1、1,有 效 領 導 員工問題之診斷與處理 Effective Leadership The Diagnosing and Handling of Employee Problems,鄧東濱,2,沒有失敗的企業，只有失敗的企業經營者。,3,失敗的理由之一： 只有老化（grow old）沒有成長（grow up）,4,失敗的理由之二： 因不善於借力使力而無法 發揮組織的效能,5,吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學也。吾嘗跂而望矣，不如登高之博見也。登高而招，臂非加長也，而見者遠；順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰。假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟檝者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假於物也。荀子勸
2、學,6,組織的目的，在於促使平凡的 人，得以做出不平凡的事。彼得杜拉克“ The purpose of an organization is to enable the common man to do un-common things. ”Peter F. Drucker(1909-2005),7,追求卓越(In Search of Excellence) 這本書的作者之一Tom Peters 曾說:,在杜拉克之前，並無管理學存在。,8,綜效（Synergy）（） ,9,雲如果沒有風，哪能雲遊四海？ 魚如果沒有水，哪能自由自在？ 拿破崙如果沒有跟隨者， 他只不過是一介懷抱雄心 壯志的匹夫！,
3、10,底下四種情況，哪一種是 企業殺手或 票房毒藥？,內行領導內行 內行領導外行 外行領導內行 外行領導外行,11,管理者與領導者有何不同？,領導（Leadership） 領導力（Leadership ability） 領導者（Leader） 管理（Management） 管理者（Manager） 管理者領導者,12,管理者應如何接掌權位？,13,新官在上任前應先期蒐集之資訊 新職位之工作內涵及上司之期盼 前任主管之背景 新單位之現存問題 前任主管之承諾尚未履行者 個別屬員之特徵,14,新官在上任初期之處境,15,新官在蜜月期之明智作為,16,（先賢的智慧） 雞與野天鵝,17,（先賢的智慧）
4、陽橋,18,（個案研究） 臨危授命,19,管理者在施展領導力時 所應具備之心態,20,員工是公司最珍貴的資源。,21,假如你認為員工是公司最珍貴的資源，那麼你就應該以對待最珍貴資源的方式來對待員工！,22,假如你把員工當人看待，很多員工都願意替你做牛做馬；一旦你將員工當牛、馬看待，那麼他們拼死拼活也要當人！,23,心態一 凡事先求諸己，後求諸人,24,瓶頸總是位於瓶的上端！,25,樹木從頂端開始枯死。“ Trees die from the top. ”,26,（量表檢測） 你是問題主管嗎？,27,總分50大概不是問題主管,28,50總分75不甚嚴重的問題主管,29,總分75極其嚴重的問題主管
5、,30,總分25很可能是最為嚴重的問題主管！,31,（先賢的智慧） 目不見睫,32,（先賢的智慧） 三鏡自照,33,心態二 防患重於治亂,34,反應（Reaction） vs回應（Response） vs先發（Proaction）,35,危機就是轉機！,36, 危機危險 機會 危機是轉機與惡化的轉捩點（Crisis is the turning point for better or worse.）,危機,37,面對危機的最差作為：視若無睹，置若罔聞 面對危機的最佳作為：避免陷入危機 事前控制 P 事中控制 P 事後控制 P 不做控制,38,李森（Nick Lesson）搞垮霸菱銀行 （Bar
6、ings Bank）之慘痛經驗,39,柯維爾（Jerome Kerviel）令法國興業銀行 （Societe Generale Group）虧損49億歐元 之違規股價指數期貨操作,40,（先賢的智慧） 扁鵲醫術最差,41,長兄：擅長事前控制 中兄：擅長事中控制 扁鵲：擅長事後控制,42,（先賢的智慧） 呂端拜呼萬歲,43,事前控制：留置王繼恩於藏經閣，並派人看守。 事中控制：親自護送三太子前往福寧宮，舉行繼位大典。 事後控制：登上殿階，確認御座上的是三太子，才率百官高呼萬歲。,44,（先賢的智慧） 諸葛一生惟謹慎呂端大事不糊塗毛澤東,45,四種等級的管理者問題迴避者（Problem avoid
7、er）問題解決者（Problem solver）問題預防者（Problem preventer）機會探尋者（Opportunity seeker）,46,企業的經營成果來自企業體 之外，而非來自企業體之 內。,47,企業體之內部運作：從事各種 努力（Efforts），並因而承擔 各種成本（Costs）及面對各種 問題（Problems）。,48,解決問題恢復常態（Restoring normality）預防問題維持常態（Maintaining normality ） 問題的解決與預防只能排除達成某一經營成果之阻力，而無助於提昇經營成果。,49,聚焦於問題之處理 X聚焦於機會之開發 在開發機會過
8、程中，許多棘手的問題可能迎刃而解，甚至變得無關緊要。,50,從開發機會這個觀點，解讀會 計學中的賺錢或賠錢：該賺錢而未賺錢，便是賠錢；該賠錢而未賠錢，便是賺錢。,51,心態三 受尊敬遠比受喜歡重要,52,受尊敬才能受尊重！,53,如何贏得尊敬？擁有良好的知識、見識與膽識堅持正派經營不要太在乎受喜歡與人保持適度距離,54,親近易生侮慢之心。,55,（先賢的智慧） 狐狸與獅子（伊索寓言）,56,熟悉導致輕視。“ Familiarity breeds contempt. ” Aesop,57,距離增添魅力。“ Distance lends enchantment to the view. ” Tho
9、mas Campbell,58,（先賢的智慧） 曾子曰：狎甚則相簡也，莊甚則不親。是故君子之狎足以交懽，莊足以成禮而已。（說苑）,59,疏離（無從了解）,親近（目無尊長）,60,（先賢的智慧） 黔之驢,61,（先賢的智慧） 白龍上訴,62,（先賢的智慧） 西閭過東渡河,63,心態四 以同理心取代同情心,64,65,66,（先賢的智慧） 楊布打狗,67,心態五 接納知覺上之差異,68,知 覺（Perception） 知覺差異（Perceptual differences）,69,70,（先賢的智慧） 宓子賤論過,71,（先賢的智慧） 太陽與長安孰遠？,72,領導風格之選取,領導風格（Leader
10、ship styles） 為發揮領導力而展現的系 統化行為,73,常見的領導風格,高 關係之講求 低,低 任務之要求 高,74,關係之講求（恩）傾聽部屬之心聲提供支援與激勵提供參與機會促進意見交流對部屬之工作表現作出回應,75,任務之要求（威）工作目標之設定工作之調配完工期限之訂定督導追蹤與控制,76,恩威並濟有恩而無威只能服人，無法治人有威而無恩只能治人，無法服人,77,不聞不問型（1,1）基本心態：多做多錯、少做少錯、不做不錯坐以待幣溝通量減至最低工作指示之下達含糊不清對部屬之態度幾近冷漠,78,好好先生型（1,9）以人和為圭臬忍讓、知足、姑息將軟性管理視同人道管理將衝突視為一無是處以為和
11、諧氣氛有助於生產力之提升,79,驅策型（9,1）嚴於律己，苛以待人強調由上而下之單向溝通訴諸威嚇手段重形式，忽視實質理論之信徒及受害者部屬陽奉陰違,80,團隊教練型（9,9）理論之信徒 明確地界定目標鼓勵部屬參與決策評估部屬之潛力，並施以培植，使其能獨當一面有效地實施事前、事中及事後控制,81,但求無過型（5,5） 認為以妥協平衡利害衝突，有助 於組織績效之提升 以調解者或仲裁者自居 為人處事既非積極進取，亦非消 極頹喪，奉中庸為圭臬,82,陰影型（，） （1，2，9） （1，2，9） 上司的翻版，毫無個性 不惜犧牲自身或部屬之權 益，以符合上司之指望,83,權變的領導風格 （Continge
12、nt Leadership Styles）,84,權變（Contingency）,情況相同者，得到相同的待遇（Equals are treated equally.） 情況不同者，得到不同的待遇（Unequals are treated unequally.）,85,員工個別之間的差異生理 性向氣質 態度潛力 品行能力 耐力興趣 行動類型,86,任務之要求與關係之講求之組合,87,低度任務 低度關係,高度任務 低度關係,低度任務 高度關係,高度任務 高度關係,參,推,與,銷,授,權,告,訴,（高） 關係之講求 （低）,（低） 任務之要求 （高）,高 度,中 上,中 下,低 度, , , , ,
13、88,管理者如何 面對員工問題？,89,問題是什麼？ 問題現狀理想,90,診斷與處理任何問題之步驟,問題跡象,探索各 種解決 途徑,分析資訊,選擇解決途徑,解決問題,評估成果,蒐集資訊,界定問題之肇因,91,（先賢的智慧） 鐘響磬鳴,92,員工問題是什麼？員工的表現組織的要求,員工沒有做妥事情,93,員工問題之表徵 產量不符要求 品質不符要求 行為不符要求,94,員工問題探原：分析架構之引介,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,能 力,激 勵 不 足,環 境 阻 礙,任 用 失 當,欠 缺 訓 練,10987654321,意 願,95,96,員工問題之處理：流程之引介,開始/結束,分
14、析/選擇,解決方法,97,（個案研究） 新進員工工作表現變壞,98,（個案研究） 令員工瞭解其工作表現不佳,99,第一類員工問題之處理 欠缺訓練,100,101,施加訓練之學習曲線,102,學習曲線（ Learning Curve）,103,100,0,40,60,80,20,(Forgetting Curve),遺忘曲線,不再履行工作之時間,104,遺忘曲線（Forgetting Curve）,105,一般人在聽完話之後24小時內忘掉2048小時內忘掉50 4天內忘掉80,106,有關訓練之八大迷思,107,迷思一 訓練非常昂貴,108,訓練的代價並不是指施加訓 練時要付出多少，而是指不 施
15、加訓練時要付出多少。,109,假如你認為教育是昂貴的話，不妨 評估無知的代價有多大。“ If you think education is expensive, try ignorance. ”Derek Bok,110,迷思二 訓練是人事部門的職責,111,迷思三 為什麼要實施員工之訓練？許多員工在訓練之後就飛掉！,112,迷思四 訓練是一種階段性任務,113,迷思五 訓練之主要目的，在於 提升績效不佳者之績效,114,迷思六 有些員工是不堪造就的,115,迷思七 訓練員工之最佳途徑，在於 讓員工從失敗中取得教訓,116,藉著犯錯，學會把事情作對 （Learn by mistakes） X
16、儘量避免犯錯，一旦犯了錯， 要從錯誤中取得教訓，避免 再犯同樣的錯 （Learn from mistakes） ,117,迷思八 訓練是萬靈丹,118,訓練對員工之潛在貢獻 增進技能,119,訓練對企業之潛在貢獻提高生產力鼓舞士氣減低督導之需要避免人員冗贅增強組織之應變能力,120,新進員工之職前訓練企業之歷史企業所生產或所經銷之貨品企業對員工之責任 員工對企業之責任企業之組織架構薪資之支取方式晉升政策（待續）,121,行為準則員工訓練及發展之機會工作內涵及工作之分配方式保健及其他福利措施考核之實施方式參觀企業轄下之各部門將新員工介紹給舊員工認識,122,如何派員接受外界之訓練？應針對實際需要
17、而派員受訓 應事先評估訓練課程之良莠 課程水準應與員工的程度相稱 不應勉強員工接受訓練 應對參與訓練的員工作簡報 應正視訓練成果,123,如何借重外界之專家 實施企業內訓練？鑑定有無借重之必要審慎遴選外界之專家為外界專家作簡報與外界專家協調技術性問題評估訓練績效,124,（個案研究） 交叉訓練,125,第二類員工問題之處理 激勵不足,126,127,為什麼員工有能力做妥事情，但卻 不願意做妥事情？做妥反而有害不做妥反而有利做不做妥結果沒兩樣欠缺誘因,128,129,上一幅漫畫的涵意用高壓手段迫使員工達成組織目標是可期的，但員工可能會反彈或報復。 報酬太遙遠的任何東西是無法發揮激勵效果的。 （待
18、續）,130,已經滿足的需要無法成為激勵手段。 藉著滿足員工未經滿足的需要為手段，以令員工滿足組織的需要。（待續）,131,你可藉著胡蘿蔔與棍子（Carrot and Stick）將驢子引到或趕到河邊，可是你無法逼牠喝水。你最多只能讓牠覺得口渴。但即令牠覺得口渴，喝不喝水仍然取決於驢子本身。這即是說，所有的激勵都是自我激勵。,132,日本戰國時代的三位風雲人物 織田信長：鳥不叫就殺 豐臣秀吉：鳥不叫就設法讓牠叫 德川家康：鳥不叫就等牠叫,133,積極誘因之提供藉著滿足員工之需要為手段，以便令員工滿足組織之需要。,領導者是跟隨者的跟隨者 （A leader is a follower of th
19、efollowers.）,134,主管對員工的需要知多少？ （實證研究舉例）,135,136,（先賢的智慧） 魯侯養鳥,137,（先賢的智慧） 對牛彈琴,138,馬師婁（Abraham Maslow）之需要層級理論,高層次的需要,139,140,賀滋柏（Frederick Herzberg） 之兩因素需要理論,141,142,滿足與否之決定因素為 激勵素（Motivators）晉升認知激賞挑戰性之工作責任成長,143,不滿與否之決定因素為維生素（Maintainers ; Hygiene factors）薪資福利工作環境安全感行政作風人群關係,144,145,消極誘因之提供 藉著懲戒措施以壓抑
20、員工的不 良作為。,146,懲戒的方法口頭譴責 停職書面譴責 降級特權之剝奪 解僱罰款,147,熱爐原則事前警告（Advance warning）即時性（Immediacy）一致性（Consistency）對事不對人（Impersonality）,148,譴責之七誡 不要不探尋事實之真象 不要在盛怒之下施加譴責 不要令員工不明就裡地受到譴責 不要不聽員工的辯解 不要站不穩自己的立場 不要忽視書面紀錄 不要對員工之過失耿耿於懷,149,（個案研究） 冤情投訴,150,（個案研究） 拒絕升遷,151,（個案研究） 激勵乎？賄賂乎？,152,（個案研究） 提升員工所導致的後遺症,153,改變行為之要
21、領,154,行為是行為後果之函數 （Behavior is a function of its own consequences.）,155,t+1(t) 代表時間 代表行為 代表行為後果積極支援（Positive reinforcement）消極支援（Negative reinforcement）懲戒（Punishment）消除（Extinction）,156,（先賢的智慧） 如何對付能言善辯之士？,157,（先賢的智慧） 亡國之道,158,（先賢的智慧） 贖人不受賞,159,（先賢的智慧） 宓子之遠見,160,（實例演練） 行為支援知多少？,161,第三類員工問題之處理 環境阻礙,162,
22、163,為什麼員工有能力又有意願做妥 事情，卻無法做妥事情？主管下達之命令有瑕疵命令不統一員工受私人問題之困擾,164,如何促使命令被貫徹？,165,下達命令之態度要求（COMMAND）請求（REQUEST）建議（SUGGEST）鼓勵自告奮勇（CALL FOR VOLUNTEERS）,166,下達命令之要領1.承受命令者之人選（WHO）2.命令內容之闡釋（WHAT）3.貫徹命令之時限（WHEN）4.下達命令的理由之陳述（WHY）5.命令之執行方法（HOW）6.命令之追蹤（FOLLOW-UP）,167,（個案研究） 口頭命令的下達,168,命令不統一,169,越級指揮（報告）你的權力被削弱 你對
23、部屬之作為無從知悉 你的部門之工作進度受干擾 部屬無所適從 部屬變得難以駕馭,170,171,面對越級溝通所應具備之心態： 1.他為什麼要越級溝通？ 2.他之越級溝通是否顯示我在履行職務時有所缺失？ 3.我應如何防止他再度進行越級溝通？,172,越級指揮之對策 1.正面地但卻委婉地請求上司不要再越級 指揮 2.以堅強的態度向部屬澄清你的立場及說 明你的要求 3.堅定地但卻技巧地向上司指出，他的越 級指揮正擾亂你的工作進展,173,越級報告之對策 1.正面地但卻委婉地請求上司不要再接納越級報告 2.糾正越級報告者之行為（懇談） 3.要求上司撤換越級報告者,174,（個案研究） 上司越級指揮,17
24、5,員工之私人問題,176,以員工 為中心,177,（個案研究） 員工鬧情緒,178,處理員工私人問題之準則 切忌提供你沒資格提供之意見或忠告 不要隨便將有助於你的人、事、物推薦給員工 不要輕易與員工發生金錢上之往來 對員工之協助，應限於提供有利於解決問題之條件，不要親自為員工排難解紛,179,第四類員工問題之處理 任用失當,180,意 願,181,唐太宗在總結一輩子治國經驗時，曾說：為政之要，惟在得人。,經營之道，在於知人善任。,182,齊景公出獵這一則故事之現實意義 齊景公 VS 晏子,183,對經營者來說，有三件事不吉祥：有賢能的人卻不知道發掘發掘了賢能的人卻不任用他們任用了賢能的人卻不
25、信賴他們,184,企業經營者可以不識字，卻不可以不識人！,185,發掘賢能的人,186,員工之招募 斟酌潛在員工之來源 講求招募方法,187,員工來源以往僱用過之員工現有員工之親友職業介紹所“獵人頭”公司競爭對手之員工工會教育機構以往曾經應徵而未能僱用之人士自行登門或來信求職者,188,招募方法口頭傳達透過職業介紹所招募利用大眾傳播工具招募派員至教育機構招募透過工會招募,189,員工之遴選,190,測驗之類別成就測驗（Achievement test）智力測驗（Intelligence test）性向測驗（Aptitude test）興趣測驗（Interest test）性格測驗（Person
26、ality test）,191,採行測驗時之注意事項 測驗之主要目的在於判別員工之未來工作成就，故所有測驗之設計與選擇必須以工作分析為依據。 測驗只是一種輔助性之遴選工具，它不宜充作遴選之唯一憑藉。（待續）,192,測驗較適宜用作否定之憑藉，而較不適宜充作肯定之憑藉。 測驗較適宜用作為數眾多的候選人之淘汰工具，而較不適宜用作人數微小場合下之甄選工具。,193,徵聘面談之實施程序1.事前準備2.創造融洽之氣氛3.蒐集資訊4.提供資訊5.結束面談6.面談結果之評鑑,194,應特別留意之候選人 離開以往工作崗位而無法提供良好的 離開理由者 以往所賺取之薪金顯著地超過現時申請的工作之薪金者 有家庭問題
27、的申請者（待續）,195,在過去五年曾經歷五種或五種以上之工作者 曾經接受改造之申請人 以往所經歷之工作從未有一樣超過 兩年的服務時間者 資格顯然超過職位所要求者,196,（先賢的智慧） 諸葛亮的 知人之道,問之以是非而觀其志；窮之以辭辯而觀其變；咨之以計謀而觀其識；告之以禍難而觀其勇；醉之以酒而觀其性；臨之以利而觀其廉；期之以事而觀其信。（將苑）,197,Jack Welch vs Jeffrey Immelt,198,任用賢能的人,199,彼得杜拉克之任用理念 Peter F. Drucker, The Effective Executive, 1966.,200,人事決策的錯誤，是 管理
28、上最大的浪費,201,高階主管應該花用最多的時間在人事決策上。,如果我用的人沒有良好的表現，那就是我的錯！,202,有長處的人必有短處，才華愈 出眾的人，其短處愈嚴重。,203,這世上根本就沒有完人！,勇者必狠，武者必殺，智者必詐，謀者必忍。(兵經百言),借重一個人的長處時，必須接納他的短處。,204,（先賢的智慧） 水至清則無魚，人至察則無 徒。明有所不見，聽有所不聞，舉大德而赦小過，勿求備於一人之義也。（漢書 ）,205,一個人的長處能夠發揮到卓越 境界的，大概只有一樣，或充 其量只有兩、三樣罷了。,206,世上無全能的人,207,用人的基本原則：在於發揮 人的長處，而不在於迴避人 的短處
29、。,208,根據他能做什麼？或他能貢獻什麼？作為取捨標準，而非根據他會不會出紕漏？或他有沒有嚴重的缺點？作為取捨標準。,209,人才是用來處事，而非用來 投主管之所好。,210,只要他稱職，何必計較他是否討你喜歡！,211,管理者會藉著組織這種機制，讓 人的長處得以充分發揮，並且讓 人的短處受到中和，從而減少其 危害程度。,212,人的個性及缺失極難改變，只有透過組織的力量予以中和，使之成為無害。,213,不要指派新人到 重要的新職位,214,重要的新職位，只適合你熟識，在公司已有具體表現的人去接掌。,215,凡是某種職位，先後讓兩、三 位原本表現不錯的人都無法勝 任時，則該項職位便是不合常
30、人的職位。它必須被重新設計 或被廢除。,216,職位或組織架構並非神聖不可侵犯。它們需要隨目標、策略或組織內外環境的重大改變而作適當的調整。,217,（先賢的智慧） 西鄰五子,218,（先賢的智慧） 呂蒙正薦舉人才,219,（先賢的智慧） 唐太宗論舉賢,220,（先賢的智慧） 因二卵而棄干城之將,221,（先賢的智慧） 祁黃羊舉賢,222,企業如何借重資格過高的人才？ 徵聘者（A）及應徵者（B）必須同意：B之資格確實過高。 A必須驗明B願意屈就之真正原因。 A必須確立B之最低服務期限，並徵得B之同意。 A同意視該期限為B之總服務期限。（待續）,223,A同意在該期限內協助B尋找合適之工作機會。
31、 B同意在離職前為A訓練他本身工作之接班人。 B同意將個人應徵其他職位之動向知會A。（待續）,224,倘若B在履行職務過程中行有餘力，A同 意提供他更高層次之工作除非該工作成為經常性工作之一部份，否則A不提供薪 酬。 為避免流言，A必須將B之僱用條件公開。 A應令B了解，以後A是否繼續借重資格過高者，胥視本次之僱用是否成功。,225,（個案研究） 找誰負責捐款工作,226,（個案研究） 只講求實質而不理會形式,227,如何處置不稱職之員工？,228,處置方法協談 要求提前退休調遣 示意自動辭職架空 解僱降職,229,考量因素服務年資 職位過往之工作表現 直屬上司之督導擁有之技能 組織之投資曠職
32、紀錄 對員工本身可能產生之影響 工作態度 對其他員工可能產生之影響,230,231,不稱職員工之處置決策舉例,232,信賴賢能的人,233,放手讓賢能的人獨當一面地工作 與部屬分享榮耀，甚至讓部屬獨享榮耀,234,結論,235,領導者與被領導者之間的距離是固定不變的。倘若領導者之績效提高，被領導者之績效將相應提高。提高單一領導者之績效，遠比提高一大群被領導者之績效容易得多。 彼得杜拉克“ The distance between the leader and the average is aconstant. If leadership performance is high, theaverage will go up. It is easier to raise the performance of one leader than it is to raise the performance of a whole mass.” Peter F. Drucker,236,237,企業經營成敗之指標短期：週轉中期：產品長期：經營團隊,
