1、规划学会放弃最近，在做公司明年整体的研发规划和产品规划。但无论如何规划，总觉得需要更多人力来参与；而今年 11 月中旬开规划的专项会议时，已明确提出明年的人才招聘控制在较小的规模，公司通过提高管理和改进流程来提高内功，不进行较大规模产品线和团队的扩张。开始时我认为，是不是产品线规划的过于丰富了，但仔细审查发现这些工作是必须要做的；后来，是不是自己对现有团队的工作统计的过于宽松了，但重新审核每个人的工作，并没有节约几个人力出来。这一阵规划的事，一直让我很苦恼。直到前几天，看到德鲁克先生在管理使命、责任、实务（使命篇）中提出：做战略规划的首要工作是摆脱过去，摆脱掉失去不再具有生产率的、陈旧的、失效
2、的东西，我才如梦方醒，醍醐灌顶的感觉，原来我的问题出在了这里：全盘地保留了今年乃至以前的产品线，而又要进一步丰富产品线，增加新的产品，二者都要做，自然目前的团队规模支持不了，必然的选择必定是：要么删减旧的产品线，要么删减新的产品线；而新规划是有生命力，寄托着提高公司产品利润率的责任，而且是经过认真调研、市场和技术分析过的，因此，必须对旧的产品线进行整改和分析，坚决地放弃掉一些利润率低的和市场空间无法拓展的产品。我最终放弃掉了一个产品，它花费的气力不少，但核心研发人员离职，导致此产品从应用的开始，就磕磕绊绊，应用一个项目，后面就有很多问题去支持，牵扯了太多的人力和物力，而目前的团队无法彻底解决这
3、些问题，继续维护它有不可承受之重，是该和它说拜拜的时候了。通过这样考虑后，我很快完成了明年整体的研发规划和产品规划，也是我这几年做的最好一次公司层面的规划。我相信，这一次规划对公司来年工作的影响，要比任何一个年度都大，因为它把公司的过去、现在和未来，都认真做了分析，并从过去真正地走了出来。通过这件事，我颇受震动：规划要做的第一课是在认真分析的基础上学会摆脱过去，再去筹划将来。由此，我想起一件旧事。几年前在原来的一家公司，我一直对一件事参悟不透：老板坚决地裁掉了我负责的一个完整的产品线，而且这个产品线在当时是盈利的，利润率挺不错的，是我带了 10 多个人，研发了 1 年半的产品线；当时老板自己负
4、责另一个产品线，这两个产品线之间关联不紧密。他认为我们没有获得一家特大公司的单子，而该行业其他公司规模很小，虽然数量很多，但不足以达到他期望的销售额和利润率，而且公司当时的规模难以长期支撑两个关联性不强的产品线运营。在当时，虽然老板的理由我能认可，但我认为有很多变通的办法和方式，不用非得裁掉这个产品线。后来，我团队成员都转到了老板负责的产品线。现在，该老板负责的产品线，营收已上亿元，事实证明，他当初的决策是正确的。联系到这一次做规划的体会，我进一步理解了他的决策：他需要适时地扬弃原来的产品线，不断地将资源转移到更有发展前途产品线上，而且关键时要有这种勇气和毅力，因此，他裁掉该产品线，将团队融入
5、到另一个产品线。由此，我联想到自己工作和个人发展，是否也学会了摆脱过去，对自己已有的知识和能力，针对将来的发展，进行了扬弃；面对一个新的机会，是否具备了这样的勇气和毅力。职场上，常能看见抱着一项能力和知识，就想到处通吃的人；或者几年如一日，做着同样的事情。他们要获得改变和进步，是不是首先要对自己进行扬弃？当然，满足现状的人除外。这让我联想起一个哲言：蜗牛之所以走不远，是因为他老是背着一个重重的壳。合作在做规划的过程中，肯定要做全面的调研，包括市场目前的布局、各个竞争对手优劣势分析、未来市场的变局，以及目前蕴藏着什么样的机遇和挑战，另外，公司与竞争对手对比分析，如公司的市场定位，人才资源配置，团
6、队建设，产品或服务的发展方向和发展愿景，财务配置和盈利期望等。要将这些工作分析清楚，确实不是一件容易的事，通过前一阶段的产品规划，我深深地体会到了这一点。在调研过程中，单就对竞争对手产品和服务的分析上，就要费很大功夫。开始时，组织人员在网络上疯狂搜索，尽可能浏览其可见的成功案例，并多次造访他们的网站，但这些信息满足不了需要。在对其产品和服务了解的基础上，切身体会到了其的特色和长处，而这些却不是一朝一夕就能彻底领会和掌握的，因此，我逐渐转换了思路，看能否和一流的厂商采用合作的方式来做相关工作。Comment U1: VITA如果有设备到外面做，要考虑这个思路。确定Stakeholders在合作的
7、想法付诸实施前，仔细分析了公司的长处和短处。长处是公司规模大，市场很大，对自动化产品需求也很大，而且项目动辄上亿，因此，必须采取一流的产品和服务；公司有一套技术扎实的工程实施队伍，而且吃苦耐劳；公司正处于快速扩张期，新上项目很多。短处是高端技术人才缺乏，公司领导不熟悉软件研发及其规律，也没有与软件研发配合的管理制度，因此，对软件研发重视程度也不够；各个子公司重生产轻管理等等。分析完这些，对公司的优势做了一些包装：统计已完成项目规模和收益，分析在建项目规模和期望收益，介绍公司在未来几年的发展方向和预期规模等等，等把这些资料发给一流的厂商，他们的眼球就吸引住了：非常高兴地来公司讲他们的产品和服务特
8、点、优势，大型成功案例的详细介绍，并邀请参观一些附近的应用案例等。几轮下来，就把握住了各家厂商产品和服务的特点和优势，以及其的短板。这样，就容易地导出自己的定位，思路豁然开朗。合作的思路为：重点项目的主体，采用一流公司的方案，由其负责设计，但公司要参与整体方案设计和非核心模块开发，并要求对方在约定的领域里培养出人才，确保项目实施后，公司能独立进行基本维护，这样也充分发挥了公司良好工程实施队伍的长处。凡是不满足这些要求的厂商，一律滤掉，毫不客气。通过几个项目的锻炼，公司就会拥有较好的开发队伍，降低后期维护费用（因为质保期过后，老外提供维护服务的成本超高）；同时，也确保合作方的利润，减少日常琐碎维
9、护的干扰，即真正做到实现双赢合作。目前，工作基本就是按照这个思路开展的，参与此类项目的人员也工作得比较开心，因为一是能学到一流的技术和理念；二是跟着项目成长，自己个人绩效和价值体现更明显。另外，合作不是目的，提高公司团队价值，为公司整体盈利和长远发展做出公司贡献才是真正目标，因此，在找准公司定位基础上，要勇于站在巨人的肩上进行分析，不能墨守目前的成绩。通过与一流公司的合作，把握到了行业发展脉络和方向，走与一流公司的差异化市场方向，向外部扩张：内部大项目公司还没能力单独接，采用和一流公司合作的方式；但可以去外部接类似的小项目，而这些项目是一流公司看不上的，这样可以充分发挥学来的知识和经验，提高和锻炼队伍，顺便还赚不少钱回来。公司老板看到完成公司内部项目，又有外部利润，自然是喜上心头，乐在眉头啊。而合作方也感觉公司的诚意，也感觉到公司的发展，对其并没有现实的威胁，因此，有时还帮助公司解决一些合同之外的问题，因此，合作的深度就更进一步了。总之，与对手竞争不过时，不妨想想合作，做差异性的合作，也许能峰回路转。这种思路在做公司规划等工作时可能更有价值。
