1、1,巅峰领导力,周俊,2,数字游戏,一、您的幸运数字：A二、A * 2 = B三、B + 5 = C四、C * 50 = D五、D + 您的年龄 = E六、E + 1011 = F七、F 361 =,？,3,课程目标,技巧一 ：领导者准确定位 技巧二：诊断下属的发展层次 技巧三：弹性运用四种领导方法 技巧四：培育好下属 技巧五：激励下属的方法 技巧六：授权的步骤,4,领导者准确定位,技巧一：,5,领导三要素,领导者带领团队组织执行计划、实现目标。 领导三要素： 选对人做对事好方法 注：农民卖草帽的故事。,6,员工心目中的领导,根据企事业调查结果表明：无论到哪里、在什么时候进行调查，也无论什么职
2、业，60%75%的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自上司。 霍根提出：在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。,7,案例：,通过对一家航空公司的调查发现：不称职的管理者占50%； 报告指出，最普遍的抱怨分2类：1、低层管理者不履行权威占20%；2、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者甚 至欺压下属，其比例占60%。（例：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。）,8,领导的自我评价,领导者普遍认为自己很优秀； 领导者一般认为自己在下属面前很有权威； 大多领导者认为自己的决策是正确的； 很多领导者认为自己能带好团队组织； 领导
3、者认为自己是合格的达93%！,9,组织究竟能活多久？,贵族早期壮年期 贵族期青少年期 衰退期成长期 组织灭亡 一般机构40年，西欧企业12.5年、中国企业6-7年。（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升）,10,讨论：,一流企业卖概念 二流企业卖品牌奔驰、宝马、沃尔沃 奥迪,战略,取舍、选择,11,一个企业的发展靠什么？,推动力（组织系统基因） 影响力（企业文化活力） 领导力（事业促进大脑） 执行力（组织行为保障）不在人上纠缠，而在事上推进。（联想50层大楼有44个会议室） 企业规范：授权、培训、工作、达成,12,案例：,麦当劳招聘：到二流学校招一流学生一流规范、二流管理者、三流员工 联 想99%大学
4、生，专业，走职业化道路职业化 规范,13,领导者，你就是问题所在,企业是一个生命体，有自己的生命周期； 世界500强的平均寿命为：40年； 中国企业平均寿命仅仅：7年； 大部分企业死于5岁之前； 主要问题：执行力和领导力，领导者应对企业的过早夭折负责。,14,销售,管理,MOT,BIRD,“七年之痒”,VS,15,中层领导者欠缺什么？,十年磨一剑 中层领导者的12项执行武器：角色定位、时间管理授 权、沟 通目标管理、绩效管理激 励、教 练管理变革、主持会议领导风格、团队管理领导者最缺乏的：自信和勇气,16,领导是一个影响的过程,领导是一种影响他人或群体实现目标的能力。 管理者是控制人,管理者和
5、领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为上存在很多差异让管理者走开,17,如何扩大领导的影响力,领导能力 领导权力 领导风格高管层中级管理层 思维基层主管 人际沟通一般员工 技术,18,人际 VS 技能,高层,中级管理层,基层主管,一般员工,人际,技能,19,权力的关键：信赖,如果你掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对你的信赖将会增加。 重要性：同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的。（稀缺的/不可替代的）,20,权力的基础,强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力,21,领导的“6P”特质,领导远见 purpose 热情 passion 人才经营 people
6、 流程优化 procedure 自我定位 place 领导权力 power,22,领导者你的绩效从哪来？,领导者领导绩效 跟随者环境,23,技巧二：,诊断下属的发展层次,24,我们为何那么忙？,20%是企业的中坚，带来80%的业绩； 一些事没人做，一些人没事做； 没事的人闹事，使得做事的人多了事；结果：没事变有事、小事变大事、简单的事变复杂的事！,25,人才是资产还是负债,人“财” 人“在” 人“灾”,“看”部,“干”部,“砍”部,26,工作表现,27,下属能完成任务吗？,经验 技能任务或目标动机 知识信心士为知己者死相对任务的知识结构,28,案例：,海尔砸电冰箱鞋套、地垫、抹布,品牌,质量+
7、服务,29,赢家,输家,问题,领导,困难,解决困难的方法,少,多,30,人才识别的2个尺度,工作能力：知识、技能、经验 工作意识：动机、信心规则一：客户永远是对的；规则二：假如客户错了，请参照规则一。,31,人员流失带来的影响,经济损失 形象影响 人员士气低落 客户流失 为竞争对手免费培养人才 盒子/砂子 兵走一个，将走一群,32,人员工作状态,能力 意愿D1 D2 D3 D4 注：员工发展到第4阶段时还会反复，不满足。,33,技巧三：,弹性运用四种领导方法,34,领导与下属的关系指导性行为,指导不仅是指挥，指挥只是一种单向沟通。 明确告知下属工作过程及步骤（what/why/when/whe
8、re/who/how) 严格监督 领导是决定者，解决问题的人。 对下属实行指导,35,Directive Behavior Key Words,Structure 建立结构 Organize 组织 Teach 教 Supervise 监督,36,领导与下属的关系支持性行为,对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高其自信心 扩展下属思维，鼓励冒险,37,Ask 问 Listen 听 Encourage 鼓励 Explain 解释,Supportive Behavior Key Words,38,领 导 方法之一,关系行为,低,高,支持性行为,高：关系 低：工作,高：关系
9、 高：工作,低：关系 低：工作,高：工作 低：关系,S4,S1,S2,S3,参与式,授权式,推销式,告知型,监控,鼓励,解释,引导,指示,解决问题,劝服,工作行为,高,指导性行为,39,领导风格告知式,领导方式是多指挥，少支持（下属的意见）； 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候、做什么和怎样去完成各种任务； 决策有领导者自己决定； 交流是单向（自上而下）的； 监督； 规划和纪律约束。,40,告知型领导如何做？,协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单向沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准、及时跟踪反馈 引导、指示,41,领
10、导 方法之二,关系行为,低,高,支持性行为,高：关系 低：工作,高：关系 高：工作,低：关系 低：工作,高：工作 低：关系,S4,S1,S2,S3,参与式,授权式,推销式,观察,监控,鼓励,解释,引导,指示,解决问题,劝服,工作行为,高,告知式,指导性行为,42,领导风格推销式,领导行为方式是指挥与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领到手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作展现好坏的反馈,43,推销型领导如何做？,确认下属的问题 决定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的决策 解释、劝服,44,领 导 方法之三,关系行为,低,高
11、,支持性行为,高：关系 低：工作,高：关系 高：工作,低：关系 低：工作,高：工作 低：关系,S4,S1,S2,S3,参与式,授权式,观察,监控,鼓励,解释,引导,指示,解决问题,劝服,工作行为,高,告知式,推销式,指导性行为,45,领导风格参与式,领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,46,参与型领导如何做？,让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领
12、导与下属共同参与决策的制定，分享决策权 鼓励、解决问题,47,领 导 方法之四,关系行为,低,高,支持性行为,高：关系 低：工作,高：关系 高：工作,低：关系 低：工作,高：工作 低：关系,S4,S1,S2,S3,参与式,授权式,推销式,告知式,观察,监控,鼓励,解释,引导,指示,解决问题,劝服,工作行为,高,指导性行为,48,领导风格授权式,领导方式是尽量支持下属的决定 在没有领导参与的情况下，下属决策后，报领导审批同意 下属自己组织团队讨论 下属制定发展计划 倾听下属的意见，主动提供解决问题所需的资源,49,授权型领导如何做？,由下属找出问题并设定目标 激励下属主动解决问题和完成任务，并承
13、诺承担责任 为下属提供资源，对下属的决策进行审议 由下属进行决策的制定，为下属提供必要的资源保障 观察、监控,50,51,领导力“弹性运用”,因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同目标） 因地（地区差异） 因势（情况发展） 针对不同的人用不同的方式，“因材施教”。 做领导不要做先知先觉者，要表扬别人； 领导风格就是自己评判自己。,52,能力、意愿分析,能力,意 愿,53,过程的重要性,领导力的四种形式：告知式、推销式、参与式、授权式 关注过程，期待结果 最重要的是指导，教、帮、带 做一个好教练,54,技巧四：,培育好下属,55,为什么要培育下属？,主管的职责
14、（授人以鱼还是授人以渔？） 找人才不如留人才，留人才不如造人才 企业要学会：材 才 财 在人生上投资总能得到最高的回报,56,训练方法,岗前培训 岗位指导,KFC的训练课程 见习经理 BOC 副经理 BMC 第一副经理 IOC 店长 AOC 督导 OCC 训练督导 TCC 营运经理 DHC 总经理 ?,57,教练是如何工作的？,教练的职责是指支持和指导，而非创造高度情绪化的局面，教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。 新型领导者应该成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录队员的表现。 米卢：态度决定一切，快乐足球。,58,教练就是,引导人们做
15、什么建议职能 辅导人们愿意做辅导职能 指导人们如何做训练职能 刺激人们敢于做挑战职能,59,透过教练改变行为,知识,态度,技能,行为,习惯,60,案例,安全气囊职业人永远职业 小绳拴大象的故事习惯决定命运,61,四种训练杀手,惧才型领导 惧错型领导 替代型领导（大脑？手脚？） 溺爱型领导（善意的杀手）,62,水落石出？水涨船高？,辅导下属成长，是水涨船高，是共赢； 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才； 成功领导的意义是最大限度利用下属的能力； 下属或成你、或败你，最接近你的人决定你的成功或失败程度； 我们都曾经得到他人的培育而成长。 例：没有人已开始干什么都会，第一次,63,教练有助
16、于,创造一群训练有素的员工队伍 改善绩效 人才的保留 持续保持竞争优势 收益 成本,64,学习环境的塑造,企业,企 业,学习环境,各级主管,员 工,刺激,肯定正面支持,强化,工作绩效反馈,学习的意愿,影响,65,我们的企业,人人都是教练学习型组织，造血功能 环境对人的影响鲨鱼的例子，大小环境的影响,66,技巧五：,激励下属的方法,67,激励,什么是激励？激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。,68,需求,满足,目标,动力,69,马斯洛需求的5个层次,1、生理需求，是个人生存的基本需求。
17、如吃、喝、住 2、安全需求，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。 3、社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。 4、尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。 5、自我实现需求，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。,70,影响动力加减并用,威胁激励经济萧条 合格员工工作机会 奖励激励平常几种激励方法？ 个人发展激励可以最大限度的激励员工将员工追求自我发展的本能溶于其中,71,谁是最厉害的人,什么样的人最厉害？魄力,72,工作中最重要的因素工
18、作动机,不同阶段有不同的动机 工作保障、高薪、福利并不是员工工作动机的全部 挖掘隐藏其后的深层心理作用工作环境、培训、发展的机会，工作兴趣等,73,赫茨伯格的双因素理论,激励因素保健因素,成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展,公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感,74,士兵为何视死如归？,他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战争中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家也对不起自己 他渴望展现男子汉的阳刚之气，证明战士的价值 他觉得战争很带劲，能够激发一种生存状态 他已形成
19、条件反射的往前冲,75,需求排序,高层主管,成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长,薪水 与上司的关系 地位 安全感 公司政策 进步,基层主管,76,激励方法竞赛,活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，质量比赛等 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现,77,激励方法旅游,85% 很好的奖赏 特点：高层次的昂贵奖励，且脱离岗位 类似的奖励-听音乐会-看球赛-参观优秀公司-参加经理年会,78,激励方法股权分配,股份奖励员工持股计划每个员工有分红的权利内部股,员工自己的公司为自己的事业而工作股权变得更为敏感， 有时代价很高操作难度大,做法,特点,79,激励方法增强
20、责任和地位,做法：调动、升职、加大管辖特点：调整后带来责任的增减、受尊重的 程度不一样、薪资待遇的变化,80,激励策略,员工的需求不断变化有些需求得不到满足抗药性因人而异及时性原则,81,技巧六：,授权的步骤,82,授权是什么？,上级委托给下属适当的权利以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。,83,反对授权的种种理由,担心下属把事情办糟 这种事只有我最拿手 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间里自己早就做好了 担心失去CAP 下属中没有合适的人选 下属会逃避责任 缺乏授权的环境,84,授权的心理误区,权利主义倾向（权利才是一切）担心丧失对下属的控制,85,授权
21、的益处,使主管有机会学习新技能促进下属的成长提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系有益于信息传递有助于建立分权的领导体制,86,授权范围,高层60-85%中层50-75%低层35-55%,87,授权四步骤,明确目标,选择人员,明确沟通,追踪,88,一、明确目标,日常和必须要做的事 专业性强的工作 授权“职业喜好” 授权发展机会只做自己该做的事，绝不做下属的事“把大事交给我来办，常识性的 不要报告，干得好的只报告百分之十就够了，有 困难干不了的工作报告给我。该由我干的工作 我来干，确实难而费力的工作由我去解决。” -（韩）李秉哲,89,不能授权的工作,人事或机密事务关于制定决策的事务危机问题
22、直接下属的培养上司让你亲自做的事情,90,天下第一要务，找替手曾国藩,91,要不要授权？,别人授权给你的工作，你可以授权下属去做吗？ 机密性、政策性、敏感性的工作可以授权吗？ 例行公事和程序化的工作，我对他十分在行，还有必要授权吗？ 有机会展现自己的才能的工作是否会让下属办糟了？,92,二、选择受权人,考虑下属的能力（知识、技能、经验），状态、兴趣、信心、发展目标等等。考虑下属目前的工作量考虑下属目前正在从事的工作类型,93,三、明确沟通,解释授权给某人的原因 清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作阻碍，及避免阻碍的方法。 讨论下属制定的行动计划 明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍
23、给其他相关工作人员。 告诉下属其权限 讨论如何进行追踪 强调下属对工作结果的责任,94,宣布授权的技巧,1.你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。2.你信任他们，他们有能力把这件事情做得十分出色。 3.这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。 4.这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的。 5.你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到切实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。 6.你准备放手让他们去做，他们可以立即动手制订计划了。,95,四、追踪,确定所需资源到位 讨论出现的问题 提供激励，尽量避免撤回授权或亲自 不要接受未完
24、成的和不合格的工作 奖励成绩 回顾授权过程，总结经验。,96,控制技巧之目标追踪,下属定期呈报，上司巡视 （1）命令是否按原计划执行？ （2）有无妨碍命令的意外情况？ （3）下属执行命令的效率？ （4）检视主管下达命令的技巧,97,吝于赞扬别人是人性的弱点修正性回馈（对事不对人）负面反馈无反馈,控制技巧之有效反馈,98,何时？原因？方式？,控制技巧之撤回授权,99,授权:不该做什么？,威胁下属 恩赐的态度 过于敏感 当众批评 无休止的检查,100,学会放风筝,该放手时就放手，沉湎于权利的人将扼杀你的领导业绩。你不能单枪匹马打天下员工不再遵从“上令下行”何不把授权当作一种生活方式,101,蝴蝶、小鸡、好心人,奋斗挣扎是必需的过程 在顺境中感恩，在逆境中心存喜乐,心若改变 你的态度跟着改变 态度改变 你的习惯跟着改变 习惯改变 你的性格跟着改变 性格改变 你的人生跟着改变马斯洛,102,开辟授权之路！,如果一个领导没有授权， 那他就没有在进行领导！,
