1、企业战略管理,第一节 业务组合分析 第二节 SWOT分析,第五章 综合分析,第一节 业务组合分析,1、发展份额矩阵,市场发展率指标 相对市场份额指标,发展份额矩阵的制作,高,低,高,低,（明星业务）,（问号业务）,（奶牛业务）,（廋狗业务）,图5-1 发展份额矩阵,发展率,相对市场份额,市场发展率较高 市场占有率较低,市场发展迅速市场占有率高,市场进入成熟阶段市场占有率较高,市场饱和市场竞争地位较弱,业务组合的基本原则,保持正常的业务分布 通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程 将业务管理的重心是对明星业务的管理 避免出现某一区域的业务真空情况 掌握适当的组合移动速度,图5-2 业务组合的
2、转移,（A）,（B）,返回,发展份额分析法的缺陷,准确决定各项业务的市场占有率和市场发展率决非易事； 根据高、低两种情况划分市场发展速度和企业在市场上的地位，进而确定企业各项业务类别的做法，过于简化了实际情况； 最大的问题是对获利量与市场份额成正比关系的假设。,图5-3 市场份额与获利能力的关系,规模型,规模,对峙型,规模,分散型,规模,专业型,规模,回报率,回报率,回报率,回报率,*,*,*,*,* *,* * *,*,* * *,* *,* * * *,* * * *,* *,* *,* * *,* *,*,2、业务地位产业吸引力矩阵,反映产业吸引力的要素 （表5-1） 反映企业业务竞争优
3、势的要素 （表5-2）,矩阵的制作,表5-1 产 业 吸 引 力 计 算 表,注：表中重要性得分幅度为15，强度得分的幅度均为-5至+5，所以，每一因素的最高的分为25分,Back,表5-2 业务竞争优势计算表,Back,注：表中重要性得分幅度为15，强度得分的幅度均为-5至+5，所以，每一因素的最高的分为25分,图5-4 业务地位产业吸引力矩阵,产业吸引力,有吸引力 （100%）,一般 （0）,无吸引力 （-100%）,强（100%）,一般（0）,弱（-100%）,业务地位,3、产品市场演变矩阵,各项业务所处的产品市场寿命周期阶段 业务的大致竞争地位 圆圈面积：与产业或产品细分市场规模成正比
4、 圆圈内扇形阴影部分：企业某项业务的市场占有率,产品市场演变矩阵的制作,图5-5 产品市场演变矩阵,强 一般 弱,竞争地位,引进,发展,饱和,整顿,成熟,衰退,产品市场发展阶段,A,B,C,D,E,F,G,发展份额矩阵。所需分析性资料少，分析过程简单，适合业务类型少，各业务之间业绩差别不大的企业； 业务地位产业吸引力矩阵。分析更全面，要求能对企业所在产业环境和企业内部能力进行综合评判，适合业务种类多且业绩表现差别较大，能掌握较全面情况的企业； 产品市场生命周期分析。理论性较强。该方法最重要的贡献是提醒企业主管在进行战略管理时要依据规律。,三种业务组合分析方法的比较,内部要素,外部要素,第二节
5、SWOT分析,外部环境要素分析：环境要素优序矩阵,制作步骤： 找出各层环境中出现的趋势（战略性环境事件）； 从高到低估计这些事件实际发生的概率； 确定每一事件对公司的影响程度。,1、SWOT分析的输入信息,表5-4 环境要素优序矩阵,可能对企业产生的影响,事件发生的概率,返回,分析确定企业利用或应对高度优先要素的能力,确定关键环境要素，机会、威胁各5-10项； 为各关键环境要素赋予权数（反映对未来成功的重要性）； 根据企业利用或应对各要素的表现，确定各要素的分值； 将各环境要素的权数乘以各自的分值，得到该要素的加权分值； 汇总所有要素的加权分值，得到企业外部环境要素总分值。,表5-5 X企业关
6、键环境要素分析例,内部能力要素分析,列出企业内部重要的竞争要素，分为优势和劣势两类； 根据各关键竞争要素对未来竞争成功的重要性规定权数； 根据企业在各一要素上的表现确定要素的分值； 将各关键竞争要素的权数乘以各自分值，得出在该要素上的加权分数。,3.31,1.00,总分值,0.75 0.50 0.42 0.19 0.42 2.280.11 0.10 0.20 0.42 0.20 1.03,5.0 5.0 4.2 3.8 2.82.2 2.0 2.0 2.1 0.4,0.15 0.10 0.10 0.05 0.150.05 0.05 0.10 0.20 0.05,优势S S1 S2 S3 S4 S5 优势要素得分劣势W W1 W2 W3 W4 W5 劣势要素得分,评述,加权分值,等级,权数,关键竞争要素,表5-6 X企业关键竞争要素分析例,SWOT 综合分析分析矩阵,SWOT 综合分析战略图,2.0 1.5 1.0 0.5 0.5 1.0 1.5 2.0,2.0,1.5,1.0,0.5,0.5,1.0,1.5,2.0,SO,ST,关键环境要素 机会,威胁,劣势 关键竞争要素,优势,1.65,1.94,1.03,2.28,
