个途径所得到的情报,对其它途径有所影响时应加以检讨,并以虚线来连结相互关连的事实.步骤 6.由组员进行检查 PDPC 图是否遗漏之处. 或将最后完成的图交由经验丰富的单位主管检查亦可,如发现有应追加之,项目,应全组人员讨论后,再行追加.步骤 7.将卡片贴在檽造纸上,并将某些路径所构成之过程,以细线框起来记入负责单位之名称.三.PDPC 法的使用1. PDPC 法与 QC 手法QC 手法对于问题的发现及原因追求都极有帮助,可是如果想有好的构想或创意,利用语言数据来进行会较数值,数据更为有效.在 PDPC 法中一旦误判事实,则往后的预测作业皆无意义.因此首先利
19、用 QC 手法,将事实的不良程度,影响原因一一举出 ,而在对策下达时,再使用 PDPC 法.当然 ,面对过去未曾有过经验的新目标,摊定对策时也可利用 PDPC 法来达成目标所须经过的种种过程.2. PDPC 法用作工作进度管理图使用.一般除了生产工厂以外的企划,研究开,发营业等主管的工作,绝大部份都是预测未来的摊订对策,以及如何实施,此时可利用 PDPC 图进行过程进度管理,俾使达成目标.因 PDPC 法中使用了语文数据,而且其经过是依时间顺序加以标示的,帮在实施对策时,只要点检 PDPC 图,就等于在进行过程管理.3. 事先订定决策重点在决策实施过程如遇上进行不顺利之事,再想对策的话,不但延
20、误时效,甚至连状态的变化也会与发生当时不一样.因此对方有了提示条件时应再度预测并且事先提出对策.四. 附图新品管七大手法-18 - 伍. 矩阵图法一. 何谓矩阵图法所谓矩阵图法就是利用多元性思考,分析现象,问题,原因三者的关连,促使问题点成决策方向更加明确的方法;换句话说,就是从问题或决策的事项中找出成对的因素,利用纵轴与横轴之叉特性,明确地换出两个因素的关连性.当此双轴代表的展开时, X 轴 Y 轴的方向即可以有 X1,X2,X3Xn 等横轴因素群,而 Y 轴方向也可以展开为 Y1,Y2,Y3Yn 等纵轴因素群,此二因素群分别排成列与行,借着 X 轴与 Y 轴的配置,可依交叉点的评价情况,来
21、掌握列与行之间的相互关系 .例如品质需求与代用时性间的组合.亦即目的与手段是一元性展开时用系统图法,是二元性以上展开可用矩阵图法.二. 矩阵图的种类矩阵图之类型依其因素群可分为:1. 2 组因素的 L 型矩阵图2. 3 组因素的 T 型矩阵图3. 4 组因素的 X 型矩阵图4. 多组因素的 P 型矩阵图 ,又称为角型(polygon)矩阵图.而一般在使用上以 L型最多,T 型,Y 型次之,分别介绍如下:(1) L 型矩阵图是最基本也是最普遍的矩阵图.L 型矩阵图可用于表达目的与手段 (或对策)之间的对应关系,也可用来表示结果原因的关连性.(2) T 型矩阵图由两个 L 型矩阵图合并而得,其一是
22、由 X 轴要素对应而成,另一图是由 Y 轴要素与另一 X 轴要素对应之.两个 L 型矩阵图组合成 T 型状态,帮称之为 T 型矩阵图.(3) Y 型矩阵图Y 型矩阵图是由三个 L 型矩阵图所组合而成,分别是 X,Y 轴要素对应.Y,Z 轴要素对应与 X,Z 轴要素对应的 L 型矩阵图.它说明了在这三个 L 型矩阵图的三组要素 X,Y,Z 之间的相互对应情形,其做法,看法 T 型矩阵图类傩,但多了一组 X,Y 轴的对应关系,也因此由 T 型矩阵图的平面图形变成 Y 型矩阵图的立体图形.新品管七大手法-18 - (4) X,C,P 型矩阵图X 型图由 4 组要素比如:W .X .Y .Z 相互对应
23、的 L 型矩阵图组合而成,应用上限制较多.C 型图由 X .Y .Z 三组 L 型矩阵图组成,其构想的重点是寻求三组图之交叉点(X . Y .Z),不同于 Y 型矩阵图之交叉点(X .Y)或(Y .Z)或(X .Z).如图P 型图是 X 型图的四组要素再加上一组成一组以上要素构成.如图*上述三种矩阵图甚使用.三.矩阵图优点1. 透过矩阵图的制作与使用,可以累积众人的经验,在短时间内整理出问题的头绪或决策的重点,可以发挥象数据般的效用.2. 其纵横轴要素之间的关系非常明确,能够使我们掌握到全体要素的架构关系.3. 矩阵图可根据多次无方式的观察,将潜伏在内的各项因素显示出来.在系统图,关联图,亲和
24、图手法已分析至极限时使用.4. 矩阵图可依纵 横要素分析之,可避免一边表现得太抽象,而另一边又太详细的情形发生.四.矩阵图的制作步骤步骤 1.确定使用目的,矩阵图在制作的过程中,常因使用目的不同而有不同的制作方法.步骤 2.决定各轴的要素 X1 .X2Xn,Y1 .Y2Yn 之中; 以务品质需求的代用特性细分展开后,填入列的子项 X1, X2Xn 之中.步骤 3.将行与列的项目置在白报纸上,制作矩阵图.步骤 4.观察行与列的关系,在交叉点上注记,交叉点是创意的重点,因此要填入记号交叉点时,应透过全体讨论方式进行之.步骤 5.由全体成员查看是否遗漏或需要修改义叉点,并以全体讨论的方式取得共识新品
25、管七大手法-18 - 五.矩阵图的使用重点1. 使用的时机在目的或结果都有二个以上,而要找出原因或对策时,用矩阵图比其它图来得方便,一般最常用的 L 型矩阵图,可用在公司年度经营方针的展开 ,品质机能展开,针对新产品的企划,设计,或本公司产品与竞争厂商产品在代用特性比较上也经常使用.2. 交叉点的制作与使用要点的配合在行与列的展开要素中,要寻求交叉时,如果能够取得数据,就应依简单的统计方法定量方式求出;如果无法取得数据时,则应依经验转换成信息再决定之,所以决策交叉时,以全员讨论方式为之,并能在矩阵图旁注上讨论的成员,时间,地点及数据取得方式等简历,以便使用参考.3. 交叉点之层别化有时候交叉点
26、的重要度各不相同,因此可使用各种记号区别之.例如: 非常重要或非常显着关联 重要或有显着关联 有关联也可以用文字或数据写在交叉上,使重要度更明确六. 附图陆.矩阵解析法一.谓矩阵解析法矩阵解析法是将已知的庞大资料,经过整理,计算,判断,解析得出结果,以决定新产品开发重点的一种方法这是对于企业在所有部门都拥有庞大的资料,要将这些资料加以整理,以便运用在新产品的开发或体质的改善上,但是如何从现有的数千,数万,乃至数十万的资料中寻求方法,并非简单的作业.然而,若这些资料经过整理后可以另以解析的话,就可根据情报资料,利用计算机来计算,迅速地找出方向了.二.矩阵解析步骤:为方便说明,以下提供例子解说便了
27、解有 5 个人针对 4 种汽车之性能及外观作评价,想找出顾客对汽车的哪些重点特别注意,以便研究出新一代车型及诉求重点.新品管七大手法-18 - 步骤 解析步骤 1.收集资料右图为型录之整理 A B C D全长 长 短 短 长全宽 宽 窄 窄 宽动力方向盘 有 有 有 无座椅 跑车座 平车座 平车座 跑车座价格 高 低 低 高右图为 5 人对 4 部车子的评价.其评价 3 分为佳,2 分为中,1 分为劣.A B C D张三 3 2 3 2李四 1 3 2 3王五 2 1 2 1刘六 3 2 3 2陈七 1 2 1 3长特性车新品管七大手法-18 - 步骤 2.求相隔系数 r （Xi-x） （Yi
28、-y ）R= （Xi-x） 2（Yi-y） 2先个别求（Xi-x） （Yi-y ）再求（Xi-x） （Yi-y ）代 X 求 r(二)先取 A 车及 B 车作相关系数之解析,计算如下:（Ai-A） 2Ai (Ai-A)2 (Ai-A)2 Bi (Bi-B)2 (Bi-B)2 (Ai-A) (Bi-B)3 1 1 2 0 0 01 -1 1 3 1 1 -12 0 1 1 -1 1 03 1 0 2 0 0 01 -1 1 2 0 0 010 10 -1R=请学员依上述作 A 车及 C 车之相关系数,r=?步骤 3 作成矩阵A B C DA 1 -0.35 0.90 -0.60B -0.35 1
29、 0.00 0.85C 0.90 0.00 1 -0.43D -0.60 0.85 -0.43 1步骤 4.判断:(2 个向量相迭) 完全正相关r= 1有些正相关r=0.866 =30没有相关r=0有些负相关120在本例中 A.Cr=0.9B.Dr=0.85显示强烈的正相关而 A.Dr=-0.60 显示有些微的负相关比较 A.C.A.C B.D A.D全长全宽动力方向盘 座椅价格流线型 备件TURBD -14 2新品管七大手法-18 - 步骤 5.结果如果这二项尺度姑且不管它们语意的不同,而假设观测者给了它们相同的意思的话,则对于同一包装评价资料的两种呎度,就很可能会一致,或者极其相似.相反地
30、,若两项呎度之观测者所给予的意思完全不同,毫无关系的时候,对于同一包装的讨价资料就完全不同了.而有些时候会发生对某一包装,有一边呎度即使给了高评价,但另一边评价呎度给的却是中间评价;或者是一边给予中间的评价;另一边却给予低的评价等等.或者是一边给予中间的评价,另一边却给予低的评价等等,会有这些情况.此时,两呎度的评价,就成了互无关系的情况.就 AC.BD 中,由于为正相关,故取相同之项目.可知道”流线型” 及”TURBO”为消费者所想要的.而 AD 为负相关,故取不同者,其资料如 AC.BD 般,即此项调查,显示了”流线型 ”及”TURBO”主导了汽车的销售.三.注意事项做些一解析时,计算不是
31、重点.大家应可知,矩形的计算相关复杂且易错误,故坊间的数学软体或自行设计的软件,都可做到此一功能.但使用时,要注意下面四点:1. 评价用的因素,必须互相没有关系的,才是理想.例如:评价女性,若列出身高,2. 评价者的取样须能确保此数据符合常态分布.3. 资料为随机取权.4. 此分析采用最小平方法.四.结论在此须特别注意的是,此处只不过是介绍矩阵资料解析法使用法的一个代表例而已.有时也可能根据问题的特性而改彩分散,共分散法,以取代相关系数的解析.而在矩阵资料解析法中,不需要像包装日前品的例子般,非得要官能评价的资料才可,也有人运用物理量化或化学量般的计测所得的量也无妨.矩阵资料解析法通常被动用于
32、:1. 复杂的要因相纠结的工程解析.2. 多量的资料所造成的不良要因解析.染 .箭 头 图 法箭头图法即网络分析技术.新品管七大手法-18 - 在工业,交通运输,军事以及其它各项工作中,都有一个计划安排问题,人们都期望多快好省地完成任务.长期以来,在工程技术和生产计划安排方面,一直沿用甘特图(又称 Gatt 图)的方法,如图 9-22 所示.它的特点是列出项目后,画出横道线以表明进度的起止时间,方法简单直观;但只能表明已有的静止状况 ,不能反映出项目之间错综复杂,相互联系,相互制约的关系,不能反映出主要的关键事项,也不能反映出总体和全局.时间项目1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月
33、7 月 8 月ABCDEF图 9-01 甘特图随道现代科学技术的发展,工程或任务和日益复杂,赁经验或简单的分析,比较,推断常常误事,不能满足客观事物 展的要求.因此,需要有更加科学.更加完善的方法来解决计划安排的问题,以提高工作质量.50 年代以来,国外就在探讨有关这方面的问题.1956 美国杜邦公司的数学家,工程师组成小组,在兰德公司的配合下,提出了运用图论的方法来表示计划并把这种方法定名为” 关键路线法”规(Critical Path Method),简称 CPM 法.1958 年美国海军特种计划局在试制北极星导弹潜艇过程中也提出了以网络分析为主要内容的”计划评审法”规 (Progrom
34、Evaluation and review Technique),简称 PERT 法.这两种方法以及有关的一些方法统称为网络分析技术,它在世界各国得到了极为普便的应用.1965 年,我国著名数学家华罗庚教授开始这些方法,称为”统筹法”.网络分析技术是把工程或任务作为一个系统加以处理,将组成系统的各项工新品管七大手法-18 - 作的各个阶段,按先后顺序通过网络形式联系起来,统筹安排,合理堬规划,分别轻重缓急并研究其发展变化,从而对系统进行控制和调整,达到以最少时间和消耗来完成整个系统预期的目标.因此,网络分析技术是一种系统的技术.它以工序(活动)之间相互联系的网络图和较为简单的计算方法来反映整个
35、工程或任务的全貌,指出对全局有影响的关键工序和关键路线,从而切合实际的统筹安排.网络分析技术特别适用于一次性工程或任务.工程或任务愈复杂采用网络分析技术收益愈大.这时,也更便于应用计算器进行数据处理,从而加速工作的进展.网络分析技术是质量管理中的常用工具之一,是取得每一 PDCA 循环活动成果的有效方法,是提高工作质量的重要途径.一.网络图网络图是网络分析技术的基础.一项工程,一项规划,一项生产任务或一项工作等总是由许多任务序(活动)组成的.如果有一道工序用箭头来表示,多道工序,就有多条箭.把代表各个工序的各箭头按照工序间的相互关系和相互制约的联系,按照先后顺序和流程方向,从左至右进行逻辑排列
36、关画成图则为网络图.例如,一项工程由 11 道工序(A.B.C. D.E.F.G.H.I.J.K.)组成,它们之间的关系是:A 完工后,B.C.G 可以同时开工;B 完工后,E.D 可以同时开工;C.D 完工后,H 可以开工;G.H 完工后,F,J 才可以开工;F.E 完工后,I 才可以开工;I.J 完工后,K 才可以开工;图 9-02 是按工序关系排列.如果再把相邻工序交接处画一圆圈,表示两个工序的分界点,每一圆圈再编上顺序编号,箭尾表示工序的开始,箭头表示工序的完成,最后再将完成每一道工序所需时间标在相应的箭头上,则画出一张网络图,也称工序流程图,箭头图,统筹图,如图 9-03 所示.网络
37、图同工序,事项和路线三部份组成.新品管七大手法-18 - 图按工序间关系排5 3 66 54 2 5 1 2 4 7 8 5图 9-03 网络图1.工序(活动)工序是指一项有具体活动内容的,需要有人力,物力参加,经过一定时间后才能完成的活动过程的.例如设备的拆卸,清洗,检查,零件的修复,损坏零件的加工,部件装配,总装,调试等都是工序.有些过程虽然不消耗人力,物力但也需要一时间才能完成,如铸件的时效,水泥的养生等技术性工休等,也应看作是工序. 此外, 尚有一种虚设的工序, 即不需要人力、物力, 又不需要时间, 但通过这种虚设的工序可以表明一工序与另一工序相互依存和相互制约的关系, 是属于逻辑性的
38、联系. 这种虚设工序, 我们称之为虚工序 , 虚工序以虚线箭 表示.工序的完成时间称为工序的长度,以 t 表示.2.事项事项是指工序的开工和完工事项.一项工程,一项任务,一般只有一个总开工事项和总完成事项.每一个工序只有.也只能用两个事项来连接并表明工序从开工到完工.除了总开工和总完工事项外,其它事项,既是开工事项又是完工事项.一个事项对它紧前工序来说是完工事项,而对它的后接工序来说,又是开工事项,如图 9-04所示.BCD HAGFJI K新品管七大手法-18 - 事项 对于工序 A 来说,是完工事项,而对工序 B 来说 ,则是开工事项.在网络图中, 2总是以一条箭连接带编号的箭头事项和箭尾
39、事项来表示一个确定的工序,如图 9-05 所示.A B代表工序 A 1 2 3 1 2图 9-04 事项代表工序 H 4 5图 9-05 工序3、路线在网络图中,躖是指从起点开始顺着箭头所指方向,连续不断地到达终点为止的一条通路.路线有路长,它的长度就是这条路上各工序长度之和.如图 9-03 中从起点 到终点 的各线及路长是: 1 84 3 5 5 5路长 22 1 2 3 6 7 84 3 6 3 5 5 5路长 31 1 2 3 4 5 6 7 84 3 6 3 9 5路长 30 1 2 3 4 5 7 84 2 3 5 5 5路长 24 1 2 4 5 6 7 84 2 3 9 5路长
40、23 1 2 4 5 7 84 5 5 5 5路长 24 1 2 5 6 7 84 5 9 5路长 23 1 2 5 7 8经过对所有各条路线路长比较后,可以找到所需工时最长的路线,称为该网络图中的关键路线,或称主要矛盾线.一般用双线(或粗线)把关键躖标出.关键躖的完成,决定着整个工程或任务的总完工期,从时间因素这一角度来说,是完成整个工程的关键.关键躖上各个工序称为关键工序.它的完工时间的提前或者推迟都直接影响着整个工程或任务的总完工期的提前或推迟.关键路线在网络图中具有十分重要的意义.在图 9-03 中关键路线是: 1 2 3 4 5 6 7 8关键工序是: , , , , 1 2 2 3
41、 3 4 4 5, , 5 6 6 7 7 8新品管七大手法-18 - 在关键工序中,只要其中之一能提前一周完成,整个工期即可提前一周完成;相反,若其中有一个工序延期两周,则整个工期也冰就推迟两周完工.非关键工序却没有这样的直接影响关系.如工序 可以在工序 2 5开工四周后接着开工,也可以迟至十一周后再开工,这时仍不会影 1 2响总完工期.但不允许再迟,否则将影响总完工期.关键路线可以不只一条,关键路线有多条说明整个工或任务组织安排很好.关键路线是变化的,当关键工序完成得很好时,处于非关键路线上的一些次 急工序就可能突出出来,而变成关键工序了.因此,网络图应根据实施情况不断进行调整,通过调整使
42、工程或任务进一步缩短总完工期.为了缩短整个工程的完工期,除了技术革新等积极措施外,在组织管理上还可采取以下措施:a)抓住主要矛盾 关键路线,集中力量解决好关键工序的完工期.要关键工序上大搞技术革新,采用先进技术,适当集中得力人员,先进装备和优良技术,集中优势兵力打歼灭战.在人力 物力的调配上优先满足关键工序,当非关键工序与关键工序矛盾时,应统筹安排,量力支持关键工序.b)尽量多采用并行操作和交叉作业.并行操作是指一道工序分成几道分工序同时平行地进行,如设计一个组件,在总体方案确定后,可以将所属几个部件的设计同时由几个人员进行.这样,要比一个人去设计迅速的多.交叉作业是指相连接的几道工序可以不必
43、等待上一道工序全部做完后,再去做下一道工序,而是在技术条件允许的情况下,上一道工序做完一部份后,就可以开始做下一工序,几道工序交叉进行.C)在非关键工序上挖潜力.一般非关键工序由于不处于关键路线上 ,常常在时间上是有机动的余地的,即有时间潜力可挖.如图 9-03 中,工序 有 9 3 6周机动时间,在这段时间中可以抽调部份人力,物力去支持关键工序.在不影响本工序按时完成的基础上,使关键工序提前完工,从而缩短了总工期.二. 网络图的编制在确的网络图的指在图上能正确地反映出整个工程或任务的各个工序以及这些工序间的相互联系和相互制约的关系.编制网络图一般可分为下列三个步骤.1. 工程或任务的剖析与分
44、解在对工程或任务的内容和要求有明确认识的基础上,一项工程或一项任务,也就是一个系统,根据需要与可能可分解成一定数量的工序,也就是分系统.新品管七大手法-18 - 对于领导机构,可分解得粗一些,对于基层单位,可分解得细一些.对于庞大的复杂的工程或任务,常常编制总网络图,分网络图和工序网络图.总网络图主要反映工程产要组成部份间的组织性联系,是组织协调性的,它由工程或任务的领导部门掌握;分网络图是务独立的组成部份之间的工作过程和组织必联系,如厂图,车间图等.工序网络图是最具体,最详细的生产性的网络;图,如工段生产线安排,设备维修程序,产品设计等.工程或任务的剖析与分解,是一项深入细致的调查研究工作,
45、要发动群众,多方联系,不断修改,才能正确地反映出工作或任务的结构和内外联系.经剖析与分解的工程或任务,可将分解出的工序名称和本工序与前后工序的汇编成表.如制订某项标准时汇编如 9-06 所示.表 9-06 工序汇编表工序代号 工序名称或内容 紧后工序 工序代号 工序名称或内容 紧后工序ABCDE确定目标调查研究科学试验编制草案修正草案B .CDE. G. FE. G. FHFGHIJ征求意见验证审查定稿批准颁发HHIJ2 绘制网络图有了工序名称和工序先后顺序的清单后,就可进行网络图的绘制工作.绘制时从第一道工序开始,以一支箭代表一 个工序,依工序先后顺序,由左向右绘制,直到最后一道工序为止.在
46、箭与箭的分界处接上圆圈,再在起始工作的箭尾处和终止工序的箭头处画上圆圈,就得到了一张网络图,如图 9-07 所示. 5F 20A B D F H I J 1 2 3 4 7 8 9 1015 40 40 35 15 5 3025 G 6绘制网络图应遵守以下规定:新品管七大手法-18 - 第一,网络图是有向的,从左至右排列,不应有回路程(死循环),如图 9-08 所示.第二,任何二个相关事项之间,只能有一支箭,即一个工序,不允许有图 9-09 的重复情况. 3 1 2 5 6 3 4 4图 9-08 回路(死循环) 图 9-09 重复 第三,若几道工序有一共同的开工和完工事项并由同一单位完成,为了简化网络图,可以进行合并,如图 9-10 所示. 在绘制网络图时,应特别注意虚工序的运用.虚工序代表一道工序与另一道工序的依存性关系,它不消耗人力、物力和时间,只表明工序间的逻辑联系.在网络图中,通常有以下几种情况需运用虚工序.(1) 应用于两个相关事项间有二个以上工序平行进行情况2 7 6 9 12 133 6 8 4 5 8 10 15 164 7
