1、,打造高效销售团队,2013/01,课 程 大 纲,一 团队概念认知 二 管理者角色定位 三 心态及情绪管理 四 管理者沟通能力 五 激励下属能力 六 销售团队会议管理 七 销售团队冲突管理 八 团队管理者的自我超越,你的团队里是否有这样的现象？,于是我们。,一则故事,英国科学家把一盘点燃的蚊香放进一个蚁巢。开始，巢中的蚂蚁惊恐万状，约20秒钟后，许多蚂蚁见难而上，纷纷向火冲去，并喷射出蚁酸。可一只蚂蚁喷射的蚁酸量毕竟有限。因此，一些“勇士”葬身火海。但他们前仆后继，不到一分钟，终于将火扑灭。存活者立即将“战友”的尸体移送到附近的一块“墓地”，盖上一层薄土，以示安葬。 一个月后，这位动物学家又
2、把一支点燃的蜡烛放到原来的那个蚁巢进行观察。尽管这次“火灾”更大，但蚂蚁这次却有了经验，调兵遣将迅速，协同作战有条不紊。不到一分钟，烛火即被扑灭，而蚂蚁无一遇难。科学家认为蚂蚁创造了灭火的奇迹。蚂蚁面临灭顶之灾的非凡表现，尤其令人震惊。,在野火烧起的时候，为了逃生，众多蚂蚁迅速聚拢，抱成一团，然后像滚雪球一样飞速滚动，逃离火海。那噼里啪啦的烧焦声，是最外层的蚂蚁用自己的躯体开拓求生之路时的呐喊，是奋不顾身、无怨无悔的呐喊。 在洪水暴虐的时候，聚的堤坝上的人们凝望着凶猛的波涛。突然有人惊呼；“看，那是什么？”一个好象人头的黑点顺着波浪漂过来，大家正准备再靠近些时营救。“那是蚁球。”一位老者说；“
3、蚂蚁这东西，很有灵性。有一年发大水，我也见过一个蚁球，有篮球那么大。洪水到来时，蚂蚁迅速抱成团，随波漂流。蚁球外层的蚂蚁，有些会被波浪打入水中。但只要蚁球能上岸，或能碰到一个大的漂流物，蚂蚁就得救了。”不长时间，蚁球靠岸了，蚁群像靠岸登陆艇上的战士，一层一层地打开，迅速而井然地一排排冲上堤岸。岸边的水中留下了一团不小的蚁球。那是蚁球里层的英勇牺牲者。他们再也爬不上岸了，但他们的尸体仍然紧紧地抱在一起。那么平静，那么悲壮-,什么是团队？,团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，实现共同的目标,团队与群体的差异:,业绩影响,团队效用,群体,潜
4、在团队,真正团队,绩优团队,伪团队,从群体到团队,团队的构成要素,目标（Purpose） 人员（People） 定位（Place） 权限（Power） 计划（Plan）,从众压力,形成团队压力,社会助长作用,社会标准化倾向,团队对个人的影响,团队对个人的益处,工作压力变小 责任共同承担 团队成员的自我价值感增强 回报和赏识共享 团队成员能够相互影响 所有成员都体验到成就感,第一阶段：成立期,团队的发展阶段,团队成员的行为特征: 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 开始进行自我定位 有许纷乱的焦虑、困惑和不安全感 依赖职权,如何帮助团队渡过成立期,宣布对于团队的期望 明确愿景 制定团队明确的方向
5、和目标 提供团队所需要的资讯 帮助团队成员彼此认识,第二阶段：动荡期,团队成员的行为特征: 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。有挫折和焦虑感，不知目标能否完成 人际关系紧张（冲突加剧） 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击,最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容以权压人鼓励团队成员对有争议的问题发表看法 准备建立工作规范（KISS） 调整领导决策，鼓励团队成员参与决策,如何帮助团队渡过动荡期,第三阶段：稳定期,团队成员的行为特征: 人际关系从敌对走向合作 憎恶开始解除 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移 工作技能提升 建立工作规范
6、和流程，特色逐渐形成,充分发挥团队成员的知识、技能和经验 鼓励成员式沟通，求同存异 领导者应卷起衣袖，与队员协力工作,最 重 要,最 危 险,形成团队文化,怕冲突不敢提建议,如何帮助团队渡过稳定期,变革，随时更新工作方法与流程 团队领导形如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作进展，承认个人贡献，庆祝成就,第四阶段：高产期,维持高产期的方法：,。,第五阶段：调整期,课 程 大 纲,一 团队概念认知 二 管理者角色定位 三 心态及情绪管理 四 管理者沟通能力 五 激励下属能力 六 销售团队会议管理 七 销售团队冲突管理 八 团队管理者的自我超越,什么
7、是角色？,空间,时间,领导的含义,知可否，先进，后出，均分。盗亦有道,智、信、仁、勇、严。- -孙子兵法,领导力决定团队竞争力,成员把事情做正确， 而领导负责做对的事！,团队领导者的原则,制定愿景 放下身段 学会授权 亲身参与 激励成员 保持距离 业绩为先 把握目标，摒弃个人好恶,团队领导者的角色定位,规划者 教练员 好家长 大法官 精神领袖 技术精英,团队管理者的角色定位,角度一：管理者、领导者角色(乾纲） 角度二：被管理者、被领导者（坤纲） 角度三：其他同级别的同事（谦纲）,作为上司的角色定位,管理者 领导者 教练 变革者 规则的制定者,身先足以率人 量宽足以容人 信守承诺 勇于承担责任
8、先说先死 多听少说,不要与个别下属过于亲密 不要轻易表示不放心 给下属留面子 绝不当着下属的面发牢骚 言行一致 不要总是翻旧账,角色 认知,作为下属的角色定位,服从者 执行者 受训者 协助者 职务代理人,尊重上司 替上司着想 及时汇报 不唯唯诺诺 不让上司做填空题 不越级汇报,不发牢骚 帮上级补台 不在背后议论上司 不要总表现的比上司聪明 让上司先说话 不要当众与上司争执,角色 认知,作为同事的角色定位,服务者 支持者 配合者 以客户为导向,团队管理者的角色错位,向下错位 向上错位 技术标兵 老好人 官僚主义 本位主义,课 程 大 纲,一 团队概念认知 二 管理者角色定位 三 心态及情绪管理
9、四 管理者沟通能力 五 激励下属能力 六 销售团队会议管理 七 销售团队冲突管理 八 团队管理者的自我超越,信念,态度,行为,结果,习惯,从心理学角度看,大学上说,格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下！,IQ（智商） EQ（情商） AQ（逆商） 基础 重要 更重要,什么是情绪,生理或精神上受到的外来刺激所引起的种种心理反应。,生理变化 主观感觉 面部表情 动作行为,短暂性、可积累性,管理者情绪的八大陷阱,错误推定对方动机 急于辩驳 扰人的说话习惯 印像差 偏见 强势口气 压力 内心对话,愤怒管理,愤怒是一个不满情绪的层层递进的过程：不合自己期盼和心意而产生的不愉快的感觉，成为“生气
10、”，进而演变成“气愤”，到了非常气愤，激动到极点时，即为“愤怒”。,愤怒具有成瘾性,自卑、自大、无知 顽固、性格、习惯,自怨自艾，怪罪 别人，埋怨机遇,不平，不满，反击 报复，人际关系受损,触怒情景：委 屈、生气、嫉妒,愤怒的危害,生理方面心理方面人际关系方面决策行为方面,高情商的管理者,了解自己的情绪 掌控自己的情绪 了解别人的情绪 影响别人的情绪,选择的自由,刺 激,选择的自由,自觉,想像力,良知,独立意志,回 应,言语态度对照表,消极被动： 我已无能为力 我就是这样一个人 它使我怒不可遏 我被迫。 我不能 我必须 如果,积极主动： 试试看有没有其他的可能性 我可以选择不同的作风 我可以控
11、制自己的情绪 我可以想出有效的表达方式 我能选择恰当的回应我选择 我情愿 我打算。,将有五危,必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。孙子兵法,喜怒哀乐之未发谓之中，发而皆中节者谓之和。致中和，天地位焉，万物育焉！中庸,责任心态,当出现问题，我们经常:,找借口 责骂人 不承认,领导的立身之本， 团队领导最需要的精神品质,责任是,不愿意承担责任的人：,永远的原地踏步！ 被别人踩在脚下，永无出头之日！ 不会得到企业和他人的认可！,面对责任，我们应该：,主动承担！ 不找借口！,压力管理,一般是指，个体在指向目标的活动中，处于难以应对的处境之中，所产生的情绪上和身体上的异
12、常感受和反应。压力是个体与环境相互作用的结果，是机体内部的一种状态，是焦虑、挫折等强烈的生理和情绪综合反应。 压力是对精神和肉体承受力的一种要求。,什么是压力？,压力水平,操作表现,良好表现区,缺乏动力和刺激，枯燥，单调,难以清晰思考，身体不适，不愉快,Good,Poor,Low,High,压力水平与业绩表现的关系,熟悉压力预警信号,压力的影响常常不能被直接和明确感知，哪些是 最敏感的信号？哪些是个人抵抗压力的薄弱环节？,生理 信号,情绪 信号,精神 信号,行为 信号,压力管理策略,课 程 大 纲,一 团队概念认知 二 管理者角色定位 三 心态及情绪管理 四 管理者沟通能力 五 激励下属能力
13、六 销售团队会议管理 七 销售团队冲突管理 八 团队管理者的自我超越,将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。我们做的每一件事情都是在沟通。,编码过程,解码过程,信息 与 通道,打算发送的信息,感受到的信息,编码过程,反馈,解码过程,噪音,发送者,接受者,什么是沟通,我所知道的,我想说的,我所说的,他所听到的,他所理解的,他所接受的,他所记 住的,他想听的,100%,90%,70%,40%,10-30%,而且他还会向别人转述.,沟通漏斗,沟通不良的四大弊病,价值判断对旁人的意见只有接受或不接受。 追根究底依自己的价值观探查别人隐私。 好为人师以自己的经验提供忠告。 想当然耳根据
14、自己的行为与动机衡量别人的行为与动机。,隐藏区 （Facade),未知区 (Unknon),盲点区 (Blind Spot),己方,自己知道,自己不知道,别人知道,别人不知道,对方,反馈,沟通是双向的,开放区 (Arena),揭 示,反 馈,Ignoring 忽视 Pretend Listening 假装听 Selective Listening 选择性倾听 Attentive Listening 留意的听 Empathic Listening 同理心倾听,听的五个层次,关于倾听,表示听到 表示感觉到 把感觉复述出来,同理心 = 体会对方的感受+把你的体会表达出来 Empathy = Unde
15、rstanding + Showing Understanding,避免消极身体语言,远离 快速点头 捂着鼻子 有限的目光接触 看天 捂嘴巴 握紧拳头 急促呼吸 身体后倾 双手抱胸 总看手表,有效利用身体语言,思考的点头 正面向你 眼神关注 理解的附和 身体放松,A.亲密距离0.5m以下(私人空间) B.私人距离0.5-1.2m(朋友空间) C.在社会和工作场合下距离1.2-2.4m (社交空间) D.公共场合距离2.4m以上(陌生人),空间暗示,中层管理者的三层面沟通,向上沟通 向下沟通 平行沟通,向上沟通中的要点,提升思维高度， 理解上司； 培养主动沟通意识 不要认为上级真“傻” 不可恃才
16、傲物 八小时以外关怀,有效的建议,着眼全局看问题 避免过于理想化 切忌掺杂个人感情，注意表达语气 提出问题的同时，提出解决方案,向下沟通中的要点,了解下属的优势与劣势 倾听下属的意见 掌握有效的激励方法 批评时对事不对人 掌握有效沟通的一些公式,平行沟通的要点,多了解其他部门的业务运作情况 多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 对本部门要求严一些对其他部门要求松一些,关键：克服本位思想,沟通的方式书面沟通,文字要简洁，尽可能采用简单用语； 如果文件较长，最好前面加上目录或摘要； 合理组织，一般最重要的放前面； 要有一个清楚明确的标题,K I S S 原则,Keep It
17、Stupid and Simple,沟通的语言技巧,赞美的艺术（PMP）,其他有效的表达公式,感觉同样感觉发现,感觉事实事实事实感觉,表达法,利益（Benefit） 理由（Reason） 行动（Action） 询问（Ask),B：定期与员工谈话可以提升员工对你的信任度 ：因为员工非常需要领导关注和关心自己，也希望自己的想法及时告诉自己的领导 ：具体做法是可以每月安排一天的沟通日，采取开放政策，让每个下属都有机会与你进行面对面谈话，总结一下上个月的工作并计划下个月的工作，同进也可以征询员工的建议和意见等。 ：你觉得这样的做法如何呢？,批评建议的用语,汉堡包原则,可与言而不与之言,失人;不可与言而
18、与之言,失言。知者不失人,亦不失言。 言未及之而言谓之躁,言及之而不言谓之隐,未见颜色而言谓之瞽 言悖而出者，亦悖而入；货悖而入者，亦悖而出！,注意时/地/人,课 程 大 纲,一 团队概念认知 二 管理者角色定位 三 心态及情绪管理 四 管理者沟通能力 五 激励下属能力 六 销售团队会议管理 七 销售团队冲突管理 八 团队管理者的自我超越,销售人员工作状态的“拦路虎”,恐惧感 挫折感 不自信 急躁、不耐烦 得过且过 不满、抱怨 疲惫、茫然 飘飘然,X、Y、Z理论对比,激励的理论基础,生理需要,安全需要,归属的需要,尊重的需要,自我 实现需要,基本工资、工作环境、福利,工作安全保障、职业保障,友
19、谊、团体认同、好的人际氛围,职务、地位、权利、责任、声望,挑战性工作、增长才干、实现事业,马斯洛需求理论,赫茨伯格的双因素理论,激 励 因 素,成就感赏识有趣的工作责任感有成长的机会 认同 挑战性任务,督导行政管理工作环境人际关系地位安全感薪金个人生活,滿意,沒有滿意,保 健 因 素,没有不滿意,不滿意,打个比方，就是在人的前面放上一块金子，在人的后面放一只老虎。想要钱的要往前猛跑，想要活命的也要向前猛跑。,何为激励？,常用的激励菜单,物质激励 荣誉激励 发展机会 企业福利 加薪计划 年薪制 股票期权 员工聚会 竞赛,激励下属的原则,因人而宜 奖惩适度 公平合理 方向正确 赏不逾时,一 开始.
20、一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。 牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。“ 猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑， 他却是为了性命而跑呀！“,二 目标.这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子 .于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子, 因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃. 就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨
21、头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门, 专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别, 为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?,三 动力 猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗, 决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了, 而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您,主人, 但是
22、我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?“,四 长期的骨头 . 猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子, 每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量. 这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?“于是 ,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了.,课 程 大 纲,一 团队概念认知 二 管理者角色定位 三 心态及情绪管理 四 管理者
23、沟通能力 五 激励下属能力 六 销售团队会议管理 七 销售团队冲突管理 八 团队管理者的自我超越,团队管理之会议经营,有效的销售会议具有辅导作用 成功的销售会议可以提升销售人员的归属感 成功的销售会议能够增强参与者的士气 成功的销售会议有助于建立团队精神 为销售人员提供舒缓工作压力的机会 加强销售人员之间的友谊,常用的会议形式及容, 早 会 夕 会 月度KPI会议, 培训 项目研讨 重要事项沟通与决策,会议前的计划,会议目标 会议参加者 会议方式 会议时间、地点 会议日程安排,会议的扩展,图文并述 头脑风暴 分析,自我SWOT分析,会议中的难题与对策,少数人垄断会议： 事先沟通 点名发言 轮流
24、发言 巧妙阻止 激烈争论场面： 澄清目标 强调什么是正确 证求沉默者意见 阐明自己观点立场,课 程 大 纲,一 团队概念认知 二 管理者角色定位 三 心态及情绪管理 四 管理者沟通能力 五 激励下属能力 六 销售团队会议管理 七 销售团队冲突管理 八 团队管理者的自我超越,什么是团队冲突,组织或团队中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张的局面，我们称这种状态为“冲突”。,团队冲突可分为工作上的冲突和人际关系上的冲突,建设性冲突,建设性冲突：支持团体目标并增进团体 绩效的冲突。,激发才干和能力 带动创新和改变 学习有效解决或避免冲突的方法 对组织的问题提供诊断资讯 带来
25、整合及同心协力,破坏性冲突,破坏性冲突：妨害团体绩效的冲突。,耗费时间 过度展现自利倾向，妨害组织整体的发展 持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损 转移且消耗组织的时间与能量 可能要付上极高的经济及情绪上的代价 制造我-他们对立的态度 导致讯息错误和事实真相的扭曲,冲突的五个阶段,冲突处理的策略,当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人,何时使用竞争方法,当你认为自己错了 当事情对他人更具有重要性 为将来重要的事情建立信用基础 当竞争只会损坏你要达成的目标 当和谐
26、比分裂更重要 帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训,何时使用迁就方法,事情不是很重要 当自己的利益无法满足 冲突带来的损失大于解决问题后的利益 当希望别人冷静下来的时候 当为获取更多的信息而暂时回避 别人能够更有效的解决问题,何时使用回避方法,双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案 当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点 需要解决问题的不同角度 获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张,何时使用合作方法,当目标的重要性处于中等程度 双方势均力敌 寻找复杂问题的暂时性解决方法 面对时间压力 协作与竞争方法失败后的预备措施,何时使用妥协方法,处理冲突的六个步骤,澄清问题。确定冲突是
27、什么 关注目标。明确双方共同的目标是什么 可供选择的方案。制定可供选择的多种方案 排除障碍。找出存在的障碍，考虑如何排除 选择。选择最优的解决方案 认同。确定最终的解决方案,经典团队,趣味研讨:唐僧要把淘汰一个徒弟，哪个？,课 程 大 纲,一 团队概念认知 二 管理者角色定位 三 心态及情绪管理 四 管理者沟通能力 五 激励下属能力 六 销售团队会议管理 七 销售团队冲突管理 八 团队管理者的自我超越,最大的危险，就是昨天的成功！,超越自己的优秀,将心态不断归0 日三省吾身 超越荣辱 超越老好人 坚持充电,超越你的部门,要有全局观念 克服部门的“本位主义” 克服门户之见，不可自扫门前雪 将部门
28、发展与公司发展挂钩,提升你的思考格局！,不谋万世者，不足谋一时； 不谋全局者，不足谋一域！,提升你的思考格局,“让我们（美国人）自己也重新审视我们对苏联的 态度没有哪一个政府或是制度在本质上是邪恶 的，以至于它的人民都是缺乏美德的我们不应 该只用一种扭曲的、极端的观点来看待对方，不能认为冲突是不 可避免的，不能认为彼此体谅是不可能的，更不能把彼此威胁当 作交流的唯一形式我们不能对我们彼此的分歧视而不见，但 是我们应该把注意力集中在我们共同的利益上，以及如何通过这 些共同利益来消除我们的分歧，即使我们现在解决不了这些分 歧，我们也至少可以以多样化的名义让世界变得更安全。归根结 底，连接我们共同的纽带是：我们都生活在这是颗小小的星球 上，都呼吸着同一种空气，我们都珍视我们孩子们的未来，我们 也都是血肉之躯。,三流领导，玩忽职守， 二流领导，中规中矩， 一流领导，顶天立地！,谢谢各位！,
