1、大连万达集团战略管理分析一公司介绍大连万达集团创立于 1988 年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产 3800 亿元，年收入 1866 亿元，净利润 125 亿元。已在全国开业85 座万达广场、51 家五星级酒店、1247 块电影银幕、75 家百货店、81 家量贩 KTV。2012 年 5 月 21 日大连万达与全球第二大院线集团 AMC 签署并购协议，万达以 26 亿美元并购 AMC。北京时间 2012 年 9 月 5 日凌晨，万达集团宣布完成对 AMC 娱乐控股公司价值26 亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。万达集团 2013 年收入 1866 亿
2、元，创造连续 8 年增长 30%。2014 年 12 月 23 日，万达商业地产在港交所挂牌上市。2015 年万达集团资产达到 6340 亿元，年收入 2901.6 亿元。二企业愿景汇聚科技精华、缔造百年万达三企业使命产业报国，奉献社会四企业目标以质求存、诚信共赢、创新发展、品牌致胜五外部环境分析1.宏观环境分析（PEST 分析）(1)政治和法律环境1)商业地产相关限购、房产税、公积金、保障房、土地制度的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展，特别是“新国五条”的出台，对商业地产而言是一针强心剂，将进一步促进商业地产投资需求。 城镇化作为 2012 年的热门词汇，更是直接推动商业地产
3、在三四线城市的繁荣。十八大报告提出了新四化，要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展，推进经济结构战略性调整。 我国经济发展重点转向消费和内需上，这位商业地产的发展带来了机会。城镇化推动了城市综合体、旅游商业、文化产业的开放，促进了各商家在三四线城市布阵。2)酒店、文化旅游相关国务院关于加快发展旅游业的意见（国发200941 号）对旅游业提出了全新的定位，指出把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业的宏伟目标。国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要（2012 年）指出，要“积极发展文化旅游，促进非物质文化遗产保护传承与旅游相结合，提升旅游的文化内涵，发挥
4、旅游对文化消费的促进作用。确定重点发展的文化产业门类，推动国家数字电影制作基地建设、国产动漫振兴工程、“中华字库”工程等一批具有战略性、引导性和带动性的重大文化产业项目。国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。(2)经济环境2012 年人均 GDP 超过 36000 元，为零售业的快速发展打下了良好的基础。 政府“十二五”规划大举刺激消费水平的提升，预计中国消费品消费总额到 2015 年可以达到 32 万亿人民币，为商业地产的发展提供了前所未有的机遇。国民收入逐步增加，人民生活水平显著提高，加上五一、十一等长假以及便利的交通，使得文化旅游
5、业发展形势良好，具有很美好的发展前景。 从 2000 年至今，中国电影发生了巨大变化：2000 年全国电影票房只有 9.6 亿元，2010 年突破 100 亿元；2000 年国产电影只有 83 部，2010 年突破 500 部；2000 年国产电影的票房只有 4.6 亿元，2009 年达 35.1 亿元；中国电影院在 2000 年是 1000 家，2010 年近2000 家；全国电影银幕 2002 年是 1019 块，2010 年已近 5000 块，截止至 2013 年这一数字依然在持续攀升。(3)社会文化和自然环境人口总量进行保持低增长，劳动年龄人口比重出现下降。 老年人口增加，中壮年人口减
6、少，对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老年地产发展的空间。城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。 解决城市人口吃、穿、住、行的房地产、交通、零售、休闲娱乐等相关产业将会得到巨大的发展机会。(4)技术环境房地产日益向绿色、环保、节能、智能化等方向发展，这就促使房地产企业要跟上技术变革的步伐，不能掉队。企业要注重在开发项目中引入技术因素，包括采用新型建筑装饰材料，提高采暖、制冷、照明、通风效果；积极利用太阳能等清洁能源；科学规划，实现再生资源循环利用等措施打造品牌形象，发展低碳经济。由于现代科技特别是数字存储技术和网络技术的应用及创新，为文化产
7、品提供了前所未有的大规模传播的能力，缩短了文化产品从创意到实现所需的时间，使生产管理、传播和销售变得更为迅捷简便。先进的计算机、网络技术和电子交易技术在传统百货业的推广和运用，已经使得百货连锁企业实可以实现全国门店统一管理的数据中心，信息化建设让高度智能化的数据处理中心，IDC，可以满足多层次，跨区域的连锁经营，并对内外合作伙伴实现数据共享。2.竞争环境分析（五力模型）(1)供应者根据供应商议价能力的强弱可将房地产企业的供应商分为两类：议价能力较强，主要包括政府和银行；议价能力较弱，主要包括原材料供应商、建筑公司等。政府：土地的稀缺性及政府对土地的完全垄断使得土地供给缺乏价格弹性，因此房地产企
8、业在和政府的谈判中处于下风，必须以较高的成本获得土地使用权。银行：作为房地产企业资金供应商，是在政府政策指导下，控制着向房企贷款的主动权，包括贷款规模、时间长短、利率高低等等，所以货币供应的情况将对房地产市场的发展起着重要的作用。原材料供应商、建筑公司：相对于原材料供应商、建筑公司等，房地产企业处于供应链的核心位置，所以原材料供应商、建筑公司等的议价能力较弱，房地产企业可以压缩成本。百货供应商：万达与众多知名品牌和服务提供商建立了良好合作关系，共存共荣(2)现有竞争者竞争领域 竞争者房地产新加坡嘉德置地集团、恒隆地产、新鸿基地产、太古地产、华润置地、中粮地产电影华谊兄弟百货一是国内百货连锁对手
9、竞争：如王府井百货、新世界百货、华联、银泰百货、大商百货等。二是外资连锁百货竞争对手：如新加坡的百盛、巴黎春天百货等。三是强势单体百货竞争对手：如燕莎、翠微等。四是地方性百货公司。(3)潜在入侵者竞争领域 潜在入侵者房地产苏宁酒店暂无电影暂无百货1、零售业是广大消费者直接面对面的终端行业，很多有实力的企业，也希望从中分到一定份额，比如品牌服装企业成立的下游品牌专卖店，甚至成为综合大卖场。鞋类企业成立的专卖店。电器类成立的电器背景的综合大卖场，如苏宁、国美等。2、大型综合超市是今后中国零售业和百货连锁企业发展的最佳领域，因为他们符合目前中国城镇居民消费廉价化倾向的特征，在竞争中具有明显成本优势和
10、购物便利的特点。如乐福超市、沃尔玛超市、永辉超市等等。(4)替代品竞争领域 替代品房地产 暂无酒店 暂无电影 网络视频媒体、家庭影院百货 天猫、京东等电商(5)买方房地产：目前我国的房地产市场供不应求，属于买房市场，消费者议价能力较弱，酒店和百货：对消费者来说，可选的酒店和商场很多，更换一个酒店和商场几乎没有成本电影：消费者议价能力较弱，但可以通过团购网站购买打折的票。六内部环境分析1.企业核心竞争力公司已打造“万达院线”、“万达电影城”品牌，成为行业龙头并拥有高度市场声誉。公司依托于可复制的跨区域扩张能力、超强的连锁经营能力、持续的创新经营能力、强大的电子商务平台及优秀的企业文化等，构建核心
11、竞争力。可复制的跨区域扩张、强大的连锁经营能力万达院线旗下影院分为承租万达商业地产开发的万达广场项目和承租非万达商业地产开发的商业项目。公司作为万达广场影院业态的唯一战略合作伙伴，依托于万达广场的快速扩张在全国范围内拓展。非万达物业影院项目的拓展，公司已经建立完整的选址、设计及建设一系列标准，拥有专门的影院建设团队，保证旗下影院建设品质的一致性。公司与旗下影院为纯资产联结关系，采取直营连锁方式经营，已经实现了强大的院线总部管理；高效的执行能力，规模化的运营能力和创新的营销能力，能保证连锁经营的品牌形象和盈利能力。持续创新的经营能力、领先的电子商务平台万达院线已经在电子商务领域取得卓越成绩。万达
12、电影网新版 2011 年 5 月上线，已完成综合性支付平台的搭建；万达电影手机客户端以及 WAP 网站的同步上线。截至 2014 年 6月底，万达电影网浏览量共计 4.74 亿次，访问用户数约 6,904 万，网站注册会员约 1,097万人，重要档期网上票房销售占比接近 45%。在产品营销方面，公司充分利用新媒体平台，实施线上营销、品牌营销、互动体验式营销等多种营销方式，不断创新；在放映技术方面，公司于 2012 年推出了自有巨幕品牌“X-Land”放映系统，通过集成一系列领先电影放映工艺技术，从银幕、音响、分辨率、3D 效果等方面为观众提供高端观影体验；在影城设计方面，公司不断创新设计理念和
13、设计风格，融入文化、时尚、娱乐等独具电影气质与个性的多重元素，用心为观众创造良好的观影氛围。领先的品牌影响力与企业文化公司及下属影院全部使用“万达院线”、“万达电影城”品牌，具有广泛的市场影响力。公司高度重视企业文化和团队建设，视人才为核心资本，2013 年全年培训 27,586 课时，80,523 人次，培训全员覆盖率达 100%。2.产业链分析万达成功的秘诀离不开模式上的创新：做全产业链在外界看来，定下了全产业链世界第一目标并加速前进的万达，其发展的速度和规模，放在世界不动产领域任何一个发展阶段，也绝对是一个奇迹，那万达的“秘方”是否也像可口可乐一般，必须被锁在保险柜里秘而不宣呢？答案显然
14、是否定。在王健林看来，万达的模式创新并不是什么高度商业机密，而是一种“做法”。用一句话来概括万达商业地产成功，就是对商业模式的流程再造。其实万达做的事情是传统产业，购物中心也有 60 多年的发展历史，万达在中国一下子把购物中心做得这么好，拓展的这么快，主要是万达在传统产业里面吸取了别人的做法，并因地制宜的把整个流程进行再造。王健林进一步解释道，国外开发商业地产的是金融企业，一般是金融企业发信托基金牵头，再以比较明细的社会分工去打造项目，建造、招商、管理选用不同的专业公司。但国内目前还不具备这样的专业氛围，万达的做法是成立自己的规划设计院、开发公司和商业管理公司和自己的开发公司，把上中下游结合在
15、一起，慢慢积累形成一个完整的产业链，完成对传统商业的做法的流程再造。这样做好处是开发或管理中发现的问题可以及时反馈给规划院，立刻改进，例如过去洗手间设置的不合理，现在都放在了楼梯附近，小小一点的细节能带来产品竞争力的提升。王健林表示，这是万达商业模式再造，是别人没有办法模仿的核心竞争能力，国内大部分做商业地产公司还无法做到全产业链，更没有自己强大的管理团队。3.SWOT 分析SWOT 分析即强弱机危综合分析法，是市场营销的基础分析方法之一，S 即优势(Strengths)、W 即劣势 (Weaknesses) 、O 指的是竞争市场上的机会(Opportunities)、T 指的是威胁(Thre
16、ats)，通过对企业面对的优势、劣势、机会和威胁全方位的分析，明确企业在市场竞争中的位置，从而制定企业的发展战略。下面将依托 SWOT 分析法进行分析。(1)优势分析（S） 1)最优品质与恒久价值 无论何种产品与服务，最优品质始终是企业的核心价值。对于最佳品质的不懈追求，使万达集团在市场上赢得恒久的信赖。在优质地段发展最具国际水准的物业项目，提供最专业的优质管理服务，使资产价值得以恒久保持。万达集团的商业管理公司无疑是这一优势的最好保证。万达商业管理有限公司，是中国目前管理面积最大的专业公司。 2）多元化业务发展项目 分散投资策略，平衡风险 万达集团是以多元化发展策略为主的代表企业之一，万达集
17、团的业务结构主要是以商业地产、文化产业、百货、酒店为核心主业，专业的商业规划研究院、商业管理和娱乐投资为辅的多层次格局发展策略。多元化业务发展的优势是可以分散投资风险，抓住市场机会，满足市场中不同的需求。不同的业务之间可以互利互长，当市场变化导致某业务受到不利影响时，其他的业务仍可以起到支撑的作用。 3）与政府保持良好的合作关系 万达集团透过与中国各级政府的全面合作，投资于政府与地方的重点项目，务求达到互惠互利，携手建设的目标。万达集团与中国多个地方政府签订多项不具约束力的全面合作协议，合作发展该等地区的基础建设、房地产及旅游项目，其涉及签署的全面合作协定的城市包括全国的 29 个省、市、自治
18、区。万达集团掌门人王健林，身兼全国政协常委、中国工商联副主席等数个社会职务，这些，也为企业与政府保持良好的合作关系奠定了基础。 4）雄厚的资金支持 万达集团于 1988 年创立，经过二十多年的经营与发展，集团的核心业务已由最初的房地产拓展至商业地产、酒店投资、基础设施、文化、旅游等领域。万达集团是中国商业地产的旗帜。万达集团依托万达广场这一强大的品牌优势和融资平台，经过多年的成功运作，已经获得包括中国银行、建设银行、工商银行在内的 7 家国字号银行和商业银行的总对总的授信服务，特别是近两年，万达集团发行的私募基金，更是开创了中国金融市场高回报的先河。拥有雄厚的资金作为后盾，无疑为万达集团商业地
19、产的发展提供了最稳健的保障。(2) 劣势分析(W) 1）资金链存在一定风险 资金链是指维系企业正常生产经营韵转所需要的基本循环资金链条，即现金资产现金（增值）的循环。 众所周知，商业地产开发需要巨大的资金投入和长时间的资金占用，商业地产项目的经营要经过 2-3 年过渡期才能趋于成熟，在这一期间内随时可能面临调整和亏损。资金链是否顺畅对于商业地产企业至关重要。 万达集团较为注重长期性和多元化的投资，这将占用相当大的一部分资金，因此对其资金链的顺畅有一定的影响。同时，由于其在一线城市的商业地产项目受到土地政策等相关不确定因素的影响，开发速度有放缓的趋势，这也对其资金的回流产生一定影响。 2）集团跨
20、区域发展，管理存在困难 万达集团在中国内地实行跨区域发展策略，业务覆盖了北至哈尔滨、南到广州、西到银川、东到福建等全国各大区域。跨区域发展的模式给集团的管理造成了一定困难。万达集团管理采用的是扁平化的集权管理，控制力很强，但自主性很弱，不利于发挥各城市公司的主观能动性。集团下设的项目管理中心，对各城市公司进行操作导向的管控模式，使其经营一体化，利于成本控制，共享中央业务系统。以上管理模式有利于资源整合，运营效率提升，但同时也存在一些问题，诸如难以形成主动型的业务策划，不利把握机会；城市公司缺乏法定地位赋予的权利进行公司化的经营等。 (3) 机会分析(O) 中国经济的持续发展、城市化进程的加快推
21、进、商业地产的强大资本功能，都为商业地产的发展创造了良好的时机。万达集团在当前时期需要紧紧抓住机会，谋求更大的发展。1）联合发展模式 万达集团商业地产的宏伟蓝图已经制定，为今后的发展打下良好基础。在不远的 2012年，万达集团要与世界 500 强比肩，成为全球性企业。万达集团以集团内旗下子公司捆绑的方式推动商业物业的扩张，而地产是这一模式承上启下的“中间环节”。地产作为产业链中的中间环节，处于核心地位，带动、百货、酒店、文化等相关产业共同发展，这种联合发展的模式是万达集团的竞争优势和发展机会之所在。 2）区域整体开发，获取长期经营和发展优势 万达集团的项目进行区域整理开发的比较多，通过长期投资
22、与长线发展，以“地产+商管+百货+酒店+文化”全方位开发，获取长期经营和长远发展优势。目前在很多城市已形成基本布局。 3）注重长期开发而非短期盈利，注重品牌建设 万达集团一直以来注重长期的开发和长期的利益，以此为指导思想，它的业务布局和项目注重长线而不是短期利益，它所投资的领域发展空间都很强，具备发展后劲。另一方面，它注重品牌建设，在消费者心中树立了良好的品牌形象与品牌美誉度，与消费者建立了良好的情感沟通，为其今后的扩张与发展打下坚实基础。 (4) 威胁分析(T) 1）资金风险 商业地产与住宅地产不同，住宅开发可以在完成之后，立刻将资金转移到新的项目之中。而商业物业则需要长期的经营管理，保持商
23、业物业价值并使其增值。因商业地产占用的资金量相当庞大，涉足此领域的企业会选择融资或者贷款的方式来获得所缺资金的部分。举例来说，万达集团仅在沈阳铁西万达广场项目就投资了 60 多亿元，经过 18 年方收回成本，可见商业地产需要长期而稳固的资金支持。在市场经济良好运转的时候，资金可以良性运转；当经济危机来袭，货币政策收紧的时候，资金链可能受到威胁，具有一定风险。如何最大化的规避资金的风险，是万达集团面临的一个挑战。 2）企业内部的资源整合 万达集团是典型的“地产大鳄+商业巨头”的模式，采取的是集团内“地产+商业”的运作模式，地产商与商业运营商同属一家母公司，在同一平台下产业整合和开展多元化业务。这
24、种模式可以最大限度的整合集团资源，与此同时也存在风险。集团内部各城市公司在项目对接、人员合作是否顺畅？目标是否一致？利润划分上是否意见统一？在集团内部存在重小团体利益，而轻视整体利益的情况，特别是商业地产为了满足商家的商务条件和房产条件的要求，建设过程中存在着大量的拆改，各系统之间的矛盾如何规避？如何风险共担？万达集团需在集团内部管理和协调上规避此风险。 3）受政策影响，部分项目推进较缓慢 商业地产需经历选址、开发、运营等多个阶段，由于其对城市发展影响较大，它的规划需要与城市规划良好的结合，国家和政府的各项宏观调控政策对其都会有较大影响。城市发展与拆迁的矛盾一直是困扰我们的大问题，万达集团面临
25、同样的问题，部分项目因拆迁或挡光补偿的影响推进缓慢，甚至已经致使部分项目停滞，存在着限制其资金流和整体计划推进的情况。 4）速度之殇，已经影响到万达品牌 万达集团的高速发展，在业内已经传为佳话，甚至被奉为神话。但是，违背客观规律的追求高速度，质量一定会为进度埋单。在北方的某城市，因为追求进度，在冬季零下 20度，没有任何的措施，仍然进行室内装修，结果可想而知。此事已经被炒作的沸沸扬扬，严重影响了万达品牌。 七、万达的职能层战略万达的团队建设是比较有特点的，它采用有别于一般企业团队建设的方法，提出了“招才、培才、猎才、用才”战略，最大限度地聚拢了人才，形成一种人才的合力。1.公司员工数量、专业构
26、成万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约 600 人，平均年龄 36 岁，全部具有大学本科以上学历，硕士、博士占员工总数的 50以上，管理层全部具有硕士以上学历。2.招才途径及原则途径（1 ）集团常年在北京、广州、上海等一线城市举行招聘会，平均每年在全国要搞 3 次大型的招聘，每次招聘会都达到上百万元的投入。（2 ）万达已经与清华、同济、北京林业大学等高等学府签订了教育赞助协议，每年这些院校都会向集团输送 3 0 名以上的硕士、博士。原则（1 ）在外部招聘方面，除了初筛、面试、综合考试之外，还有背景考核。特别是对于关键岗位备选人才的考核，不放过任何细小环节。各分公司的总经理，所
27、有他们以前的工作单位，甚至在校学习情况都会去了解。（2 ）除了营销人员可以是本科生外，其他部门必须是硕士、博士。3.培才方式（1 ）集团每年都投入数百万元进行员工培训，聘请国内一流专家、学者、企业家授课，全面提升员工综合素质。（2 ）对中高层管理人员进行 M B A 工商管理培训，使万达集团积聚了强大的发展后劲。（3 ）建立职业经理人培训中心。4.用才原则（1 ）关爱有加；（2 ）充分信任；（3 ）大胆授权。5.留才手法（1 ）给员工好待遇。万达集团的员工工资在全国房地产企业中名列前茅，老总级的年薪都超过 1 0 0 万元，还有期权等。（2 ）给员工创造宽松的企业环境。（3 ）建立较好的激励机
28、制和固定的培训计划，放手用人。八、万达战略转型1.第一次转型是在 1993 年，彼时，王健林刚刚带着万达团队从老本营大连转战广东，通过这次转型，万达实现了从一个区域公司向全国公司的转变。2.第二次转型是在 2000 年，通过转型，万达从一家单纯的房地产公司，开始转向其他领域和产业。3.第三次转型是在 2006 年，万达开始着力于集团在物流行业的发展，而通过转型，万达也开始形成成熟完善的企业文化和未来发展战略。4.第四次转型则是从 2015 年开始，当时万达的转型目标主要是为了实现国际化，将万达在未来发展成为一家国际型的综合性公司铺路，这次转型主要内容是转向服务业为主的企业，包括万达集团的转型和万达商业地产的转型。万达集团转型可分为两方面，从空间上看是从中国企业转型为跨国企业。万达宣布了 2020 年发展目标：资产 1 万亿元，收入6000 亿元，净利润 600 亿元，成为世界一流跨国企业。从内容上看，万达将去房地产化，转型为服务业为主的企业。万达将加快发展文化旅游、金融产业、电子商务 3 个产业，到2020 年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型升级。“转型这两个字几乎伴随着万达过去发展的每一个阶段，而通过这连续四次的转型，万达得以从一家单纯的区域性地产公司，发展成如今集商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货等产业为一体的综合性龙头企业。
