1、房地产中介服务业发展趋势与企业战略选择前 言 .1一、房地产中介服务业概述 2二、房地产中介服务业发展的国际经验 3三、国内房地产中介服务业发展趋势 4四、案例研究：CBRE 的启示 .9五、国内房地产中介服务企业的战略重点 .12六、和君咨询房地产中介服务业咨询产品介绍 .141前 言2009 年 8 月 28 日，世联地产 A 股上市交易，虽然此前已有易居中国、合富辉煌等房地产中介服务业企业海外上市，但 A 股市场上房地产中介服务企业还是第一家。相比备受关注的开发商、相关政府机构、地产金融机构等，房地产中介服务业在大房地产概念中长时间的处于一种“配角”地位，只是随着近年来大型房地产开发企业
2、全国布局的逐步形成，与其紧密契合的房地产服务企业也渐成气候，开始纷纷进入人们的“视野”。但事实上，这是种感知的滞后。早在这种印象形成之前，消费者早已开始享受房地产服务业提供的种种服务。现今，随着企业品牌形象的提炼及深化，房地产服务业在消费者心目中的形象才逐渐明晰起来。虽然被长时间地放在“配角”地位上，但房地产中介服务业其竞争激烈程度、业务模式创新活跃、行业增长潜力相比所谓的“主角”毫不逊色，深入研究一下，这是房地产领域一个精彩纷呈的世界。虽然尚处于发展的初级阶段，但近几年，房地产中介服务业发展迅速，行业向规范化、专业化、品牌化方向发展，产业结构升级大势所趋。中介服务企业也日益成为开发商与各利益
3、主体联系的纽带。随着专业化程度的加深和业务关系的拓展，这种纽带作用将得到进一步彰显。房地产中介服务业也将很快成为房地产领域内的一个主角。事易时移，变化亦宜。面向未来，面对市场环境的不确定性甚至竞争秩序重新确立的外部压力，认清行业发展的大势，系统思考自己的未来定位和策略选择，只有明确了发展方向，中介服务公司才能有目的地配置资源，不断提高组织运营效率，才能有目的地规划和集聚人才，成就更大的事业，成为真正的主角。2一、房地产中介服务业概述房地产开发有一套严密的价值流程，且涉及规划与设计、建筑、房地产项目策划、房地产项目可行性研究与投资决策、房地产项目管理、房地产销售、物业管理等各类专业知识。房地产中
4、介服务业的服务内容涵盖了顾问、代理、经纪、估价以及物业管理等服务内容，具体如下表所示：表 1 房地产中介服务业业务类型业务类型 主要服务对象 服务内容政府部门/土地运营机构 土地政策建议、土地规划建议、经济评价、土地出让策略顾问策划业务房地产开发商 市场进入战略、土地竞投策略、物业项目开发策略代理销售业务 房地产开发商 营销策划、代理销售经纪业务 个人业主/机构 促成二手房买卖、促成租赁交易、物业外包、物业资产管理房地产中介服务业的行业价值体现在房地产从开发到销售，即将“投入”转化为“产出”的各个环节，即通过专业化服务提升房地产项目价值、降低项目风险。房地产中介服务企业面向房地产开发经营流程的
5、各个环节，与房地产价值链紧密契合，通常并不存在庞大的货币资本，其运转主要依靠专业人员和知识，依靠特有的组织结构、活动方式方法，以及潜在的关系资本，为房地产市场各主体提供专业服务，实现企业价值。 物 业租 售 物 业管 理 物 业销 售 建 筑施 工 设 计 前 期规 划 土 地获 取 土 地供 应 开 发 商 /土 地 运 营机 构 政 府 开 发商 开 发商 开 发商 开 发商 个 人 / 机 构 个 人 / 机 构 顾 问 策 划 业 务 代 理 销 售 业 务 经 纪 业 务 房 地 产 价 值 链 代 理 行 服 务 对 象 图 1 房地产中介服务业价值链二、房地产中介服务业发展的国际
6、经验从国外房地产中介服务业的发展历程看，其广度和深度都与城市化进程、人口结构变化高度相关。背后的逻辑在于城市化进程与人口结构变化直接影响了一、二手房市场的活跃度以及消费者的需求特点，从而间接决定了中介服务业的活跃度和业务模式。从国际经验看，房地产中介服务业的快速发展一般在城市化进程中期后开始。随着城市化进程进入中后期，房地产开发收益率逐步回归平均，对中介服务企业提升项目价值的需求更加迫切。同时随着房地产市场的发展，新房交易下降、二手房交易上升是必然的趋势，业主对房产交易、租赁和资产管理的需求也推动了中介服务业的发展。我国城市化率目前已接近 50%，在沿海一线城市已超过 70%，可以预期，随着城
7、市化进程加快，房地产中介服务业即将进入快速发展时期，行业发展空间广阔，长期看好。图 2 房地产商业模式与收益率示意图从服务深度上看，房地产中介服务业将越来越以个人客户和投资者服务为主。从美国、香港等成熟房地产市场的发展来看，新房交易逐步下降，二手房交易占比逐步提高，并成为市场交易的主流是大的发展趋势。在这一趋势下，房地产代理商的主营业务也逐步从以一手房的销售代理为主发展为以二手房的经纪及租赁业务为主的阶段，随之变化的还有代理商的服务对象：逐步由房地产开发商转向为需要进行房产交易的个人客户及有资产管理需求的投资者。市 场 特 征 土 地 交 易 活 跃 、 新 房成 交 量 大 新 房 供 应
8、少 、 二手 房 成 交 量 大 房 地 产 金 融 发 展典 型 市 场 国 内 市 场 （ 地 广 人 多 ） 香 港 （ 地 少 人 多 ） 欧 美 （ 地 多 人 少 ）主 体 客 户 房 地 产 开 发 商 个 人 客 户 个 人 客 户 、 投 资 客户 、 大 型 企 业 商 户典 型 公 司 易 居 中 国 、 世 联 、 合富 辉 煌 美 联 、 中 原 CBRE、 JLL顾 问 策 划 、代 理 销 售 经 纪 业 务 、租 赁 服 务 资 产 管 理市 场 发 展 方 向 ： 新 房 供 应 逐 渐 减 少 、 二 手 房 交 易 成 为 主 流图 3 房地产代理行业发展
9、趋势我国目前仍处于一手新房成交占主流房地产市场发展的初级阶段，除北京、上海、广州、深圳等大城市一二手房成交比例（二手房成交面积/一手房成交面积）接近或超过 1.0 外，其余城市二手房成交占比远低于新房，并且呈现由沿海到内地，越往内地新房成交比例越高，二手房成交越不活跃的特点。与此对应的是，美国房地产市场早在 1999 年一二手房成交比例就已经高达 4.34，并呈逐年上升态势。从人均可购新房套数指标看，中国目前为每千人 6.27 套，也远远高于美国每千人 0.17 套。国内学术界普遍预计人口红利将在 2020 年左右结束，可以预期，在此之前，国内房地产市场仍将维持新房交易为主的格局，但在沿海大城
10、市，经纪业务、租赁业务和资产管理业务将逐渐呈上升趋势。三、国内房地产中介服务业发展趋势我国房地产中介服务业是伴随房地产行业发展而发展的。截止目前主要经历如表 2 所示发展阶段。表 2 我国房地产中介服务业发展阶段1991-1993 年 1993-1997 年 1997-2004 年 2004 年后房地产商品住宅市场特征卖方市场；行业专业分工模糊经济政策紧缩，行业调控；市场萎缩，积压楼盘数量众多产生策划代理需求住房改革推行；利用内部投资带动经济发展；市场复苏并迅速发展全国市场启动并保持快速发展中介服务行业发展 行业尚未发展行业萌芽阶段；房地产顾问代理业务和经纪业务萌芽行业起步阶段；一线城市中介机
11、构迅速发展；顾问代理相关业务迅速发展，经纪业务量增加，行业逐步规范；外资房地产中介公司进入中国市场行业成长阶段；一线城市中介机构进入二线城市开展顾问代理业务；一线城市房地产经纪市场需求旺盛，经纪业务发展迅速；外资房地产中介公司在国内进一步扩展业务与国外发达的房地产中介服务业相比，我国房地产中介服务业无论在广度和深度上尚处于初级发展阶段，但近几年发展迅速，且行业已开始向规范化、专业化和品牌化方向发展，行业发展空间巨大。国内房地产策划代理 10 强企业 2005-2008 年平均策划收入年均复合增长率达到 55.6%，平均代理收入的复合增长率为 16.8%。2005 年以来，策划代理企业销售额占全
12、国商品房销售额比重持续上升，到 2008 年已达 32.1%。20520620720840%30201003040 20%10%0%亿 元全 国 商 品 房 销 售 额 策 划 代 理 百 强 销 售 额策 划 代 理 百 强 企 业 销 售 额 占 比亿 元全 国 商 品 房 销 售 额 策 划 代 理 百 强 销 售 额策 划 代 理 百 强 企 业 销 售 额 占 比图 4 2005-2008 年房地产策划代理百强企业销售额发展在行业面临发展机会的同时，由于仍处于发展初期，未来较长时期内，行业发展还将面临诸多不利障碍，主要包括行业进入门槛低，竞争激烈，价格战仍是主要竞争手段；行业地位有待
13、提高，仍主要依赖于房地产开发业，成交量对行业生死及发展影响巨大，因而周期性强，波动性大；行业人员流动性大，人才流失对业内公司构成潜在威胁等。综合来看，国内房地产中介服务业企业存在四大发展趋势。1、强势企业全国扩张，重点区域阶梯分布作为开发企业的服务提供者，中介服务企业跟随服务对象进行跨区域扩张是自然的选择。目前强势企业已在全国布局，且并不片面追求进入城市数量，在已进入的城市巩固业务、提高市场份额。这一趋势还将长期持续。目前在全国已形成三个梯度的区域分布：（1）第一梯队：珠三角、长三角、北京。这些区域企业数量最密集，除全国性企业都已完成布局外，当地也有较多优秀的本地企业，区域竞争最为激烈，市场成
14、熟度高。（2）第二梯队：环渤海、成都-重庆-西安为核心的中部地区。强势企业伴随大型开发企业向此区域转移，本地原有的优秀企业不多，规模不大，市场空间较大，但当地特有的人文风俗和市场接受度成为异地进入企业的成功关键。（3）第三梯队：东北、西南等其他区域。这些地区进入的强势企业不多，市场空白较大，处于起步状态。 进 入 百 强 企 业 数 =25进 入 百 强 企 业 数 进 入 百 强 企 业 数 15进 入 百 强 企 业 数进 入 百 强 企 业 数进 入 百 强 企 业 数图 5 房地产策划代理百强企业区域分布2、注重提供综合性解决方案随着开发企业对服务专业化要求的加强和市场竞争需要，针对房
15、地产产业链各环节的专项增值服务比重逐渐上升，优秀的代理企业逐渐开始提供“系统性、全方位的解决方案”。非代理销售业务将逐步摆脱代理业务附属地位，成为优秀企业的重要业务构成。2007 年百强代理企业平均策划收入超过 1600 万元，平均策划面积超过 800万平米，分别增长 77.9%和 50%。策划类业务已真正成为企业业务重要构成。图 6 2003-2007 年百强代理企业策划收入占主营业务收入比例随着房地产行业分工细化和产业链完善，众多全国性代理企业业务渗透到产业链各环节。房地产金融投资、管理咨询、政府土地发展顾问等上游业务以及二手房经纪、按揭服务、物业管理等下游业务都成为代理企业开拓领域。目前
16、上游业务在代理企业中占比稳步提高，这些非代理业务凭借更高技术含量和不可复制性成为未来最具发展潜力的稳定利润来源。与此同时，随着商品房市场竞争加剧，开发商对风险更加敏感，更加依赖专业的代理公司提供项目的全方位策划和销售，只有拥有丰富开发经验和良好市场感觉的个性策划案才能够得到客户认可。非代理业务的发展将带动代理企业在整个房地产产业链上位置前移，代理企业将逐步参与到项目全流程，真正成为开发企业的战略合作者。例如：易居中国业务涵盖营销代理、决策咨询、房产经纪等环节，并在上市后建立了专项房地产投资基金；世联地产已将代理业务、经纪业务细化，同时在评估领域具有较强专业优势等。3、人才结构提升、技术研发投入
17、增加作为知识和人才密集型行业，人力资本是策划代理企业最核心的竞争力，优秀的代理企业已经并将在管理体制完善的基础上持续提升人才结构，同时加强技术研发投入，未来知识沉淀与人才储备将成为企业发展的两大关键驱动。近年来，优秀的代理企业持续地按照自身特点和需要培养和储备高素质人才。例如，易居中国、世联等纷纷推出“金种子计划”、“乐在其中，共现梦想”等校园招聘计划，吸引了大批名牌大学毕业生，成为获得新鲜血液的重要源头。补充高素质人才的同时，优秀企业的技术研发投入也大幅增加，2007 年前一百名企业平均技术研发投入超过 600 万元，技术研发投入在净利润中占比 14%。其中，管理信息系统应用和企业数据库建设
18、是技术研发费用两大投入点，通过引入 ERP、OA 等信息系统实现内部管理自动化和资源配置合理化。而易居中国、伟业顾问等业内领先企业先后推出的数据库系统也日趋完善，成为其业务盈利的一大增长点。203204205206207020%4060%80020406080（ 万 元 ）62.5%10.3%技 术 研 发 投 入本 科 学 历 以 上 员 工 比 例 硕 士 学 历 以 上 员 工 比 例（ 万 元 ）（ 万 元 ）技 术 研 发 投 入本 科 学 历 以 上 员 工 比 例 硕 士 学 历 以 上 员 工 比 例图 7 2003-2007 年百强代理企业员工学历结构及研发投入变化4、产业链
19、上下游战略合作成为趋势、大客户战略重要性凸显策划代理企业与开发企业已由单一项目合作初步进入长期多项目战略合作阶段，此外，部分优秀企业也将战略合作延伸到房地产产业链上下游更多领域，与金融机构、网络媒体、政府机关、学术单位以及经纪公司、咨询公司等建立广泛的合作网络。虽然代理企业也有关系良好或合作多次的开发企业，但一次性与开发商签订多项目的长期合作协议仍是新的尝试。这种战略合作为策划代理企业提供长期稳定的收入来源，减少投标竞争成本，也有利于代理企业深入了解合作的开发企业，提供针对性和独特性的服务。与产业链上下游其他机构的合作，帮助策划代理企业获取资金、人才以及专业知识等多方面共享资源，提高企业专业素
20、养与能力，扩展了企业的业务范围，也为企业提供了更丰富的业务发展平台。表 3 部分强势企业战略合作对象与内容合作类别企业 合作对象 合作内容万科 设立万科事业部，10 个城市 16 个项目独家销售代理易居恒大 20 余个项目销售代理权开发 商世联 恒大 环渤海和北方地区销售代理合富辉煌 中国银行 全国性合作世联 花旗银行 大陆境内唯一指定中资评估机构金融机构上海华燕 上海银商 合作发行推广“华燕集利卡”政府机关 伟业顾问 北京土地中心 参与北京土地一级开发政策制订和运作易居 新浪 成立合资公司，共同打造房地产网络媒体和信息服务平台网络媒体 同策 搜房 全年战略合作协议学术单位 上海华燕 上海财大
21、 成立财华金融地产研究院此外，大客户对策划代理企业未来发展潜力和品牌形象提升也发挥重要促进作用。2008 年，百强企业代理面积前五位的项目贡献代理面积占平均代理总面积的 53.7%。大客户已成为激烈竞争中保持优势的法宝。四、案例研究：CBRE 的启示CBRE（世邦魏理仕）1906 年在旧金山成立，为地产业主、投资者及承租者提供综合的地产服务，包括：物业租售的策略顾问及实施、企业服务、物业/设施及项目管理、按揭融资、评估与估值、开发服务、投资管理、研究与策略顾问等。CBRE 历经数次经济金融地产危机，先后三次 IPO 和两次私有化，从一个专事地产经纪的区域公司发展成为全球区域覆盖最广、业务线最全
22、面、规模最大的房地产服务公司，其经验尤其值得借鉴。CBRE提 供 的 服 务公 司 服 务 资 产 服 务物 业 、 设 施与 项 目 管 理 投 资管 理 调 研与 咨 询 抵 押贷 款 评 价与 估 值 资 产 的销 售 与 租 赁图 8 CBRE 提供的服务CBRE 通过协同化的业务组合，为企业提供公司物业服务与资产管理服务，通过产品种类的设计，以全球性平台运作为基础，为客户提供一站式、全生命周期的服务。按 2008 年数据计算，CBRE 区域覆盖广度和深度全球第一，在全球 57 个国家拥有 400 多家办公室，覆盖全球主要商业中心，其物业租赁业务、物业销售业务、评估与估值业务、物业外包
23、业务全球排名第一，商业住房抵押贷款业务排名第二。福布斯全球 100 强中 88 家是公司客户，公司管理物业总价值 364 亿美元，2008 年完成物业销售总价值 1388 亿美元。梳理 CBRE 的成长历程，有两点至关重要：并购中成长和核心竞争力的培育，这也是 CBRE 成功的关键要素。1、并购中成长纵观 CBRE100 多年发展史，公司从旧金山加州美国全球的过程中，前 60 年的成长靠自己开店，后 40 年的成长靠并购，包括 1968-1980 年的全国性垂直整合阶段和 1996 年至今的全球性垂直整合阶段。而这后 40 年正是公司走出加州，走向美国和全球的过程，可以说公司正是在不断的并购中
24、成长壮大。旧 金 山加 州美 国全 球自 建 店1968IPO, 1968-1980大规 模 国 内 并 购区 域 延 伸1996/2004IPO, 大规 模 全 球 并 购代 理 销 售代 理 租 赁物 业 外 包按 揭 /保 险代 理物 业 咨 询 /评 估业 务 线 延 伸图 9 CBRE 发展历程-并购中成长2、公司的核心竞争力公司的核心竞争力分为战略层面和业务层面。战略层面主要体现为超前的战略视野及执行力；业务层面包括四个方面：全球领先的区域覆盖和业务覆盖能力、基于此而形成的全球领先的业务线平台、百年历史积淀的优质客户资源及品牌声誉、庞大而高质量的人才队伍。（1）超前的战略视野及执行
25、力公司快速发展主要来自于全国扩张和全球扩张两个阶段，这无疑需要超前的视野和做大企业的雄心、自信及执行力。1969 年公司决定走出加州，由一个区域的房地产服务商变成全国性的房地产服务商，确立了“建立全国性的提供全面服务的房地产公司，并尝试国际业务”的战略。确立新战略定位后，CBRE 开始第一轮整合，到 1980 年先后收购十家公司，业务迅速由加州拓展到全美 20 个州，业务线由经纪拓展到物业外包、住房按揭代理及保险代理等。1990 年代掀起全球化浪潮，跨国公司在全球范围内优化资源配置，需要房地产服务商随之在全球范围提供服务。CBRE 正是看到了这一点，借助 1996 年IPO 确立了“成为行业领
26、先的，具备全球覆盖、业务垂直整合的商业房地产服务公司”的战略定位，引领了房地产服务业全球整合的浪潮。1996 年确立新战略定位后，公司开始第二轮整合，业务迅速由美国拓展至全球 57 个国家，成为全球最大的房地产服务商。（2）业务层面的核心竞争力房地产服务业最核心的是“服务”，服务对象是客户需求。迎合客户需求的能力构成核心竞争力的第一层次要素。房地产服务的几个主要方向包括策划与评估、物业销售、物业租赁和外包服务，如下表所示。为充分迎合上述几个主要方向的客户需求，公司需具备以下能力：充分了解市场，前提是庞大的市场信息数据和高质量的人才资源；广泛而优质的客户资源；广阔的区域覆盖；丰富的业务覆盖；较高
27、的品牌声誉。与竞争对手相比，在这些方面的领先优势正构成了 CBRE 的核心竞争力。表 4 主要房地产服务业务客户需求特点及对自身要求主要业务 客户需求特点 对企业的要求策划与评估 设计出迎合终端客户需求的产品，以最优的价格、最快的速度实现目标 充分了解市场；高质量人力资源物业销售找人：缩短双方搜寻时间，降低双方搜寻成本；交易：制定合理价格，促成双方最快速度交易；交割：为客户提供从谈判到签约交割一系列服务广泛而优质的客户资源；充分了解市场物业租赁找人：缩短双方搜寻时间，降低双方搜寻成本；对业主，提租降成本：帮业主改善产品品质和全业务服务能力；品牌声誉服务，缩短客户转换时间；对租户，在满足需求前提
28、下降成本：制定合理租金，手续方便物业外包 在限定时间，在指定的任何区域内，找到合适的物业或提供物业管理服务，尤其是跨国公司 区域覆盖全面；业务覆盖全面五、国内房地产中介服务企业的战略重点我国目前正处于快速城市化阶段，且人口红利还将延续一段时间。由于商品房销售金额的逐年上升、存量房市场总额的逐年上升、新房市场代理商销售份额的提升这三大因素推动，中介服务行业市场容量将快速增长，国内学术界和业界普遍预期行业规模将从 2008 年的 248 亿元上升到 2015 年 1100 亿元，为企业的高速成长提供了支持。由于房地产中介服务业具有较强的区域性，市场呈现“诸侯割据”局面。各城市及区域内的当地龙头企业
29、无论手中积累的客户资源、地区市场数据资料以及开发商关系相比外来竞争对手都更具备竞争实力，因此在本地代理市场份额竞争中占有先发优势。据测算，新进入代理商通过代理项目在新城市某一特定细分市场建立自己的销售力量和客户资源通常需要 1-2 年时间，如果想在所有细分市场都形成竞争能力则需要 4 年甚至更长时间（视城市规模大小而定）。虽然目前尚未形成具备全国竞争实力的企业，但沿海强势企业已初步布局全国，并探索了相对成熟的跨区域扩张、管控模式，对各地区域性企业也构成威胁。鉴于目前房地产中介服务业发展状况和趋势，行业格局整合是必然的趋势，无论是占据地利的区域性企业还是跨区域扩张先行一步的强势企业，都必须系统思
30、考行业发展趋势和自身特点，构建有针对性的新的核心竞争力，才有可能实现可持续的快速发展。而需着重构建的新的核心竞争力主要有以下几点。1、系统的整合能力对于一个房地产代理企业来讲，它在整个行业中的功能更像是条打通各个资源环节的纽带。广告公司、销售队伍、物业管理、规划设计、金融机构等等行业资源都必将在一个以市场为主导的代理公司的组织整合下工作，对代理商而言，其价值不在于与这些各个环节比拼专业性，而是要能对各个环节运用的成本与效能提供综合的评估与协同工作的方案。除此之外，对代理商更重要的是要把以前在地产系统中封闭运行的价值链环节打开，在一个更丰富的层面上构架流通网络。对于一个消费者来说，房产主要解决其
31、住的问题，在房地产产品与消费者的流通渠道中，目前存在两个问题：第一，渠道级数短，直效性强但网络化不明显；第二，渠道运用以短效渠道为主。而要解决这两个问题，就必须从消费者需求层面来思考问题。2、资本将是撬动市场和规模化运作的关键目前，开发商在指定代理商时考虑得最多的是如何寻求一种与代理商风险共担，利润共享的机制。而对许多开发商而言，楼盘交给代理商，就等于把自己的命脉交了出去。因为随着房地产开发企业融资变得越来越困难，其楼盘销售资金的回现时间与数量就成为决定其生死的关键。比如过去的顺驰，其销售回款已占到公司资金来源的 70%。公司要求营销环节具有非常强的变现能力，并且是在保证利润基础之上的变现能力
32、。对于这样的要求，一般的代理行很难达到。所以对顺驰而言，其销售基本上采用自销的方式。当前市场上出现的包销、保证金、营销费用垫付等手段就是开发商与代理商“风险共担、利润共享”思想的一种表现。作为代理商，如何在这种市场背景下，与开发商共担风险，甚至更进一步开发一些满足开发商资金需求的手段与方式，从而在双方的博弈中具备更强的控制力。这些问题都给代理商一个提示：未来资本将成为撬动市场与规模化运作的基础。3、对客户资源由熟悉转变为控制与管理勿庸置疑，代理商作为房地产产品的流通主体，其对市场与客户的了解与把握程度相对一些不太成熟的开发商更为深刻与精准。但对代理企业而言，光靠对客户的熟悉与了解还难以构成行业
33、自身竞争能力的区隔。要达到开发商对代理企业更深层面的依赖，并在行业内形成难以复制的竞争力，代理商在终端控制上，要做好如下几件事：（1）对客户的信息化管理，建立 CRM 系统。卖楼不能只管卖出去就行，卖给了谁？客户在购买过程中的行为表现？对客户生命周期价值的分析与开发？等等这些问题都应该有一个信息化、系统化的管理模式，并在销售与策划过程中，建立科学、可考、可评的效用指标与系统。（2）从简单的卖楼到提供给客户住房解决方案。作为购买者，其在购前、购中、与购后都会产生方方面面的需求，最终目的是要解决住的问题，购买住房只是满足居住需求的一种手段而已。如何为客户提供在解决这些问题中更系统的方案？如何帮助客
34、户更有效的决策，这些都成为产生价值、并牢固控制终端的手段。（3）从一锤子买卖过渡到客户终身价值的开发与维护。在客户的整个生命周期中，一般都会经历两到三次的置业。同时随着客户家庭的演进过程，也会带来相关成员的置业需求。从营销的角度讲，开发一个新客户的成本是维护一个老客户成本的五到十倍，在维护老客户上，代理行业面临的一个主要问题是客户购买周期过长与维护成本间的矛盾，这种维护的成本与方式应该与一般的快速消费品与耐用品的客户维护完全不同。因此，需要探索如何在客户购买周期长与客户生命周期价值开发中找到平衡的问题。4、探索复合服务模式国内房地产市场相当长时间内将维持新房交易为主的格局，新房的代理销售将是中
35、介服务业最有利的业务之一。但必须重视的是，中介服务业服务链的转变大势所趋，未来代理企业将从直接为开发商提供服务转向更深层次地对终端客户服务，来更好地为开发企业服务。在沿海及一线城市，经纪业务、租赁业务蓬勃发展，面向个人客户和投资者的资产管理业务也呈现上升势头。探索复合的服务模式，提供差异化的特色服务将是中介服务企业在竞争中脱颖而出的利器。可以预见，未来复合服务模式的核心价值在营销策划能力之外，重点是地产金融加客户服务，即以客户为导向，地产金融服务为内核，创新服务方式。六、和君咨询房地产中介服务业咨询产品介绍和君咨询房地产中介服务业咨询基于产业发展趋势和企业运营特点，梳理出房地产中介服务企业一般
36、的十一种需求，研究设计出战略与业务、组织、流程、绩效与薪酬四类咨询产品，如下图所示。企 业 战 略 的 了 解 、 分 析 、 设 计 与 辅 助 实 现 ；企 业 管 理 模 式 的 了 解 、 分 析 、 设 计 与 辅 助 实 现 ；企 业 供 应 链 管 理 的 了 解 、 分 析 、 设 计 与 辅 助 实 现 ；企 业 组 织 结 构 的 了 解 、 分 析 、 设 计 与 辅 助 实 现 ；企 业 各 职 能 管 理 （ 研 发 /营 销 等 ） 的 设 计 与 实 现 ；企 业 流 程 管 理 的 了 解 、 分 析 、 设 计 与 辅 助 实 现 ；企 业 计 划 管 理 的
37、 了 解 、 分 析 、 设 计 与 辅 助 实 现 ；企 业 岗 位 体 系 的 了 解 、 分 析 、 设 计 与 辅 助 实 现 ；企 业 绩 效 管 理 的 了 解 、 分 析 、 设 计 与 辅 助 实 现 ；企 业 制 度 管 理 的 了 解 、 分 析 、 设 计 与 辅 助 实 现 ；企 业 报 表 体 系 的 了 解 、 分 析 、 设 计 与 辅 助 实 现 ；客 户 的 一 般 需 求 我 们 的 四 种 咨 询 产 品战 略 与 业 务 ： 明 晰 企 业 战 略 ， 提 升 战 略 管 理 能 力组 织 ： 组 织 现 状 分 析 ， 提 升 组 织 管 理 能 力流
38、 程 ： 流 程 梳 理 与 优 化 ， 建 立 流 程 持 续 改 进 体 系绩 效 与 薪 酬 ： 建 立 战 略 型 绩 效 与 薪 酬 管 理 体 系图 10 和君咨询房地产中介服务业需求与咨询产品战略与业务咨询：基于产业和区域发展，协助客户明确使命愿景与目标体系，制定符合企业特点的战略定位，特别是业务定位与区域定位，设计跨区域扩张模式、探索差异化、有效的业务模式。并且协助企业提升战略管理能力。组织咨询：分析组织现状，基于战略定位与业务模式，设计、优化组织架构。探索组织管理模式，对于跨区域扩张企业，设计跨区域管控方式。提升组织管理能力，通过计划与预算体系建设，提高组织执行力。流程咨询：基于组织管理模式，梳理、分析流程现状，优化业务与管理流程，建设完善制度体系，建立流程持续改进体系。绩效与薪酬咨询：绩效与薪酬管理现状诊断，建立战略型的绩效管理体系和薪酬管理体系。
