1、从采购战略看万奇之兴衰 一、 案例简 介 张剑峰放 弃了 知 名外企中 国区 电子事 业 部总经理 的职 位，接 受 万奇电子董 事长刘亚洲的邀请出任万奇总经理 ， 今年万奇的目标是一举进入行业前三。 公司 战略 是在今年的年度计划中， 改变采购部去年那种大批量采购的方式， 只要小批 量采购的元器件能够保证到位，上半年研发部推出 7 个新品应该没 什么问题， 这样公司冲进前三自然也不在话下。 但是问题很快浮现了出来。 研发部的员工满 肚子意见， 他们反映采购部买的元器件技术参数不符合要求， 质量不过关， 技术 支持也跟不上。直到 4 月份，研发部只推出了 1 种新品，销售部的许傲也给张 剑峰打
2、来了告急电话，上半年连 1/5 的销售任务都没有完成。张剑峰决定把何 永强从采购部老总的位置上换下来，但是刘亚洲不同意换掉他。 二、 案例问 题的分析 万奇电子出现这一系列的问题并不是偶然的， 这与它本身的采购计划、 采购 战略决策、 部门之间的协调等方面有着密切的关系。 那么万奇电子究竟存在哪些 问题呢？我们从以下几个方面进行分析。 1 、 缺 乏实 现战略 目标 的具体 措施 万奇的战略目标订得很好： 抓住数码宝更新换代的机会冲进前三。 但对于一 个成功的企业来说， 仅有战略目标是不够的， 将执行力有效地传递下去对张剑峰 而言是一个 巨大的挑战。目前，万奇缺乏达成这些战略目标的战略措施。
3、2 、 缺 乏对 战略目 标的 评估 万奇的采购政策变化对采购效率的影响， 以及上年度库存积压责任都落到采 购部头上所带来的负面影响， 这一方面暴露了万奇公司部门间的协调性不够， 一 方面也反映了企业绩效评估体系的不合理性。 何永强之所以抱着降低库存这个目 标不放， 是因为公司对他的考核指标就是降低库存， 结果导致采购部为了小批量 采购而不顾及研发部对元器件质量和技术方面的要求。 评估体系不科学往往会起 到适得其反的作用，这种现象在企业中并不鲜见。 3 、 缺 乏对 供应市 场的 了解 在今年万奇电子的计划中，采购部已经决定改变去年那种大批量采购的方式，只要小批量采购的元器件能够保证到位。但是
4、由于 今年数码宝会升级换代， 盯住这个机会的公司有很多家， 元器件市场由买方市场变成卖方市场， 对万奇下 的小订单， 国外供应商根本不予理睬。 由于采购部没有及时跟进， 所以延误了元 器件的购买， 以致最后不得不转向国内供应商。 但正如郑书同所反映的， 国产元 器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术也跟不上。 4 、 缺 乏合 适的供 应商 战略 万奇电子没有与供应商建立战略联盟关系， 不了解产品供应链中各种供应商 具体的发展情况和营销策略， 缺乏和供应商的 沟通， 所以才会为了降低库存而制 定小批量采购的策略， 使公司陷入无法和国外供应商合作而被迫采购质量不合格 的国产元器件的窘迫局面。
5、5 、 缺 乏部 门之间 的沟 通渠道 万奇的另一个问题是部门之间沟通不畅， 信息无法得到及时反馈， 并缺乏团 队合作精神。 只有采购部和研发部密切合作， 万奇才能顺利推出足够种类的新产 品。 张剑峰应该倡导各个部门的成员学会从企业整体的观点来思考问题， 只有各 个部门互相协调发展，才能够实现万奇的整体利润最大化。 6 、 缺 乏互 助协作 的企 业文化 张剑峰还 面临 一个严 峻 的挑战： 塑造 万奇新 的 企业文化 ，即各 个部 门 相互 协同的执行文化 。 万奇可以说是一个成功的企业， 这样一来， 中层干部不可避免 地都认为自己做得很好， 即使出现了问题， 也不是自己的责任。 为什么会有
6、这种 现象呢？是因为企业还没有建立起一种协同的文化， 各个部门相互不通气， 遇到 问题当然要相互指责了。 三、 解决方 案 1、 制定 具体的 战略 措施 万奇缺乏达成这些战略目标的战略措施， 而且将执行力有效地传递下去对张 剑峰而言是一个巨大的挑战。 为了实现这个战略目标， 万奇应该做到以下几个方 面： （1） 计划： 根据外 部环境的改变重塑业务流程， 把战略目标分解成各个层面 的关键绩效指标， 只有把一个抽象的战略目标分解成具体 的数字， 才是战略成功 的第一步。 （2） 控制： 寻找战略伙伴， 重视流程管理。 （3） 明晰化： 工作内容明 晰化，这样各个部门才能够去完成自己的具体任务。
7、 2、 战略 评估 一般说来 ，战 略 评估必须 回答 这样几 个 关键问题 ：企 业的战 略 计划是否合 理？是否前后一致？企业组织是否具备必要的能力来执行它， 也就是说， 拟订的 战略计划是否具有可行性？ 因此， 张剑峰来到万奇， 应该做的第一步， 就是要求刘亚洲给他一段时间， 审视评估公司的现行战略是否适合他操作。 好战略的“ 好“ 字， 其实隐含着一个重 要的前提： 对于特定的某个总裁， 这是个 好战略； 换了另外一个总裁， 由于其条 件 、 能力 、 经验 和资 源等 各 种因 素 的不 同， 可能 就 不是 一 个好 战略 ，而 只 是“ 效 果一般 的战略“ 或“ 不可 实现的
8、差战略“. 所以 ， 张剑峰 到万奇 ，首 先要 审视一 下自 己的战略位势，看看有无能力实现既定的战略目标。 3、 确定 精确的 订单 数量 和下 单时间 在某一特定的期间内， 在何时， 购入何种材料， 购入数量的多少是采购作业 重点。因此万奇电子要对供应市场作出充分的调查，预估材料需用数量与时间， 防止供应中断， 影响产销活动， 而在订单计划中可以通过这两个算式确定订单数 量和下单时间。 下单数量= 生产需求量- 计划入库量- 现有库存量+ 安全库存量 下单时间= 要求到货时间- 认证周期- 订单周期- 缓冲时间 万奇电子不应该一味为了降低库存而实行小批量采购， 要根剧供应市场和需 求市场
9、的实际情况来制定采购订单计划， 用上面的公式来科学的计算公司的下单 数量和下单时间。 4 、 建立 供应商 战略 联盟 万奇要把资源战略和供应商战略区分开来， 制定出适合本公司发展的供应商 战略， 确定产品供应链上各种供应商的位置和发展状况等， 优化供应库， 开发出 稳定的供应商， 和供应商结成战略联盟的关系， 共同开发新材料， 强化供应链管 理， 降低库存， 保证到货的质量和及时性， 可以取 得竞争对手所不能具有的竞争 优势。 因此， 万奇电子必须建立供应商管理体系， 对供应商的能力进行深入分析 与了解，然后和优秀的供应商建立紧密、长期和双赢的伙伴关系。 5 、 加强 部门之 间的 沟通 为
10、了促进部门之间的沟通， 万奇首先要做的是建立正式有效的沟通渠道， 如定期开会、 审批制度、 内部联络函等； 部门之间如果有无法协调的问题时， 张剑 峰应当负责推动问题的解决。 非正式的沟通渠道， 如通过倡导和谐、 协助的企业 文化， 安排员工参加拓展训练， 举办打球、 健身、 购物、 聚会等活动也对加强内 部沟通有所帮助。 此外， 公司各部门的主要人员轮换岗位将能消 除他们原先只从 自己部门的角度来考虑问题的不良习惯。 6 、 建立 协同的 企业 文化 一个企业只有建立了各个部门相互协同的文化， 一旦出现问题时， 所 有相关 部门才能在第一时间共同面对、 协调解决。 所以， 张剑峰的当务之急是
11、建立起各 个部门相互协同的文化。 我觉得万奇应该倡导建立这种协同的执行文化， 例如在 每一次会议中都会记录会议主题、 参加人、 参加部门、 待解决的问题、 解决时间 等， 每次会议必须要有一个结论。 会议上决定的事情， 一定要去完成。 如果没有 做到，就会追究相关人员的责任。 三、 方案的 评估 1 、 增加 战略的 可执 行力 万奇通过 把战略目标 分解成各个层面的关键绩效指标， 把一个抽象的战略目 标分解成具体的数字， 实现 工作内容明晰化， 这样各个部门才能够去完成自己的 具体任务 ，大大增加了万奇战略的可执行力。 2、 防止 供应的 中断 通过对供应和需求市场的详细调查， 根剧供应市场
12、和需求市场的实际情况来 制定采购订单计划， 利用科学的计算来预估材料需用数量与时间， 防止供应中断， 影响产销活动 。 3、 建立 了供应 商战 略联 盟关 系 万奇构建 了 供应 商 结成战略 联盟的 关系， 与供应商 共同开 发新材 料，强化供 应链管理， 降低库存， 保证到货的质量和及时性， 可以取得竞争对手所不能具有 的竞争 优势 ， 从而不会再出现所购买机器件质量不过关的现象， 这样也就能使研 发部摆脱“巧妇难为无米之炊”的局面，可以推出更多的新产品来扩大市场。 4 、 提高 了部门 间的 工作 效率 通过各种各样的沟通渠道来加强部门之间的沟通， 公司各部门的主要人员轮 换岗位将能消
13、除他们原先只从自己部门的角度来考虑问题的不良习惯 ， 加强部门之间的配合，从而提高部门的工作效率。 四、 关于案 例的思考 像万奇案例这种有着很好的战略却最终失败的例子有很多， 万奇的案例不得 不让我们进行 反思。 战略采购要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求， 通过对供应商生 产能力及 市 场 条 件 的 了 解 ， 战 略 性 地 将 竞 争 引 人 供 应 机 制 和 体 系 以 降 低 采 购 费 用。 战略采购要通过协助公司更加明晰了解内部需求模式， 从而有效地控制其需 求。 公司制定自己的采购战略的同时， 要 把战略目标分解成各个层面的关键绩效 指标 ， 并且要和供应商建立战略联盟关系， 实现开发新产品时供应商的早期介入。 各个部门之间要沟通顺畅，这样才能提高战略执行的效率。
