1、运营管理,运营经理：王崎,运营管理,2,目标,理解运营管理基本理论的内涵 学会运用理论、工具解决一些简单问题 通过学习来规范自己的行为 通过规范行为来养成习惯 习惯造就性格 性格决定命运,运营管理,3,为什么要学习运营管理,运营管理活动是企业组织的核心职能， （包括顾客服务、质量保证、生产计划与控制、 工作设计、库存管理等等）企业其他方面活动都与运营管理有关运营管理是一门管理科学,运营管理,4,第一章 运营管理概述,1.1 运营管理定义：对企业中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。,企业,运营管理,5,职能依赖,运营,营销,财务,运营管理,6,1.2 运营管理的框架,运营管理,7,价值增加
2、（运营管理系统模型）,附加价值,运营管理,8,1.3 运营在组织中的位置,企业发展战略规划,营销,人 力 资 源,产 品 研 发,财务,员 工 素 质,使命、愿景、 公司文化、公司目标,企业管理模式,生产,经营理念,企业管理,企业形象,运营管理,9,1.3 运营在组织中的位置,运营管理,10,1.4 运营管理职能,什么？（需要什么资源？多少？如何配置？） 何时？（何时需要这些资源？工作如何安排？） 哪里？（工作在哪里进行？） 如何？（产品/服务如何设计？工作如何做？【组织、方法、设备】） 谁？ （谁来做？）,运营管理,11,知识面的扩充,CEO 是什么？ COO 是什么？ CFO 是什么？ C
3、TO 是什么？ CIO 是什么？,运营管理,12,知识面的扩充（管理层代码 ）,CEO (Chief executive officer)首席执行官 类似总经理、总裁 COO (Chief operating officer)首席运营官类似常务总经理 CFO (Chief financial officer)首席财务官类似财务总经理 CTO (Chief technology officer)首席技术官类似总工程师 CIO (Chief information officer)首席信息官主管企业信息的收集和发布,运营管理,13,知识面的扩充（有趣）,CAO: Art艺术总监CBO: Busin
4、ess商务总监CCO: Content内容总监CDO: Development开发总监 CEO: Executive首席执行官 CFO: Finance财务总监CGO: Gonverment政府关系 CHO: Human resource人事总监 CIO: Information技术总监 CJO: Jet把营运指标都加一个或多个零使公司市值像火箭般上升的人 CKO: Knowledge知识总监 CLO: Labour工会主席 CMO: Marketing市场总监 CNO: Negotiation首席谈判代表 COO: Operation首席营运官 CPO: Public relation公关总
5、监 CQO: Quality control质控总监 CRO: Research研究总监 CSO: Sales销售总监 CTO: Technology首席技术官 CUO: User客户总监 CVO: Valuation评估总监 CWO: Women妇联主席 CXO:什么都可以管的不管部部长 CYO: Yes什么都点头的老好人 CZO:现在排最后,等待接班的太子,运营管理,14,1.5 运营战略,1.5.1 使命、战略与策略 使命问答企业是做什么的,更重要的是为什么做,是企业终极意义的目标 战略 为实现组织的目标而制定的计划 策略用以完成战略的方法和措施,运营管理,15,使命/战略/策略,战略,
6、策略,使命,运营管理,16,使命-战略-策略,使命 公司存在的原因/清晰的存在声明 战略 为实现组织目标而制定的计划 策略 用来完成战略的方法和措施,运营管理,17,定义为四个组成部分：宗旨、特有能力、目标和策略。这四部分有助于确定运作应该完成哪些目标和如何达到这些目标。最终的战略应能帮助指导运作各部分的决策。 定义为一种在运作决策中应一致遵从的模式。这些决策一致性越好，它们支持企业战略的程度就越高、越好。 指出了应怎样连接运作决策和市场战略。强调运作要满足客户需求。然后根据客户的需求来制定质量、工艺过程、能力、存货以及劳动力的决策。,1.5.2 运营战略,运营管理,18,资料来源：Journ
7、al of Operations Management, Schroeder etc,运作战略模型,公司和企业战略,外部分析,内部分析,战术决策,宗旨,特有能力,目标,政策,结果,运作战略,运营管理,19,在制定运作战略和企业战略时企业都要对企业的内部 环境和外部环境进行详细准确地分析,环境分析,内部环境,外部环境,？,运营管理,20,运作宗旨是与公司战略相关的运作职能的目的，运作宗旨应说明运作目标的优先顺序,运作宗旨,运作目标有哪些呢？,Q,C,S,F,T,运营管理,21,运作的特有能力是指在竞争中某一方面运作特别突出,特有能力,说说你熟悉的公司的特有运作能力,就运作目标,就运作资源,运营管
8、理,22,运作策略规定了企业如何才能达到运作的目标,运作策略,我们应该在哪些决策领域中全面制定运作策略呢？,说说你所熟悉的公司的运作策略。,运营管理,23,Toolbox,质量,工艺,生产能力,库存,劳动力,。,运作策略,运作策略,运营管理,24,策略类型、内容与选择,运营管理,25,运作战略必须与企业战略以及营销、财务战略结合起来,战略组合方案,运营管理,26,战略组合方案,运营管理,27,第2章 竞争力和生产率,2.1 竞争力 2.1.1 竞争力的定义 竞争力 核心竞争能力 2.1.2 获得竞争力的要素 （p20p21）,运营管理,28,2.2 生产率生产率产出/投入 产出（产品与服务）
9、投入（材料、能源、劳动等） 重要性（成本、竞争力） 本质（反映资源的有效利用程度）,运营管理,29,2.2.1生产率的计算 1.分类： 单要素生产率（按单一投入计算） 多要素生产率（按两种以上的投入计算） 总生产率（按全部投入计算） 2.单要素生产率示例 产出/劳动、产出/机器、产出/资本、产出/能源,运营管理,30,例2.1 求生产率 ： 一台机器在2小时内产出68件可用的产品 解答：生产率产出/投入68件/2小时34件/小时,运营管理,31,3. 多要素生产率示例 产出/（劳动机器）、产出/(劳动机器能源） 例2.2 利用下例数据求出劳动和机器投入的多要素生产率产出：10000单位 单价
10、1美元投入：人工1000美元 材料4000美元 管理费5000美元,运营管理,32,2.1.2 提高生产率的步骤 （1）设计所有运营的生产率测定指标 （2）测定、解决“瓶颈” （3）设计实现生产率提高的方法 （4）确定合理的目标 （5）控制和激励 （6）根据反馈信息持续改进,运营管理,33,3.1 价值工程的产生与发展 产生：二战时的美国； 背景：军用物资的缺乏； 创始人：Miles； 代表作：1947年价值分析；,第三章 价值工程,运营管理,34,通用电气公司的工程师麦尔斯发现：人们使用某种材料的目的在于材料所具有的功能。因此可以考虑用功能相同但价格低廉的代用品取代原来昂贵的材料。促生了价值
11、分析的问世。之后美国国防和政府部门开展价值工程活动，取得了显著成效。,运营管理,35,3.2 价值工程的定义(一)定义：力求以最低的寿命周期成本，可靠地实现产品或作业的必要功能，籍以提高其价值，而着重于功能研究的有组织的活动。理解“价值”在这里的含义,运营管理,36,第二部分 过程运营,名词解释 功能物品的用途、功用。价值工程追求的是用户所需的必要功能。 寿命周期成本 C=C1+C2C 寿命周期成本C1 生产成本C2 使用成本,运营管理,37,第二部分 过程运营,名词解释 价值价值工程中的价值指的是产品功能与成本之比，是一个相对量。用公式表示如下：V=F/CV 产品的价值F 产品的功能C 产品
12、的成本价值工程中价值与功能有其特定的内涵，也可确切表示为： 价值= 顾客要求的必要功能 / 产品寿命周期成本,运营管理,38,3.3 价值工程的特点 1、从产品的功能和成本的关系上考虑问题。 2、从价值工程对于产品成本的控制范围来说，它考虑的是产品寿命周期成本。 3、从价值工程对产品成本的节约深度来看，是使产品成本得到最大幅度的降低。 4、从对产品分析的时间看，价值工程是在事先进行的。,运营管理,39,3.4 价值工程的工作程序,运营管理,3.5 功能分析,功能分析与功能评价是价值工程的核心。功能分析是从研究对象的功能出发，通过对价值工程对象产品或作业的深入分析，掌握产品提供的功能和用户对功能
13、的需要，即回答“它是干什么的”这个问题。功能分析包括功能定义、功能整理和功能评价三个环节。,运营管理,41,功 能 分 析,功能定义,功能整理,功能评价,功能定义的概念 功能的分类 定义的方法,功能整理的概念 功能整理的方法 功能整理的意义,V=F/C,运营管理,42,1、功能定义的概念,功能定义是把产品及零部件的功能用准确简洁的语言加以描绘，以区别各产品或零部件之间的特性。功能定义最基本的目的就是要把产品或作业及其构成要素的功能搞清楚。 意义：明确所要求的功能、使功能评价容易进行、扩大设计思路。,运营管理,43,2、功能分类,功 能 分 类,按功能的重要程度分基本功能 辅助功能,按功能的性质
14、分：使用功能 外观功能,按用户对产品的要求分必要功能 不必要功能,按功能整理的顺序分：上位功能 下位功能,运营管理,44,3、功能定义的方法,用一个动词和一个名词表达 动词要尽量用抽象的词汇 名词要尽量用可测定的词汇,运营管理,45,举例：以铁皮外壳的暖水瓶为例，说明功能 定义的方法。,暖水瓶功能定义表产品及零部件名称 功 能 定 义 暖水瓶 保持温度 瓶胆 减少热传导，减少热辐射 瓶外盖 保持清洁 瓶塞 减少对流 瓶外壳 支持瓶胆，保护瓶胆，固定瓶胆，增加美观。 瓶嘴 方便使用 底托 支持瓶胆，保护瓶胆，固定瓶胆，增加美观。 把手 方便使用，增加美观,运营管理,46,功能整理,1、功能整理的
15、概念所谓功能整理，就是对定义出的产品及其零部件的功能，从系统的思想出发，明确功能之间的逻辑关系，排列出功能系统图。功能整理的目的在于通过对功能的定性分析，明确必要功能和不必要功能，并为功能价值的定量评价作好准备。,运营管理,47,功能系统提示图,F0,F1,F2,F3,F11,F12,F13,F21,F22,F23,F31,F32,F33,F221,F222,运营管理,48,功能系统图说明 上图中F0为产品的最上位功能，是它的基本功能，称为一级功能，其手段F1 、F2、F3称为二级功能， F11F33则称为三级功能，依次类推。功能级别的多少取决于产品的复杂程度。 在二级以下的功能中，处于并列关
16、系的手段功能，与其目的功能构成一个子系统，称为功能领域或功能区域。如图中二级功能F1与F11 、F12、 F13三个并列的手段功能构成一个功能领域；二级功能F2 、 F3 也有各自的子系统。,运营管理,49,举例：暖水瓶功能系统图,保持温度,减少散热,维护瓶胆,方便使用,方便安装,保持清洁,增加美观,减少热传导,减少对流,减少热辐射,固定瓶胆,支持瓶胆,保护瓶胆,运营管理,50,3、功能整理的意义,掌握必要功能 消除不必要功能 把握住价值改善的功能领域 明确改善对象的等级,运营管理,51,功能评价,运营管理,52,1、功能评价的内涵,所谓功能评价，是找出实现某一必要功能的最低成本（称作功能评价
17、值）。以功能评价值为基准，通过与实现这一功能的现实成本相比较，求出两者比值（称作功能的价值）和二者的差值（称作节约期望值）然后选择改善期望值大的功能，作为改善的重点对象。,运营管理,53,功能的价值分析基本思路：,在一个产品或一个部件里，某零件的成本应与该零件的功能重要性相称。如果零件的成本很高，但它的功能在产品或部件中却处于次要的地位，则说明这个零件的成本偏高，有不合理的地方。相反，则说明功能可能有过剩或多余的现象，也应予以改进。,运营管理,54,功能的价值,功能的评价价值（即实现必要功能的最低成本),实现现行功能的现实成本,成本节约期望值现实成本功能的评价价值,(V=F/C),运营管理,5
18、5,2、确定功能评价值,（1）最低成本法：根据尽可能收集到的同行业、同类产品的情况，从中找出实现此功能的最低费用作为该功能的功能平均值。 （2）目标利润法： 目标成本售价（目标利润税收销售费用） （3）功能重要度系数法（强制确定法）：具体计算如下表所示,运营管理,56,功能重要度系数计算表,设产品的目标成本1000元,运营管理,57,一点说明,功能评价值是个理论数值，实际要确定它是非常困难的。 上面我们用的0，1评分法，重要程度都均匀地相差1，有一定的缺陷。,运营管理,58,3、功能价值（VF/C）分析,（1）当V=1时。表示F=C，可以认为是最理想的状态，此功能无改善的必要。 （2）当V1时
19、，功能过剩。（举例，分析） （4）在进行功能的价值分析时，不仅可以求出各功能的价值，确定价值改善的对象，而且还可以计算出各功能和产品的节约期望值。,运营管理,59,运用变化示例：（从企业的角度）,举例：亮度与使用寿命相同的荧光灯管，A 厂成本：5元，B厂成本：4.5元，C厂成本：4.2元，D厂成本4.0。那么A企业认为，D企业用4元能生产，而我厂却用5元，则从企业的角度考虑功能评价为： 功能效用评价值 4元 功能的实际投入 5元 产品价值 4/5=0.8,运营管理,60,运用变化示例：（从用户的角度来举例）,举例： 亮度与使用寿命相同的荧光灯管，A 售价：5元，B售价：4.5元，C 售价：4.
20、2元。如果用户不得不花5元买灯管，那么，用户对该产品的价值评价可以表示为：功能效用评价 4.2元 功能的实际投入 5元产品价值 4.2/5=0.84如果花费4.2元买到，用户认为最值得，则：功能效用评价 4.2元 功能的实际投入 4.2元产品价值 4.2/4.2=1 结论：最恰当的价值是1，因为满足用户需求的功能最理想最值得的投入与实际投入一致。 ,运营管理,61,总结：,价值工程是一种科学的思维方法和管理决策方法；价值工程是用最低周期成本，可靠的实现必要功能，并且着重于更能分析的有组织活动；价值工程通过功能评价值来努力达到企业和用户的最优化。,运营管理,62,价值工程练习题,单项选择题： 1
21、、价值工程中所研究的成本是指（ ）A产品制造成本 B产品使用成本C产品目标成本 D产品寿命期成本 2价值工程研究的辅助功能是指（ ） A不必要功能 B过剩功能 C不重要的功能 D为更有效地实现基本功能而加上去的功能,运营管理,63,3提高产品价值的最有效途径是（ ）A提高功能 B功能保持不变C大幅度提高功能D稍微降低功能，大幅度降低成本 4价值工程中所研究的功能，主要是指（ ）A. 基本功能 B辅助功能C必要功能 D使用功能,运营管理,64,判断题：,1从价值诞生到现在的整个发展过程，贯穿着一种思想，那就是对资源的有效利用。 2产品的必要功能是指企业所必需的和要求的功能。 3产品的寿命周期成本
22、是从顾客提出要求开始，然后设计、制造产品，直到把产品送到顾客手里为止所需的成本。,运营管理,65,计算题：某产品有A、B、C、D、E五个功能，A功能的重要程度为B的3倍，B为C的1.5倍，C为D的0.6倍，D为E的2倍 。 要求:假设产品的目标成本为80元，请采用强制确定法确定各零件的功能评价值。,运营管理,66,价值工程在企业管理中的运用要求：第6周以前发到我的邮箱按标准论文的格式要求按团队考核,作业：小论文,运营管理,67,第3章 流程分析,学习目标： 描述： 流程图 掌握和学会： 流程绩效的三个主要指标和律特法则 确定流程的能力和瓶颈 计算流程利用率和能力利用率 流程分析的6步分析方法
23、了解： 企业流程再造,运营管理,68,玩具小熊,需求不确定，市场难预测 柔性生产 混合批量流水线 8小时的工作时间按7小时计算,运营管理,69,玩具小熊continued,思考,1个班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天，1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是瓶颈作业？ 如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作，并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次结束时各工序累积有多少在制品库存？ 如果生产主管要求他的工人按瓶颈作业（也就是没有在制品堆积作业）的时间完成每一项作业，那么在1个班次中，每个工人的赋闲时间是多少？工人的时间利用率是多少？,运营管理,70,流程图的描绘,什么是流程图？ 以图形
24、的方式来描绘流程。它能帮助我们组织在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。 符号说明 圆圈：代表增加流程单位价值的流程活动 三角：代表等待区域或者缓冲库存 方框：表示“检查” 菱形：表示一个“决策点” 箭头：在圆圈、三角、方框或者菱形之间，表示物料流（实线）和信息流（虚线），它指明了流程单位经过流程的路径,运营管理,71,流程绩效的三个主要指标,流程单位 在整个流程中流动，从投入开始并且最终转换为产出而结束流程 流程单位的选择一般是根据生产流程所供应的产品或服务的类型而确定的 医院里的病人、航班的乘客、流水线生产中的车辆,运营管理,72,三个基本度量指标 库存/在制品 流程时间 生产率,流程绩
25、效的三个主要指标continued,运营管理,73,流程的律特法则,三个指标的关系 只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算出第三个指标 如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间的关系就非常明确了 律特法则 揭示出流程中的库存、单位时间产出和流程时间三者之间联系的规则： 平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间,运营管理,74,流程的律特法则continued,算例 机场行李登记处 早上9:0010:00，有255个乘客登机 等待登机的乘客平均数量是35人 平均每位乘客需要排队等多久？,运营管理,75,流程的律特法则continued,解答 一个小时的产出为255个乘客 平均库存为35
26、人 根据律特法则： 平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出 35/255 0.13 725小时 8.24分 平均每位乘客需要排队等8.24分钟,运营管理,76,瓶颈和流程能力,流程能力（Process Capacity） 在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少产品或者能够服务多少顾客的度量 瓶颈（Bottleneck） 整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能力 流程能力和瓶颈的关系 流程能力 min生产设施1的能力，生产设施n的能力,运营管理,77,瓶颈和流程能力continued,需求约束（Demand-Constrained） 如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入以及流程具有足
27、够能力），流程就按照需求的速度生产，而与流程能力无关 供应约束（Supply-Constrained） 需求大于供应,运营管理,78,瓶颈和流程能力continued,算例 草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产，6名填充机操作员同时工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一个工作地，一个操作工人用带有塑料皮的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制作眼睛，并把先前做好的眼镜戴在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5小时的自然凉干后，两名包装工人进行包装。工业工程部
28、门测定的在各个生产设施中工作的工人的单位产品的操作时间为：填充1.5分钟，塑形0.8分钟，制作眼睛0.4分钟，构造眼镜0.2分钟，涂染0.25分钟，包装0.33分钟。一天工作8小时，按实际工作时间为7小时计算。,运营管理,79,瓶颈和流程能力continued,解答 能力计算,运营管理,80,流程利用率与能力利用率,流程利用率 流程利用率 单位时间产出/流程能力 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个，那么：流程利用率=1500/1575=95% 单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施的能力 瓶颈是具有最高利用率的资源 大多数企业的目标是最大化利润，而不是最大化利用率,运营管理,81,
29、流程利用率与能力利用率continued,草籽娃娃流程利用率,运营管理,82,流程分析的6步法,画流程图 确定每道工序的特征 确定工序间的特征 确定瓶颈 分析流程的产能及每道工序的效率 流程改善的措施及建议,运营管理,83,流程分析的6步法continued,画流程图,原材料,填充,缝制身体,粘贴五官,安装发声装置,包装,制成品,缝制外衣,运营管理,84,流程分析的6步法continued,确定每道工序的特征,原材料,填充,缝制身体,粘贴五官,安装发声装置,包装,制成品,缝制外衣,6人， 9人 4人 3人 2人 1.5分钟 2.4分钟 0.8分钟 0.75分钟 0.33分钟,8人1.6分钟,注
30、：这里的时间是指一名工人完成所在那道工序的时间,运营管理,85,流程分析的6步法continued,确定工序间的特征确定流程运转方式（拉动/推动） 确定相邻的两道工序之间的转运批量、转运时间,原材料,填充,缝制身体,粘贴五官,安装发声装置,包装,制成品,缝制外衣,运转时间 运转时间 运转时间 晾干 可以忽略 可以忽略 可以忽略 2小时,1只 批量,25只一箱 1只 1只 1只 （批量） （批量） （批量） （批量）,运转时间 可以忽略,运营管理,86,流程分析的6步法continued,确定流程的瓶颈,原材料,填充,缝制身体,粘贴五官,安装发声装置,包装,制成品,缝制外衣,1.5分钟/6 2.
31、4分钟/9 0.8分钟 /4 0.75分钟/3 0.33分钟/2 = 0.25分钟 =0.2667分钟 =0.2分钟 =0.25分钟 =0.165分钟,1.6分钟/8 =0.2分钟,瓶颈为缝制身体工序，因为0.2667分钟是加工时间最长的工序，即加工速度最慢的工序,运营管理,87,流程分析的6步法continued,分析流程的产能及每道工序的效率 玩具小熊的各工序的时间利用率,运营管理,88,流程分析的6步法continued,分析流程的产能及每道工序的效率 在制品库存含有工艺在制品和运输在制品 出现在制品库存的原因 推动式生产 工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工时间不一致造成的 运输在制品
32、指从紧前工序转运到下一道工序的过程中累积的库存,运营管理,89,流程分析的6步法continued,分析流程的产能及每道工序的效率 确定有在制品的工序位置 如果前面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那道工序快，就有可能会出现工艺在制品库存 在推动系统中还需要分析瓶颈工序的具体位置对其他工序产生的影响,运营管理,90,流程分析的6步法continued,分析流程的产能及每道工序的效率 确定有在制品的工序位置,原材料,填充,1,缝制身体,粘贴五官,安装发声装置,2,包装,制成品,1,缝制外衣,1,2,工艺在制品库存,运输在制品库存,0.25 0.2667 0.2 0.25 0.165,0.2,运营
33、管理,91,流程分析的6步法continued,分析流程的产能及每道工序的效率 分析 填充与缝制身体之间一个班次的在制品库存为： (7*60/0.25)1575=105个 缝制外衣与粘贴五官之间一个班次的在制品库存为： (7*60/0.2)1575=525个 添加声音设备与包装之间一个班次的运输在制品库存为： 1575*2/7=450个,运营管理,92,流程分析的6步法continued,流程改善的措施及建议 为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员 培训多能工 提高设备的效率 创建多工位共享的流水线布局（U形流水线） 通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力 通过生产班次的调整或者通过某些
34、关键工序的加班来平衡各道工序的流程能力,运营管理,93,流程分析的6步法continued,流程改善的措施及建议 对缝制外衣和包装工序的工人进行技能培训，采用U形流水线并且多工位共享的方式来改善流程绩效，其效果如图：,缝制外衣,缝制身体,包装,安装发声装置,粘贴五官,原材料,填充,制成品,运营管理,94,业务流程和BPR（基本概念）,企业的业务流程什么是业务流程再造(BPR)BPR经典案例BPR成败因素分析,运营管理,95,在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在21世纪，持续的竞争优势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程（Reverse Engineeri
35、ng）已经成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完善新流程），现在变成了首要任务。莱斯特.斯洛世纪之战：未来的日美欧经济大战,运营管理,96,企业的业务流程,1 流程的定义 流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动。 Michael Hammer 流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 T.H.Davenport 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 ISO9000,运营管理,97,2 流程六要素,输入资源 输出结果 活动 活动的相互作用（即结构） 顾
36、客 价值,运营管理,98,3 .J.佩帕德&P.罗兰定义的高层流程：,战略流程组织规划和开拓它的未来 包括：战略规划、产品服务开发、新流程开发 经营流程组织实现其日常功能 包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金与收支管理、财务报表 保障流程为战略流程和经营流程实现提供保障 包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理,运营管理,99,4 蒋志青的分类：,经营流程“做什么”（What）包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则 业务流程“怎么做”（How）包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理 管理流程“绩效考评”（Performance ev
37、aluation）包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程,运营管理,100,5.三者关系,战略流程（经营流程）决定经营流程（业务流程）的方向；保障流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和经营流程（业务流程）的基础。,运营管理,101,传统的功能性组织,CEO,采购,仓储,生产,销售,客户,供应商,运营管理,102,组织中的工作流,CEO,采购,仓储,生产,销售,客户,供应商,运营管理,103,组织中的流程,客户,供应商,运营管理,104,6.基于流程的组织结构,组织结构是对外界环境的反映 流程本身才是组织运作的中心 组织应从顾客需求出发来设计流程，
38、并围绕流程来设计组织结构，构建以流程为中心的新型组织。 基于流程的组织结构模式引导了组织的创新和变革，体现了未来组织发展的趋势。 网络化、扁平化、柔性化,运营管理,105,传统组织 vs. 流程型组织,运营管理,106,7.如何衡量流程的有效性,运营管理,107,在流程中有那些内容,增值流程,为客户,不增值流程,为自己,没用的流程,不为任何人,运营管理,108,衡量流程的三种方法,流程,结果,输出,1、流程：效率 2、输出：有效性 3、结果：产品或服务的有效性/顾客满意度,运营管理,109,什么是BPR?,“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本的（Fundamental）再思考和彻底的（R
39、adical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面绩效的显著（Dramatic）改善。” Michael Hammer流程重组的结果应该体现在： T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。,注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。,运营管理,110,1.如何实施BPR?,BPR的核心客户满意度,客户满意度,运用先进的管理理论和技术,压缩科层组织中的管理层级,摒弃职能导向的管理方式,运营管理,111,2.BPR的原则,以客户为中心的目标原则 强调客户满意，而不是上司满意的原则 强调内外部客户满意相统一的原则
40、强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则 全面关注业务流程的系统优化 重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则 使用绩效度量和整体最优原则 借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理 自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员 强调高层管理者的推动和参与 强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队 强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用 强调企业上下的团队合作和并行工作氛围,运营管理,112,3.全新流程的设计,哪里做(Where),内容(What),如何做(How),为何要做(Why),何时做(When),谁来做(Who),多少钱(How Much),运营管
41、理,113,4.BPR的程序和方法,实施推广,内部达 成共识,第三阶段 实施规划,第二阶段 优化改进,第一阶段 调研诊断,运营管理,114,实施推广,内部达 成共识,第三阶段 实施规划,第二阶段 优化改进,第一阶段 调研诊断,第一阶段 调研诊断,主要工作信息收集 访谈企业管理层 访谈行业专家和组织管理专家 对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研 对企业现有业务流程的诊断 对企业现有管理流程的诊断 在企业内进行业绩理念调查 了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状,运营管理,115,实施推广,内部达 成共识,第三阶段 实施规划,第二阶段 优化改进,第一阶段 调研诊断,第二阶段 优
42、化改进,主要工作 与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案 根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程 根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。 编写详尽的流程说明书 明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求 根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构 对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训,运营管理,116,第二阶段 优化改进,业务流程 - 面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流
43、程 客户获取与保留 网络计划建设 网络运维 新产品研发与推广,管理流程 - 支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程 战略规划 计划财务管理 人力资源与业绩管理 采购管理,企业流程,流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标,运营管理,117,第二阶段 优化改进流程重组的优先原则,小,大,小,大,效果（改进潜力） 经济效益增加 客户满意度增加 市场应变加快 业务和管理瓶颈消除,可行性 可操作性 资源要求 时间范围,加强新产品开发,改善职工培训,优化投资,运营管理,118,第三阶段 实施规划,主要工作： 制定切实可行的实施计
44、划 成果： 1 新流程推广实施的原则 2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤 3 新流程推广实施主要阶段性成果 4 新流程推广实施的目标最终成果 5 新流程推广实施的关键里程碑 6 新流程推广实施评估标准 7 新流程推广实施主要负责人与职责权限,运营管理,119,实施手册的描述：“帮助企业发生变化” 详细的推广计划及具体内容 工作日历安排每天的工作 关键会议内容 月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持,第三阶段 实施规划,运营管理,120,Ford传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送
45、到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。,案例：福特北美汽车公司付款流程重组,运营管理,121,当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍
46、的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,怎样解决这个问题？,运营管理,122,Ford新流程,1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。,运营管理,123,Ford公司流程重建的成果,福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。,运营管理,124,Ford公司流程重建的启示,1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,
