1、Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇长安图书馆左侧电梯四楼 邮政编码:523850 联系人： 马小姐 qq： 1425983954 http：/ E-MAIL： TEL: 0769 85092880 18925882157 FAX: 0769-89026070,2,优秀主管的六大技能,3,管理纵横技能 目标管理技能 时间管理技能 人员管理技能 现场管理技能 团队管理技能,4,管理纵横技能,5,主管,6,管理,7,各阶层对基层管理者的要求,主管,家庭,员工,同级,经理,完成任务解决问题面对困难团队建设,坚持原则维持纪律忠诚公司创新变革,合作支持待
2、之以诚良好沟通保持形象,在职培训建议支持接受责任,激励士气绩效反馈沟通渠道,善待家庭事业有成,客户,供应商,8,主管的定义,主管是指同下属一起，或通过下属使活动完成得更有效的过程。这里过程的含义表示主管发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。,9,一、计划,主管们为什么做计划? 这是因为计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。,10,计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。当所有有关人员了解了组织的目标和为达到目标他们必须作出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，结成团队。而缺乏计划则会走许多弯路，
3、从而使实现目标的过程失去效率。,11,计划迫使主管认真思考要干什么和怎么干 ？,12,计划不能够消除变化，无论主管如何计划，变化总会发生。主管制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。,13,二、组织,何谓组织？所谓组织，就是人与人之间存在着分工协作、互相依赖、互相支持、有机统一的人群团体；没有内部分工的团体，是不能被称之为组织的，只能叫团伙。,14,组织结构描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体型一 样，组织也是由结构来决定其形状。,15,三、领导,“领导”两字的定义为： 领导，就是通过满足下属需要和施加压力、并以在下属思想体系中建立行为准则为手段，调动人的行为，实现组织目标的过程。
4、这个定义有六个要素：,16,1）满足下属需要 人的需要既包含物质需要，也包括精神与心理的需要。美国心理学家马斯洛认为，人的需要分为五大层面： 生理需要（衣食住行的需要） 安全需要（生命、财产、职业的安全需要） 社会需要（能够爱他人与被他人爱、能够被团体接纳） 尊重需要（获得他人尊重、有社会地位、对自己有信心） 自我实现的需要（自感到能力已经充分发挥）,17,2）施加压力 施加压力是领导人率领下属实现组织目标过程中不可缺少的手段。 施加压力须使下属明确知道：施加压力是为了组织更好地发展，也是为了个人更好地发展。 且忌“施加压力是组织遗弃自己的信号”,18,3）在下属思想中建立行为准则思想态度行为
5、结果,19,4）领导是对人的行为的调控 领导是对人的行为的调控，而不是对物质形态的调控。 领导学是研究人的学问，而不是研究资金、生产、营销等问题。,20,5）领导是一种过程 领导是调动人的行为，以及实现组织目标的过程。 “领导”不是指“人”而是指一种领导过程。,21,6）领导是通过组织来运作的 领导之所以产生的原因，就是因为有分工协作的基础。有了分工协作，就需要有人布置任务、协调矛盾、统一思想。,22,有效的领导领导的行为可能有效地实现组织目标，领导可能是优秀的，也可能是低劣的。 那么，什么是优秀的亦即有效的领导呢？优秀的领导有两项准则：,23,1）实现目标的代价小 一个组织虽然实现了组织目标
6、，但是其所化的代价巨大，杀敌三千、自损一万，则该组织的领导不能算好领导。就企业而言，优秀的领导就是以最经济的方式达到组织目标。,24,2）完成目标的程度高,一个领导到底算不算“好的领导”，要以事物发展的结果来评价，而不能以事物的发展过程来评价。达到目标的程度越高，领导就越好。,25,3）领导与管理的区别 主要表现在四个方面：,26,第一： 领导主要体现在对人的行为进行调控； 而管理则还包括对物、资金的调控。,27,第二： 领导的职责是提出目标，描绘人们要为之奋斗的路线； 管理主要侧重于实现目标的具体方法。,28,第三： 领导的方法在很大程度上体现艺术化特征，严谨的科学特征较少； 管理的方法，在
7、很大程度上强调严谨的科学性，艺术化的成分相对较少。,29,第四： 领导大量运用直觉； 管理则绝对排斥直觉。,30,权变思维,权变思维这根植于中国传统中，是思维创新，提出了线性思维转向跳跃思维的观点。 机制转化，随机权变之理。 管理的三变：,31,1）、适变之道适应转化的原理 首先，要适应，适者生存，企业要适应世界经济大循环中不断变化的潮流。 适应国情、行情、本情； 适应自然、市场、环境； 适应人心、人力、人智； 适应物质、能量、信息； 适应供、产、销，人、才、物； 适应才能适变，才能创新，才能可持续发展。,32,2）、应变之道机制运化的原理 从整体到个体，从应变到创新，这是周易的重要观念之一。
8、 企业的竞争力源于企业的活力，所谓活力即企业的“自组织机制”或称“应变器”。“应变器”具有多层次功能，当系统某些环节发生某种变化时，它随时都可以使该系统得到自动的调整。建立健全企业的经营机制，就能应变自如，使之增强智力，积累实力，完善权力，达到经营管理至善至佳的状态。,33,3）、权变之道随机制宜的原理 权变是权宜机变，机变是因时、因地、因人、因势变通之法。“经达权变”是古人提倡出来的。“经”是管理的原则，“权”是权变之道。要“经、权”结合，即一般与特殊、原则与灵活运用相结合。要有“经”亦有“权”。管理中权变理论中心是提倡权变思维，实际就是太极思维。,34,主管若能把握适变、应变、权变之道，即
9、可以使经营管理达到沟通、贯通(协调)、疏导之境地，也就是周易的“变则通，通则达。”,35,四、控制,控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。,36,主管的控制是指保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。,37,案例分析 工作效率的下降,陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所管理的部门最近发生了一些问题。就在这个星期前，林先生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工作成绩的下降表示失望。林先生在会上清楚表明，如果陈主管不能在这个月内改善其部门的工作成绩，他的职位就将由
10、别人接任。 陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁，士气低落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频出错。可怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工作到很晚。他觉得他的下属令他失望。 讨论：他该怎么办？,38,主管扮演着9种不同的角色,39,1、领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责，实际上从事所有的有下级参与的活动。,40,2、监听者：寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经触角，保持与员工亲密接触。,41,3、信息传达者：从上司那里获得信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合
11、组织的有影响的人物的各种价值观点。举行经验分享会。,42,4、导师：员工生活、工作的指导老师。,43,5、模范：员工的榜样。,44,6、混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的危机时，负责采取补救行动 进行危机处理。,45,7、裁判：负责下属纠纷的处理和裁决工作。,46,9、运营过程控制者,8、组织计划实施者,47,目标管理技能,48,目标管理,“企业的使命和任务，必须转化为目标” 目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准,49,目标管理的程序,目标设定 目标预
12、定 组织调整 目标分解 达成协议 过程管理 总结评估,50,SMART目标管理,S 详细、特定或集中于一点的 M 可定量的，一种可供比较的标准，有约束力 A 执行、运作、产生结果的某些事务 R 实际的、可达成的和可能的 T 预先规定的，受到时间和资源的制约，最后期限,51,目标的金字塔,长期目标,中期目标,短期目标,月/周/日/即时目标,510 年,35 年,13 年,妥善利用每一天,终极目标,组织总目标,分公司目标,部门目标,个体目标,剥 洋 葱 法,52,计划和行动计划表,没有计划的行动是大多数人的生活本质失败的计划就等于在计划失败计划是实现目标所要完成的工作计划表是记录这些工作、相关人员
13、和时间进度的表格,53,时间管理技能,54,版权所有 北京春风训练,55,56,57,58,59,60,61,62,63,64,65,66,67,68,69,70,71,72,73,74,75,76,77,78,79,80,81,82,83,84,时间的价值,要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生 要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲 要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑 要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人 要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶 要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人 要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人,85,时间 =
14、,控制事件管理你自己的行为安排工作的先后次序,时间管理,你在控制之中 事情是有序的 你可以加倍你的产出,一系列的事件,86,思考,如果要你根据以下三个方面来找出你的缺点，你选哪一项？缺乏确定优先顺序的能力缺乏根据优先顺序进行组织和必要时进行重组的能力缺乏履行、坚持的自律性,87,轻重缓急的优先级管理,重要性,紧急性,1,3,2,4,重要紧急,不重要不紧急,紧急不重要,重要不紧急,事件的四个象限,88,20 / 80 法则（柏拉图 Pareto 法则） 最省力的企业成功与个人幸福法则,在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不平衡 关系：80%的收获来自20%的努力，其它80%的投入只带 来
15、20%的产出,89,每位员工都应该,专注于那些能产生80%效益的20%关键（核心）工作对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作成本对常规的作业流程要不断简化改善以提高工作效率,十鸟在林，不如一鸟在手,90,如何管理每天的工作,回顾工作目标和行动计划表，了解今天要做什么 根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序,重要性 紧急性A 高度优先（必须做） 1 必须现在做 B 中度优先（应该做） 2 应该很快做C 低度优先 3 不紧急,91,“时间杀手”,无形的“时间杀手” 内在陷阱在我们不知觉的情况下出现，往往问题源于我们自己（自己造成）有形的“时间杀手” 外在陷阱明明知道是浪费时间的事情，但迫于无奈
16、地去做（环境因素造成） 思考：哪些事情占据了你大量的时间？,92,22种最大的浪费时间现象,93,学会说“不”,记住：不能拒绝，就会受别人时间表的控制克服心理和情面障碍拒绝要求四部曲,倾听 婉言回绝 提出理由 提供变通之计,承诺太多，没能说“不”,94,拖延问题的解决措施,分类，按事件等级立即处理避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕 先做不喜欢的事把每份工作设定时限，并公开给人知道找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少一气呵成,拖延耽搁/中途放弃,95,瑞士奶酪法,拖延耽搁/中途放弃,96,应付外界不速之客的干扰,确定约见的优先次序和时间把访客转交给别人用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他
17、预设时间限制对于不断骚扰你的人，直截了当告诉他你现在没空,不速之客,97,电话处理,过滤来电暗示应该结束预设时间限制 发现需求紧扣主题直截了当挂断电话,集合在某一时间全部回掉分类，按轻重缓急分批处理以谈正事的立场作开场白话不过“三”,电话,98,时间值多少钱？,* 每年 251 个工作日，每天工作 8 小时,会议,99,开有效率的会,宗旨：短时间达到目的，与会者满意,会议,会前准备什么，为什么，时间，地点，如何，谁主持会议掌控进程，紧扣主题，陈述和发问、引起互动，处理无序和干扰 结束会议会议纪要，评估总结，任务分工，检察回顾,100,信息处理,速读，划线，眉批和剪贴不要打开与你无关的信息固定时
18、间收发电邮或信函如果某信息需采取应对措施，就记录并加入一览表 为了便于归档，每条信息立即用一个文件名来编号信息一旦被处理，就可分类归档或清除如果信息不充分，则确定需要的信息，按时提供,信息,101,缺乏政策/程序,制订政策、制度、工作流程（程序）无空白无重叠原则运用 5W1H 简化流程剔除、简化、调整、合并重组,缺乏政策/繁文缛节,102,其它浪费时间的克服方法,犹豫决定/错误决策缺乏自律混淆责任/权力沟通欠佳/争论 琐碎事务/文山书海 人手不足/能人不够缺乏危机处理方法,将风险视为无可避免而加以接受/收集资 料，给自己抉择期限/运用决策技术* 建立目标和标准/追踪/一次处理完 明确责任分工表
19、/责权相当 选择合适渠道/倾听/双向沟通/反馈/同理心/达成共识 及时处理/一次处理一件/只处理一次/原件批复/减少副本/规范存档/控制留存期 进行HR成本效益分析,招聘甄选/培训 预见问题/制订“防火”措施,103,运用工具,时间管理统计分析表（工作日记）*周时间管理统计表*周时间管理分析表*,104,时间管理八大法则,适时委派，立刻放弃每日行事，认真规划程度划分，重要优先掌握时机，控制拖延,时间浪费，尽量避免工作狂人，并不推崇专心致志，事务确切工作现场，保持整洁,105,克服拖延,追求快乐 逃避痛苦,106,甘特图,107,人员管理技能,108,在职培训,培训下属并非管理人员额外工作 帮助
20、他们发展是督导职责重要的部分,109,案例分析 师傅带徒弟,某公司新招收了一名工人，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间。车间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉环境，随便讲解一些部门规定，之后安排他跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说：“这是新来的小李，从现在起由你负责对他培训”，然后就转身走了。赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。但是马上就胸有成竹，觉得自己是老师傅，在冲床上摸爬滚打多年，经验非常丰富。他马上开始对他的徒弟实施了培训：他让小李先观看自己操作，有不懂之处及时提问。一个星期后，小李很快学会了冲床的操作，并马上亲自独立工作。但是，很快就出
21、现了工伤事故，小李的手指被冲床压碎了。原来，按SOP规定，工人必须用镊子把元件送人冲床压位，小李因贪图方便，直接用手把元件送入机器。其实赵师傅偶尔也这么做，一直没有发生事故，偏偏小李“倒霉”，上机不久便遇到机器失灵，手来不及收回，被机器压断了手指。事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵自然不服气，争辩说：“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出现故障？”,在职培训,110,一、发现培训需求,组织对员工的期望和目标是什么？ 培训能否达成组织的期望和目标？ 工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？ 员工的工作表现和标准之间是否存在差距？ 员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求？
22、员工是否需要培训？ 需要什么培训？ 培训能否解决现存问题？ 解决什么问题？,在职培训,111,可能已经产生培训需求的情况,缓慢的工作进度，工作效率低下 工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本 经常不能达到预期的工作目标 频繁的工作意外事故 顾客经常投诉产品或服务质量差 员工士气低落，经常抱怨或投诉 高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退 不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通 员工需经常加班超时工作 工作任务或工作职责发生变动 有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用 新员工加盟,在职培训,112,海尔培训的启示,113,114,工作分析案例 工作：餐厅服务员,迎接、引导就餐
23、客人就座 为客人倒茶 为客人点菜/无酒精饮料/酒水 领取和运送无酒精饮料/酒水 提供菜/无酒精饮料/酒水 倒无酒精饮料/酒水 分菜/换碟 处理付帐 收拾盘碟/清洁餐桌 准备餐桌和餐具 清洁餐厅设备 停止营业的准备工作,计划和检查餐厅准备工作 检查设备 采取防火和安全措施 订位服务 ,在职培训,115,练习：列出本部门各项岗位的任务,把想到的记录下来 按正确的顺序排列,在职培训,116,岗位说明书的要素,岗位名称 所属部门 直接上级 直接下级/（人数） 服务对象 横向协作 工作职责1、核心职责2、具体职责3、管理职责 工作标准 职务权限,任职条件 1、教育背景（学历/专业） 2、工作经验（行业/
24、岗位） 3、工作技能 4、生理特征（年龄/性别/婚姻/ 健康/外表/性格/气质/态度） 5、其他条件 岗位等级 薪酬范围 工作地点/条件/环境 工作重点/难点 工作禁忌 职业发展方向,在职培训,117,如何进行任务分解,整理出主要步骤（做什么） 按逻辑顺序/动词开头/简短 描述每一步骤如何完成（如何做） 必要时提供理由（为什么这么做） 制定出重要步骤的标准和重点,在职培训,118,任务分解案例1 清洁铜碗,在职培训,119,任务分解案例2 迎接、引导客人就座,在职培训,120,错误分析,错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地方，以针对性进行培训，使员工能尽量避免犯错,在职培训,12
25、1,二、拟订培训计划,培训计划包括 培训目标 课程设置 课程设计 培训方法（特色） 辅助教具,培训对象/人数 培训时间/课时 培训地点 培训讲师 培训预算,在职培训,122,三、培训准备,运用工作分析和任务分解 制定工作方法和标准、进行课程设计（大纲、计划）、编写培训教材、准备提问问题 了解学员的知识、技能和态度等背景 落实培训计划所包含的其它内容,在职培训,123,案例分析 准备培训员工,陈是位新上任的主管，要负责逐个培训几名下属，使他们学会一套用于记录详细盘点目录的新系统。陈除了叫得出他属下员工的名字之外，对他们的工作效率、表现及能力了解甚少。 他找到小王，准备开始教授这套新系统。 陈：你
26、好，小王，最近怎么样？ 王：还好。前些日子我感冒了几天，现在已经好了。 陈：那就好。很遗憾听说你生病了。我想，今天早上我们得马上 开始一些培训了，因为我还要培训好几个人呢。 王：什么培训？ 陈：楼上那帮人最近搞出一套新系统，想让我们投入运作。 王：他们好象老是凭空想出一些新花样来折腾我们。我可看不出 我们现在干的这些有什么不好。 陈：呃，不过我想你看过这套新程序的运作之后会喜欢的。 王：但愿吧。不过我学东西很吃力的。 陈：也许这次不会。不过我在这方面也是新手，所以可能不是世 界上最好的老师。 讨论：作为一名督导，陈做得好与不好的地方有哪些，为什么？,在职培训,124,四、实施培训,促成培训有效
27、的要素 动机 理解 参与 练习 反馈,在职培训,125,学习的途径,根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是 10%通过听 35%50%通过听、看 80%90%通过听、看、思考和练习 激发学员运用5个身体感官 听觉 视觉 触觉 嗅觉 味觉,在职培训,126,在职培训技巧,善于运用培训辅助教具有机运用各种培训方法,在职培训,127,五、考核/评估与建立培训档案,培训效果和评估内容 近期效果：学员对课程的反应，知识技能的增长 中期效果：工作行为表现的变化 长期效果：员工的绩效水平及其对公司的贡献 评估内容：反应、学识、行为、效果 评估的方法 测验考试、提问测评 问卷调查（对培训课程的评估、对培训效
28、果的意见征询 *） 观察、对比、访谈调查,在职培训,128,六、跟进与比较,逐渐减少监督，给学员一定独立工作的空间 检查、衡量学员的行为表现和实际绩效 将表现与绩效和标准进行比较 及时给予真实的反馈和建设性的意见或建议 纠正偏差或标准 跟踪考评 *,在职培训,129,在职培训四步骤法,准备,演示,实践,跟进,在职培训评估表 *,在职培训,130,授权的准备工作,转移心态，培育气氛 分析授权的工作* 选择任务，界定范围选定授权的对象 评估员工（鼓励主动），培训下属,131,误区,绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程 对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工
29、的工作过程 花费时间做记录是一种浪费,132,有效授权三步曲,任务指示进度监控成果评估,133,有效授权的步骤,解释工作的目标、内容和范围说明工作的重要性、期望的结果和完成期限与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议提出跟进的方法及检讨的日期授予适当的权限（资源调配、决策）*监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通*完成工作后，验收并表示赞许和感谢*,采用核对表,134,其它绩效沟通和信息收集方法,非正式沟通方式 走动式管理 开放式办公 工作间歇的沟通 非正式会议 工作记录法 他人反馈法,135,监控的要点,维持界限，与细节保持距离，掌
30、握全局 除非绝对需要，请不要干预，即使介入，须尽早退出 尽早从严密控制转向放手 鼓励被授权者自我管理，提出自己解决问题的方法 不要明说暗示你怀疑他的能力 不要擅自收回任务，如果不得不收回，立即寻找新对象 不要把资历看高于能力 如果结果偏离原先的期望，分析问题,136,绩效评估的内容,德、能、勤、绩,137,绩效评估的方法,个体之间比较 排序法（Ranking） 对偶比较法 （Paired Comparison） 强迫分布法 （Forced Distribution） 工作成果（目标）比较 目标管理法（MBO） 指数评估法,工作标准（行为）比较 核查表法（Check list） 量表评等法(Ra
31、ting Scales) 关键事件法 （Critical Incidents） 行为锚定评等法(BARS) 混合标准评等法 （Mixed Standard Scales） 短文法（Essays）,138,评估者在评估过程中的误区,刻板印象 定势误差 晕轮效应（光环或成见） 首因效应 近因效应 从众心理,趋中效应 过于苛刻 过于宽容 推理错误 假定相似 对比错误,139,绩效反馈面谈的目的,对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目标与标准 确定用于工作改进和职业发展的培训项目 了解员工发展的期望,140
32、,面谈前的准备,主管的准备 选择适宜的时间 准备适宜的场地* 准备并熟悉有关资料 提前通知面谈对象并有所准备 计划面谈的程序,员工的准备 准备表明自己绩效的资料或证据 准备个人发展计划 准备向主管提问的问题 安排好自己的工作,141,面谈过程的十大原则,建立和维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突 集中在绩效，而不是性格特征 集中于未来而非过去 优点和缺点并重 该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈,142,面谈技巧,倾听的技巧 倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断章取义、主观臆断* 表达的技巧 学会问问题 三明治原则 适当地做出反应 运
33、用肢体语言,143,面谈技巧,其他有用的技巧 “我们 你们” “第二手称赞” 寻求员工建议 善于解释 勇于承认错误,144,有效授权的沟通要点,双向沟通察言观色善于引导建立感情,145,如何赞美他人 赞美的艺术,具体明确，针对细节 实事求是，不可虚构 恰倒好处，不要过头 态度真诚，不假惺惺 角度独到，不落俗套 言辞简明，我字开头 借用第二手称赞 表明自己的看法,146,赞美举例,表明自己的看法,具体明确,模糊,评价他人,我以为, 你很有领导才能,你是一个好领导,你让我们讨论、提问， 这让我有被认同的感觉,你让我们讨论、提问， 你显得很专业,147,练习：赞美对方,5分钟时间，赞美对方10条以上
34、的优点 集体讨论：赞扬的技巧对你有哪些启示？,148,表扬的领导沟通方式,邓小姐，我的办公室从来没有象你这样的打字员，你打的东西我越看越头痛，现在把这封信重打一遍，错误的地方全都给我改过来！,下面是一些错误的领导沟通方式，通过讨论，简报比较好的说法,149,听的技巧 听到说者想说,150,一个人应该用几个耳朵听别人讲话？,德尤弗莱克：任何信息都包含了四层含意，他们构成一个四边形： 内容 情感 关系 行动,151,案例讨论：你听到了什么，该如何回答？,A：“李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。” 表达内容： 内在情感： 表示特定的关系： 期望你采取的行动：,152,有效倾听指南,倾听内容：准确听
35、所传送的信息 倾听感受：辨认传送者对传送内容的感受，如愉快或不愉快 对感受作出反映：让传送者知道接受者了解信息内容和感受 注意所有暗示（察言观色）：语言性或非语言性，对非语言行为应尤其敏感，辨认需要澄清的混合信息 复述：复述信息，反馈给传送者，等待进一步反应,153,如何做到全身心地听,积极倾听的肢体语言 端坐（或站直） 身体前倾，微微侧耳 表情专注，随对方的谈话内容转变 眼神交流 不时点头，说些简短肯定的话语 重视讲话者，手头不可兼做其它事,表示确认，以适当的态度回应、自己理解的话语反馈 记住对方的姓名,154,提供反馈,合适的时间和场地 寻找共同点 重在现状及将来可改进的地方，而不是过去的
36、错误 选择基于业绩的改进建议，旨在帮助，而非伤害 叙述行为或事件，客观具体，不要定性或作评论 不要夸大 以你的名义说，而不要以其他人的名义说 以你自己开始说，而不要以其他人开始说 让你的员工作为下一步行动的主体,155,沟通的同理心,站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人 这并不一定意味倾听者一定赞同当事人的观点和行为 同理心准则 先处理心情，再处理事情 立场要坚定，态度要热情,156,同理心量表,LL 表示伤害,取笑/制止/挑剔/辩护/自述/忽视对方觉得受伤害,L 遗漏感受,提问/忠告/重复/抱歉/盲目同意/盲目安抚 对方觉得被误解，有挫折感
37、, 对方觉得被了解，继续倾诉其感受, 对方有“原来如此”的感觉，更能了解自己， 继续更深入地剖析自己,H 正确了解对方重要而明显感受,HH 超越明显感受，且能明白其隐含感受,157,同理心练习,“这次老板没有给我加工资” LL： L： H： HH： 进门时，发现太太对你爱理不理 LL： L： H： HH：,158,对人类的正常行为与决策方式进行分类,弹性沟通技巧,159,各类型的特征1,支配型 进取，好胜，对别人与自己都很苛求，性情急躁，爱打断人，说话直接，富有挑战性，黑白分明，自动自发，挑战权威，大胆，有些刚愎自用，是一个发起人，是有担当能力的主管 影响型 爱讲话，爱交际，容易冲动，善于沟通
38、，容易兴奋，喜欢附和别人，容易过度承诺，聊天时总在推销自己的观点，避免聊细节，不喜欢无聊和严格的人，易忘规则（有时是故意的），常犯小错误，容易与人相处，好交朋友，乐观，好客，爱出风头,160,各类型的特征2,稳健型 认真，稳健，有条理，有礼貌，温和，喜欢安全且稳定的环境，谨言慎行，脚踏实地，现实，不善言辞，希望别人给予指示，害怕突然的改变，坚持原则，重视人际关系，真诚可信 遵循型 做事准确，完美主义，很强的逻辑性，喜欢分析，害怕错误，服从法律及规则，寻求明确指示，沉默寡言，重视实际，不喜鼓动人，注意细节，避免风险，乖巧有礼,161,对不同类型人的沟通行为1,对待支配型 说话直接些 有相左意见时
39、，须提供可以替代的方案 确保他赢，照顾他的面子 给予立即回应 专注在所谈的问题上 对他的言谈表现出感兴趣的样子,对待影响型 保持积极正面的沟通气氛 让他表达自己 对他热情一些 多注意对方的感觉 以有趣、好玩、幽默的言词来谈 谈话中可多涉及远景,162,对不同类型人的沟通行为2,对待稳健型 有逻辑次序的进行谈话 问特定问题，找出他真正的需求 提供明确的先例，降低不确定感 记得公平正义原则 创造安全可靠稳妥的环境 给他家的感觉 当他是自己人,对待遵循型 注意倾听他的话 镇定而且谨慎的回答问题 谈话内容要完整周全 沟通前准备所有相关资讯 放慢说明及展示 找出问题的关键，以免跑题 对事实和细节要清楚,
40、163,怎样与上级设身处地沟通,164,怎样与同级设身处地沟通,165,怎样与下级设身处地沟通,166,改善与下属沟通的技巧,主管找下属谈话之前要有准备，每一个问题都要想清楚 计划一下如何去沟通及其内容(准备好方法、数字、事实、具体细节,选择合适的时间,场合) 通过诚实、直接和诚恳地提问，引出问题 用心倾听，理解问题的原因 指出工作的重要性，问题的严重性，肯定他的成绩 听取下属的反馈，让对方自己提出解决方案，指出他的优点,让他信守诺言,167,人际交往与沟通的5要点,168,人际交往的黄金法则,希望别人怎样对待我， 我就先这样对待别人。,别人怎样对待我，我就怎样对待别人我怎样对待别人，别人就怎
41、样对待我,169,现场管理技能,170,你的工作场所是什么样子的？,空间狭小，物品繁多无序，每个人乱丢东西，没有人清洁工作场所 物品多而乱，人们用完后随手放置，但有专人或清洁工人收拾干净 没有无用、乱放的物品，现场整洁有序，可视化程度高，每个人自觉协助维持场所和设备的清洁,171,7S 现场管理和组织系统,1 整理 SEIRI,2 整顿 SEITON,3 清扫 SEISO,4 清洁 SEIKETSU,5 修养 SHITSUKE,6 节约 SHITSUKE,7 安全 SHITSUKE,172,为什么工厂需要7S,173,实施7S前的准备工作,实施7S前，给工作场所照像，在全面推行7S时，作对比用
42、。,174,1S：整理,三清原则：清理：要与不要；清除：废弃无用；清楚：摆放、保存、修理、丢弃的准则。改善和增加作业场所、减少库存、节约资金，突破与检讨“留之无用，弃之可惜”、的观念，挑战“可能还有用”、“丢了好可惜”的传统思维习惯。,1 清理 SEIRI,175,2S：整顿,分门别类、方便取存，将文件和文具的位置肯定下来，能够立即找到（在30秒钟内）。目视、看板管理，建立标准。 三定原则：定位、定品、定量,1 清理 SEIRI,2 清整 SEITON,176,3S：清扫,保持清洁、按时检查、实行区域、物件责任制，落实到人，使工作现场所有物件保持在最佳状况。 三扫原则：扫污、扫露、扫黑,1 清
43、理 SEIRI,2 清整 SEITON,3 清扫 SEISO,177,4S：清洁（规格化）,整齐清洁、贯彻执行。保持清扫后的状态，提倡视觉和颜色管理、察看缺点；确立标准程序，鼓励员工报告不正常状况。 三持原则：维持、保持、坚持,1 清理 SEIRI,2 清整 SEITON,3 清扫 SEISO,4 清洁 SEIKETSU,178,5S：素养,养成习惯，三守原则：守纪律、守时间、守标准。培训及沟通是工作质量的保证；人人参与，身体力行，目标一致，共同建立强大及高效率的团队。,1 清理 SEIRI,2 清整 SEITON,3 清扫 SEISO,4 清洁 SEIKETSU,5 清心 SHITSUKE,179,6S：节约,三节原则：时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥最大效能，从而创造一个高效率、物尽其用的工作场所。物品丢弃前，思考其剩余的使用价值。,6 节约 SAVE,180,7S：安全,维护人身、财产不受侵害，创造一个零投诉，无意外事故发生的工作职场，全员参与、勿以恶小而为之，排除隐患。 三重原则：重视生命、重视制度、重视预防 ！,6 节约 SAVE,7 安全 SAFETY,181,对工作结果负责！ 对工作过程负责！,与您一同创造 贵公司发展史上的奇迹,德信诚,
