1、1k,机密,昆明本地网BPR试点项目实施情况汇报,二OO二年二月二十五日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,1k,1,项目整体推进情况各流程实施进展情况项目实施过程中的体会和收益,今日汇报议题,1k,2,昆明运营商启动BPR项目实施前的基本情况,1、昆明本地网所辖范围为：5区1市9县，其中主城区含四个区。主城区含7个市话分局，业务收入占总收入的80%，由于昆明城乡差别大，主城区以外的县局，相对贫困，有两个县是国家级的贫困县，网络建设和营业基础设施也较差；2、在21年年度，昆明本地网完成业务收入15.8亿，交换机容量达到174万，用户数量1
2、05.7万，交换设备利用率达到60.65%；主缆利用率达到50.9%;3、1998年完成了本地网的集中计费改造，20年8月昆明运营商分公司挂牌成立后，实施了经营、维护建设两条线管理；4、在20年年底按集团公司要求实施了主辅、主副分离，留在主业的人员有13多人，到辅业（网普）的人员有9多人。其中MDF配线架以下部分全部委托网普代维，城区除主营业厅外，其他营业厅全部交由网普管理，实行的“三代”;5、21年年初进行了中层管理人员和其他管理人员的竞争上岗工作，在21年9月又对全体干部和职工进行了绩效考评，在经过了连续几年的邮电分营、寻呼、移动剥离、主辅分营后，职工对改革的承受能力、观念和意识有所增强；
3、,1k,3,1.项目实施成果回顾,昆明本地网流程重组试点项目，从今年2月8日起进入实施阶段，截止6月底，各流程主要实施内容已按计划完成，并取得了阶段性成果：,优化完善内部组织关系和职责； 人员结构更趋合理；组织架构趋于扁平化、决策链减短，加强了前后端的控制管理能力，针对客户细分市场，加快响应速度； 组织架构调整达到评估要求； KPI分解到关键岗位和班组以及个人，明确职责； 业绩合同分层次签定到岗位； 启动“薪酬与业绩挂钩”的绩效考核办法；薪酬分配倾向业绩优秀的部门和员工并合理拉开绩效工资分配差距，分配方式趋于“正态分布”结构； KPI绩效考核体系已经建立，达到了评估要求；完善了大客户部内部管理
4、机制，锻炼了客户经理对客户、市场的研究控制能力； 大客户流程按进度完成；并有效的拉动了业务收入； 建立了“客户专案”档案库，大客户满意度有明显提升； 配合流程推进，出台了配套管理办法； 大客户流程按进度达到评估要求；完善市场预测工作机制； 开通服务和排障服务时限达到T1值； 资源利用率提高到T1值； 开展了SLA的评估工作； 网络资源调配流程顺利推广，达到评估要求；投资响应时间缩短；单位建设成本下降； 试点项目的T1值均已达到； 运用节资方法，使试点项目的节资额达到47.6万元； 滚动性投资流程进一步完善和深化；达到评估验收标准；,1k,4,2.BPR项目经过5个月的拼搏，顺利达到评估指标T1
5、值,16.3天 8.86天,本地网调度开通时间加快,34天 12.3天,DDN业务最长开通时间 DDN业务平均开通时间,本地网DDN业务开通时间,9,4.46天,装移机平均历时下降,5.02天,装移机平均开通时间,装移机开通时间,8,1.57小时,平均障碍历时下降,1.81小时,DDN专线故障平均历时时间,DDN故障历时,6,126分钟,百门电话障碍历时保持稳定,130分钟,百门电话故障平均历时时间,电话故障历时,资源调配,5,17.3%,大客户收入比例提高，收入达到半年目标,13%,21、22年度同期的大客户收入占业务总收入的比例(不含互联互通),大客户运营商消费结构,大客户流程,4,60:
6、40 52:48 50:50,薪酬分配在部门间和部门内呈正达分布,20:80 27:73 22:78,前端、后端、控制支撑人员的考核办法，以及各类人员工资浮动和固定部分的比例,奖惩机制,3,43:46.3:10.7,前端薪酬比例超过人员比例,26:52:22,前端、后端、控制支撑人员薪酬占薪酬总额的比例,薪酬结构,业绩考核和薪酬激励机制,2,人员结构向前端倾斜，人员比例逐步达4：4：2,期望值,基准值,37.5:50.5:12,T1实测值 （02.06.30）,25:53:22,T0 T1,前端、后端、控制支撑人员的数量比例,评估内容,人员结构,指标项目,组织架构,相关流程,1,序号,。,1k,
