绩效管理(本校教材).ppt

1、绩效管理,绩效与绩效管理绩效评价绩效评价指标体系的设计绩效评价工具绩效评价主体的特点与选择,由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。（赵曙明，2004） 经理人埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？ 据国外有关统计结果表明，绩效管理项目满意的比率不足5%！,绩效管理工作的难度,绩效管理几个认识问题,什么是绩效？ 如何确定绩效目标或标准 什么是绩效指标？ 员工绩效管理针对什么？ 不能量化的绩效怎么办？,什么是绩效（Performance),绩效（Performance）是指员工完

2、成工作要求的职责任务的程度，反映员工在一定时期内对组织目标的贡献，表现为与组织目标相关的工作行为、方式及其结果。绩效的含义包括两个方面：一方面反映员工对某一工作完成的好坏程度，由工作的职责任务及其相适应的绩效标准所决定，另一方面反映组织目标，无助于组织目标完成的员工行为不被认为是绩效行为。,影响绩效的主要因素,P=f(S , O , M, E)绩效=f(技能,机会,激励,环境）,技能：员工的工作技巧与能力水平 激励：介于员工与组织之间的，是组织提高员工积极性的的手段与方式，借以改变员工的工作态度与努力水平 环境：包括组织内和组织外环境 机会：“运气”，但组织可让员工有机会，员工要准备抓住机会。

3、,为了改进绩效， 组织关键要做好哪些方面？,绩效的特点,多因性：员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观多种因素。 多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效 动态性：绩效具有周期变化、努力与成果相滞后、受制于外部环境等。,广义的绩效管理内涵（作为阅读材料）,基础性资源管理，如员工的技能、设备的性能等； 制度层管理，如激励措施、监控制度等； 操作层管理，如短期绩效目标、绩效标准的确定，绩效的评价与沟通管理等； 战略层管理，如长期绩效目标、绩效资源的结构性调整、绩效相关的企业文化引导等。,狭义的绩效管理指操作层绩效管理 基本框架,操作层绩效管理的三个难题,Setting the go

4、als 设定绩效管理目标（或标准） Measure the right things 选择适当的指标进行衡量 Measure things right 以合适的方式对选定的指标进行衡量 因此本课程关注于三个方面：一是绩效计划、二是指标设计问题，二是评价工具问题,如何确定绩效目标或绩效标准,绩效可表现结果，这时必须确定绩效目标，绩效也可表现为态度或行为，这时要确定标准。 绩效目标是由管理者与员工共同制定的有关一个绩效周期或多个绩效周期内要达到的量化目标 员工的态度、行为标准等，是非量化的绩效，行为导向功能较好。 绩效目标或标准是操作层绩效管理的首要步骤。,请例举学习委员的绩效目标,绩效目标/标准

5、设计的SMART原则,明确具体的 （Specific），绩效目标/标准必须是特定的，与岗位特征相结合 可衡量的（Measurable），绩效目标/标准是可衡量的，可以量化 行为导向的（Action-oriented）。绩效目标/标准是可达成的，是双方参与并同意制定的 切实可行的（Realistic），绩效目标/标准是可以实现的 受时间和资源限制的（Time and resource constrained），绩效目标/标准是有时间限制的,1、绩效目标的确定方法,测定基数确定目标法 在基数测定的基础上确定相应的量化绩效目标是最常见的一种方法。 KPI指标/目标分解法(Key Performanc

6、e Indicators）From F. John Reh KPI（Key performance indicators）即关键业绩指标，也叫KSI（Key success indicators）关键成功指标，是一种量化的衡量方法，反映一个组织成功的关键性要素。KPI指标在一个组织内层层分解到各个职位，形成对各个职位的要求的绩效目标，这就是所谓的KPI指标分解法。,注：指标与目标有时是相互的，目标决定 要设置的指标，指标的基准值表现为目标,联合确定基数法 确定绩效目标（作为阅读材料）,联合确定基数法是我国学者胡祖光、伍争荣提出的一种确定绩效目标的方法。这一方法认为，在确定某一职位绩效目标时，管

7、理者与员工之间信息不对称，管理者往往不知道员工到底能达到怎么样的量化绩效目标，而员工往往为了更轻松地完成绩效目标，就会有瞒报倾向。为了解决这一问题，他们认为确定量化绩效目标必须与员工利益结合起来，提出“各报基数、加权平均、少报罚Y、多报不奖、超额奖X、不足补X”确定量化绩效目标的20字法则。,联合确定基数法举例（作为阅读材料）,如果管理者要求完成D，员工个人认为可以完成S，那么绩效目标就可以确定为C=0.5D0.5S（这里将权数确定为0.5、0.5），如果确定X=0.8，Y=0.6，即奖8罚6，那么,从利益计算结果可以看出，在这一确定原则下，员工只有报出最有可能完成的目标（80万元），他所获得

8、的奖金才是最多的（8万元）。通过这一利益分配机制，起到合理确定员工绩效目标的作用。,建立KPI体系的三种基本方法（作为阅读材料）,依据部门承担责任的不同建立KPI体系 依据职种工作性质建立KPI体系 依据平衡计分卡建立KPI体系,依据部门承担责任的不同建立KPI体系图解,依据部门承担责任的不同建立KPI体系,依据职种工作性质建立KPI体系（鱼刺图） （作为阅读材料）,依据职种工作性质建立KPI体系（作为阅读材料）,BSC （作为阅读材料）,Robert S. Kaplan & David P. Norton: 综合平衡计分卡良好绩效的测评，哈佛商业评论，1992（12） 主要通过测量企业的四个

9、基本方面，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命。这四个基本指标分别是财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标以及学习与增长业绩指标。 实质上是指标全面化，克服一些指标可能导致的短期行为。,依据平衡计分卡建立KPI思想图解（作为阅读材料）,目标与愿景,内部流程角度,我们的经营效率如何,财务角度,我们以何种形象展现给 股东、投资者,客户角度,我们以何种形象展现给 顾客,学习与发展角度,我们的员工感觉如何,在20世纪60年代以前，以财务指标为主的量化绩效目标是组织绩效计划的重点，60年代以后，非量化的员工态度、行为绩效标准引起了广泛注意，因为组织管理者注意到，仅以量化

10、绩效目标对员工进行绩效评价是不全面的，20世纪80年代以后，形成了财务指标为主，非量化的绩效标准为辅的绩效计划内容体系，到了20世纪90年代，非量化的员工态度、行为绩效标准受到了更多的关注（方振邦，2003）。,2、员工态度、行为绩效标准的确定方法,员工态度、行为绩效标准的确定举例,员工态度、行为绩效标准确定的起点是职位的任务职责，通过对该职位任务职责的具体描述，确定评判这些任务职责完成好坏的基本标准，然后以具体描述的方法来要求员工所要达到的工作标准。 例如行政秘书职位，他的行为性绩效标准就可能包括：（1）打字没有差错；（2）公文要按照规定进行及时传阅、归档；（3）文件归档时要求有关责任人签名

11、不得遗漏等。,绩效评价及其指标设计,绩效评价的用途 直线经理据此做出有关人力资源决策。 人力资源管理者可以据此改进人力资源管理专业性工作。 员工可以运用绩效评价的结果反馈，进行自我开发。 绩效评价的根本目的是为了改善组织绩效。绩效评价的基础是设计绩效评价指标,问题：请例举一个班长的绩效指标,什么是绩效评价指标,指标名称、指标定义、标志和标度。 指标名称：是对评价内容的总体性概括。 指标定义：指对指标内容的操作性定义，从中可以看出一个评价指标所要评价的具体内容。 标志：是对评价结果不同等级的命名。 标度：是对标志所规定的各个等级的具体说明，从而使各个等级之间的有明确的态度、行为或数量化结果的差异

12、界限。,绩效评价指标,评价指标：清扫及时性 指标定义：考察是否按规定清扫卫生责任区，并在相应的记录卡中做出完整记录。,从以上的例子中可以看到，标志就如一把尺子上的刻度，而标度则代表刻度的具体标准，因此标志与标度是一一对应的。,绩效计划,量化绩效目标,态度、行为性绩效标准,品质的判断性绩效指标,量化的程度性绩效指标,绩效评价指标,图93 绩效计划内容与绩效评价指标分类,绩效评价指标的分类,绩效评价指标设计的组织契合性要求,战略一致性 反映岗位特征 客观性：尽可能采取可验证的资料作为评价的依据 准确性：把握好评价什么和如何进行评价 可接受性 可控性：被评价者要对评价指标能够控制,绩效评价指标的来源

13、,绩效评价指标的来源举例,车间主任绩效评价指标的确定举例,绩效评价指标与员工考核体系（作为阅读材料）,内容构成,指标体系,绩效评价工具,评价工具分类： 相对评价工具：根据部门或团队内人员的相互比较，确定一个相对的顺序而进行的绩效评价。比较法 绝对评价工具：事先确定一个客观的参照标准，衡量任职于相同职务员工的绩效。量表法，目标法 描述法（又称事实记录法、叙述法、鉴定法等），就是指评价者用描述性的方字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价，由此达到绩效评价的目的。,比较法,直接排序法：将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方

14、法 交替排序法：评价者经过通盘考虑后，先从所有的评价对象中选出最好的和最差的两人，然后在余下的员工选出最好和最差的两人，依此类推，直到全部人员的顺序排定 强制分配法：将评价对象分成几类（最好、较好、中等、较差、最差），每一类强制规定一个百分比，按员工的绩效情况将其归入某一类中,量表法行为锚定法,销售代表“处理客户关系”行为锚定评价表,注：本表源自张晓彤：绩效管理实务，北京大学出版社，2004，有较大修改。,目标评价法,评价主体的特点与360度反馈,360评价反馈系统与各评价主体的特点,上级同事 本人 同事下级 内部客户 外部客户,评价主体的特点与作用,全部可能的评价主体为：上级、同事、本人、顾

15、客、下属、供应商、外来专家 上级评价： 有98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任 提供了一种引导和监督员工行为的手段 与上级对下级进行培训与开发工作是一致的,同级评价 以同级评价补充上级评价有助于形成关于个人绩效的一致性意见，并帮助别人消除偏见 可能会产生相互标榜和利益冲突等问题小组成员评价变得普遍起来 比起小组外的成员，小组成员之间更加了解彼此的工作情况，因而能准确地做出评价 小组成员在一定程度上是同行，可以引起竞争压力 争议容易形成共识,评价主体的特点与作用,本人评价 有助于员工积极主动进行自我工作技能开发 但往往有自我宽大的现象（个人归因偏好） 下级评价 下级评价的目的主要是为了了

16、解管理者管理风格，找出组织中潜在的管理问题（是一种越级反馈的渠道），这种绩效评价主要用于管理目的，而非真正对工作业绩进行评价,评价主体的特点与作用,顾客和供应商评价 当顾客或供应商的满意度成为企业成功的关键性因素时，这种做法就具备了非常重要的意义,评价主体的特点与作用,应用360评价反馈系统注意的问题,（1）不同的评价者的权重应有所区分。 （2）不同评价者的评价指标应该有所侧重。 （3）不同评价者评价结果的使用方向应该是有所区别的。,评价偏差及产生的原因,晕轮效应（哈罗效应） 近期印象 溢出效应 宽大化/严格化差误 趋中差误 类己效应,评价者培训,评价者培训的意义 可以使评价者在态度上认真对待

17、绩效评价的过程； 可以使不同的评价者理解评价指标、评价标准，评价方法，提高评价有效性。 可以让评价者有意识地避免评价者误区的产生。 可以帮助管理者了解如何对下属员工进行绩效沟通与绩效指导。,评价者培训的内容,评价者误区的培训； 关于收集绩效信息方法的培训； 绩效评价指标及其含义培训； 绩效评价方法与相关工具的培训； 绩效评价过程与相关表格的使用培训； 绩效反馈与指导培训。,案例某酒店集团后勤部的改革,某酒店集团后勤部新上任的李经理，针对集团后勤工作管理不善，员工热情不高，大家对整个后勤部意见大等问题，进行了充分的调查研究，制定了“严格管理，促进后勤工作转变”的工作方针，并将主管人员绩效考评作为

18、整个方针落实的第一步。在几天后的主管会议上，李经理阐明考评工作意义之后不少主管纷纷发言表态，支持领导决定，气氛相当热烈。李经理给每位主管一份考评细则(见附页)，并当众宣布下一季度试行，第一个月的奖金将按考评后的实际得分发放。一个月的考评工作顺利进行着，主管们比过去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每当全体主管会议时，到场的人多了，平时不记录的主管也带上了小本本，各部门挂起了行踪留言黑板。各科应上报的一个月工作计划和工作汇报都早早收到了。后勤部办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。第二个月的5日，李经理收到了主管们送上的自评表，出乎意料，主管们几乎都给自己打上满分；员工评议表和其他科的打分表

19、又带很浓的个人成见。如物资科主管工作负责、原则性很强，得罪了一些人，被其他科打了最低分；只有部领导的评分才恰如其份，可以公布。在第二天的主管会议上，李经理公布了部领导对主管的考评结果，宣布奖金获得数。6位得分少的主管当场要求部领导说明原因和理由，会议难以进行下去。当天下午他们还联合起来到集团办公室和人事部告状。由于6位主管接连几天没有主持工作，闹得不可开交，直接影响了整个后勤部的正常工作秩序。一周之后，经集团领导调节，后勤部10位主管的奖金仍按最高等级发放。面对这一切，李经理陷入了苦闷的沉思。,附：某单位绩效评估细则1有强烈事业心：不计个人得失；不以权谋私；工作任劳任 怨(以上4点满分为20分)。2参加部召集的会议活动：迟到或早退一次扣1分；缺席1次扣2分(满分10分)。外出情况：一月中无交代外出查到1次扣2分(满分10分)。3精通岗位业务知识；不断改进业务工作(满分10分)。4善于发动群众；善于识人用人(满分l0分)。5每月按时上交工作计划，全科人员职责明确；工作有条不紊；有考核标准和要求(满分20分)。6按期按质完成部交办的任务；工作成效明显或群众反映良好(满分20分)。 本考评细则由个人自评，本科员工、其他科及部领导分别测评，相加数平均后得出总分。,